工商管理案例分析(经典教程)
工商管理案例分析6
富创公司ERP物流信息化项目建设之路富创公司的前身是深圳一家小型民营企业,年销售收入不过千万。
2002年，公司与德国企业合资，正式注册成为中德合资企业，人员四五百人。
随着公司业务不断的扩大，企业生产效率低下，物流不顺畅的矛盾日亦突出，产品不能按时交货经常发生，原因是物流系统严重不顺。
主要表现在仓库对库存数据不清，采购也不能及时掌握库存数量而不能准确的确定采购量的大小，导致有时断料,有时又库存积压。
各物流单据均是电脑单机作业，未形成网络而使得各环节数据不能共享和被及时掌握。
对此,公司决定引进ERP物流信息化系统(ERP，英文名是Enterprise Resource Planning，中文名是企业资源计划系统，是建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。
)以解决上述问题。
2005年上半年，公司采购了一套ERP 物流软件系统，在各使用部门的终端电脑上同时安装。
安装和后续的系统维护均由公司原有的电脑系统工程师完成，软件供应商只做基本的咨询解答工作。
使用不到半年，该系统停止使用。
因当时在选购ERP软件时,为了考虑日后能与德国公司系统联网，所以采购的ERP系统是英文版，而在创富公司，各使用终端真正英文水平好的没几个，稍微懂点英文的也是通过针对ERP英文培训后才知道的。
经过一段时间后，人员的流动及英语水平跟不上迫使ERP系统停止使用。
同时，原电脑维护人员对ERP系统亦非专业人事，当系统出现稍严重点的故障时电脑维护人员也解决不了。
经过这一教训后，公司于2006年6月1日斥资30余万元，与神州数码科技有限公司签订了ERP系统建设项目协议书，并由神州数码公司全程担任顾问。
神州数码有限公司以出具了一份厚二十多页的ERP系统导入与建设项目书，完整的阐述了ERP项目建设的各个阶段的工作与目标。
依据该项目目标，ERP系统将于2006年12月01日正式上线运行。
神州数码公司专家团以顾问的身份全程指导着富创公司ERP项目的建设。
工商管理的案例分析范文
有没有工商管理类的典型案例啊？案例应用-- 巴恩斯医院事情发生在10月的某一天，地点在圣路易斯的巴恩斯医院。
1.这家医院的正式指挥链是怎样的？有人越权行事了吗？2.如果你是戴安娜你将如何处理这些冲突的要求呢？3.戴维斯院长能做些什么以改变目前的现状呢？参考答案：涉及统一指挥原则，弹性原则，作为黛安娜•波兰斯基的工作就是为各个部门配备护士，合理调配护士资源，各部门的护士需求不能看成是违反统一指挥原则，另外，护士的安排还要注意弹性原则，处理好轻重缓急，不能教条的按规章来处理。
管理学案例分析急！！本文全面解析了富士公司是如何趁奥运特权之势，占据国内大部分市场，给柯达带来的巨大冲击。
以供高校工商管理教学和工商管理案例知识需求者阅读参考。
富士公司自1984年取得“第23届奥运会专用胶卷”特权后，目前更以咄咄逼人的态势，硒b与柯达争夺世界上的每一1个顾客。
柯达的霸主地位受到了严重的挑战。
而在70年代，柯达曾垄断了彩色胶片市场的90%。
柯达何以落得今天的境地？直到80年代中期，日本富士公司的产品大部分在国内市场销营，占日本市场销售量的80%。
柯达公司为了使自己的产品打入了本市场，进行了大量的调查研究。
柯达很快发现，日本人对商品g遍存在重质不重价的倾向，于是制定了高价策略打响牌子，保护名誉，进而与富士竞争的战略。
他们在日本发展了交易合资企业，专门以高出富士1/2的价格推销柯达胶片，又花了7000多万美元在日本组建了照片精加工试验室和开发研究所，推出胶片彩色结“构及包装更富有日本特色的最新产品，全面地调整销售服务和强化售后服务。
经过5年的努力和竞争，柯达终于进入日本市场，这也埋下了日后富士复仇的种子。
1984年洛杉矾奥运会前夕，柯达公司的营业部主任、广告部主任等高级职员曾十分自信地认为，依仗柯达的信誉，奥运会要选择指定胶卷，非它莫属。
因而面对体育场外各厂商的激烈夺标战无动于衷，甚至认为花400万美元在奥运会上做广告有点冤枉。
工商法律案件案例分析(3篇)
第1篇一、案件背景某市XX商贸有限公司（以下简称“XX公司”）成立于2008年，主要从事各类家电产品的销售。
近年来，随着市场竞争的加剧，XX公司为了提高产品销量，采取了多种营销手段，其中包括在广告宣传中夸大产品性能和功效。
2019年，消费者李某在XX公司购买了某品牌空气净化器，根据广告宣传，该空气净化器具有去除PM2.5、甲醛等有害物质的功能。
然而，李某在使用过程中发现，该空气净化器的实际效果与广告宣传存在较大差距。
于是，李某向当地工商管理部门投诉，要求XX公司承担相应的法律责任。
二、案件经过1. 消费者投诉：李某在购买空气净化器后，发现产品无法达到广告宣传的效果，遂向XX公司提出退货请求。
XX公司以各种理由拒绝退货，李某遂向当地工商管理部门投诉。
2. 工商部门调查：接到消费者投诉后，当地工商管理部门对XX公司进行了调查。
调查过程中，工商部门发现XX公司在多款家电产品的广告宣传中存在虚假宣传行为，包括夸大产品性能、虚假对比等。
3. 证据收集：工商部门收集了李某的购买凭证、产品说明书、广告宣传资料等相关证据，并对XX公司的相关人员进行询问。
4. 调解协商：在工商部门的调解下，XX公司与李某进行了协商。
XX公司承认了虚假宣传的事实，并表示愿意退还李某的货款并给予一定的赔偿。
5. 行政处罚：根据《中华人民共和国广告法》等相关法律法规，当地工商管理部门对XX公司进行了行政处罚，包括罚款、责令停止发布虚假广告等。
三、案件分析1. 法律依据：- 《中华人民共和国广告法》第二十八条：广告不得含有虚假或者引人误解的内容，不得含有虚假宣传产品的性能、功能、质量、成分、产地等信息。
- 《中华人民共和国消费者权益保护法》第二十五条：经营者提供的商品或者服务不符合广告宣传内容的，消费者有权要求经营者履行退货、更换、修理等义务。
2. 案件焦点：- XX公司是否构成虚假宣传？- XX公司应承担何种法律责任？3. 案例分析：- XX公司在广告宣传中夸大产品性能，误导消费者，其行为违反了《中华人民共和国广告法》第二十八条的规定，构成虚假宣传。
工商管理案例分析格兰仕范文
工商管理案例分析格兰仕范文第一篇：工商管理案例分析格兰仕范文格兰仕成本领导战略研究作为已被全世界公认的“全球制造”的格兰仕，在整合世界一流的生产线、一流的技术、工艺、管理过程中，只是成为一个全球性生产制造基地，再与众多跨国公司合作，利用各自的比较优势，构筑一流的生产水平、一流的品牌、一流的全球市场网络，格兰仕在全球产业链中间扮演的生产制造的角色，生产制造出来的全球最优秀的产品，同时又是相对成本最低的产品。
薄利多销、货真价实、价廉物美永远是格兰仕要努力追求的方向和努力拼搏的目标。
这种通过合理整合全球家电产品生产力的方式，不仅大大降低了成本，而且成功地甩掉了市场风险、固定资产投资风险等“三大风险”，平衡地并购了全球多家家电企业，顺利地实现了资本、市场的同步扩张，从而使自己能够在一轮轮价格战中始终立于不败之地。
格兰仕不仅运用高明的策略，更在经营理念的指导下，以一种“苦行僧”式的方式在要求自己，将“成本意识”贯彻到做每一件事的过程中。
根据战略大师迈克尔•波特的研究，总成本领先、集中化和差异化是三种基本的战略类型。
每个企业都可以选择总成本领先战略，却很难获得像格兰仕那样低得无人企及的成本优势，差别正在于格兰仕人贯彻总成本领先战略时的苦行僧风格。
一、规模化规模化带来了格兰仕首要的策略性成本优势。
由于规模的优势，格兰仕得以大幅度降低很多成本，如采购成本，供应商给予一个大客户、乃至对自己经营状况有决定性影响的买家提供的价格与给予一个普通的客户的价格当然差别很大。
而格兰仕的研发也极大得益于格兰仕的规模，由于有每年差不多1500万台的规模，格兰仕虽然每年在微波炉上投入4－5亿元的研发费用，但分摊到每台微波炉上不过20多元，而如果一个企业的生产规模只有格兰仕的十分之一的话，同样的研发费用分摊几乎吃掉了一台微波炉的价格。
格兰仕１９９３年进入微波炉产业，到１９９６年，微波炉产量增至６０万台。
从这年开始，格兰仕在全国掀起了大规模的降价风暴，当年降价４０％。
工商管理案例分析
工商管理案例分析以娃哈哈公司在2021年之前的迅速开展和在新时期的转型失败为例案例：杭州娃哈哈集团成立于1987年，前身为杭州市上城区校办企业经销部，公司从3个人、14万元借款起家，现已开展成为中国规模最大、效益最好的饮料企业。
但是随着中国饮料市场的蓬勃开展，在2021年以后，中国的饮料品市场迎来了百花齐放的局面，大量舶来品牌的涌入，加上无数外乡新兴饮料品牌如雨后春笋般一一涌现，对于一直以来是中国饮料产品龙头企业之一的娃哈哈公司来说无疑是一次巨大的挑战，面对这样的局面，宗庆后就曾公开表示，要“再造一个娃哈哈〞，并将 2021 年的营收目标定为 1000 亿元。
但是，营收的持续下滑，宗庆后离他的千亿营收梦想相去愈远。
近年来，为了实现其千亿目标，“多元化〞探索成为宗庆后继“饮料大王〞后的另一个标签。
宗庆后曾对记者表示，娃哈哈在饮料行业已经做大做强了，是一个龙头企业，很难实现千亿规模的目标，所以要过多元化来实现。
他斥资 17 亿元投资娃欧商场，定位于满足中国中产阶层消费趋势，销售知名度较低的欧洲品牌，甚至还方案 5 年内在全国开设 100 家连锁店。
甚至一度要到澳大利亚开采铁矿，放弃后又方案在西澳大利亚建养牛场和奶粉厂。
此外，娃哈哈还试水了童装、乳业、酒业，重金砸向商业零售等，以宗庆后的思路，是利用娃哈哈的品牌和过程积累的渠道优势，嫁接新进入的产业方向上，快速实现合力，完成多元化布局和突围。
但是最终尝试下来，多元化全部被打上了“失败〞的烙印。
根据娃哈哈公司在2021年之前巨大成功和在10年之后的转型失败，我从娃哈哈公司的工程管理方面对其进行分析。
一、工程管理制度娃哈哈的工程管理模式承接绝大多数国产企业的方式，即集权、军事化管理，其中最为典型的就是宗庆后的家长式管理，在这种管理模式下，娃哈哈在执行力和生产效率上到达了极致，而在工程的管理上，娃哈哈集团的工程组织设置不同于一般的集团企业，在娃哈哈的工程管理制度上，工程经理人并没有对工程的高度决策能力，整个工程需要由公司总经理，也就是宗庆后决策批准，这样的制度决定了总经理权利的高度集中，也保证了各个工程在管理运行上的制度严谨和高效统一。
工商管理案例分析.part2 工商管理 案例 加勒比海盗 管理 电影
3.2.7 有效沟通的实现
明了沟通的重要性，正确对待沟通。 培养“听”的艺术。 创造一个相互信任，有利于沟通的小环境。 缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息的畅通
无阻和完整性。 建立特别委员会，定期加强上下级的沟通。 组成非管理工作组。 加强平行沟通，促进横向交流。
2.4 诺林顿准将
一古 个板 野的 心贵 勃族 勃 的 军 人
3 典型事件分析
3.1 从生死大战中看管理
1 第一次交锋——发现敌踪
伊丽莎白、威尔逃离金银岛，和吉伯斯一起驾驶拦截 号去一个相对安全的海域。但是巴布沙带领黑珍珠在 后面紧追不舍。黑珍珠号是加勒比海上最快的船，很 快就发现拦截号的踪迹。同时威尔也发现了黑珍珠的 身影。 伊丽莎白建议杰伯斯利用拦截号吃水浅的优点，全力 驶往浅滩。杰伯斯略一考虑就采用了伊丽莎白的建议。
威尔救出伊丽莎白后，杰克落入巴布沙之手。巴布 沙命令杀掉杰克，杰克抓住众海盗想解除诅咒的心 态，告诉他们自己知道谁的血能帮助他们解除诅咒， 从而产生了第二次谈判。谈判内容外为：杰克希望 将巴布沙扔到一个荒岛，让他看着杰克和众人驾船
离开，然后再告 诉他们所需要的 人的名字。很显 然杰克的谈判不 会成功。最终结 果是杰克被扔进 大牢。
3.1 从生死大战中看管理
于激励方面我们如下解析： ◇首先回顾激励的定义：
激励指为了激发组织成员的动机， 创设各种满足其需求的条件，使 组织成员产生实现组织目标的特 定行为的过程。
1. 根据不同员工的不同需求， 激励员工。
本案例中的员工是一群在加 勒比海上兴风作浪的海盗。 但是对于黑珍珠号和拦截号 两艘船上的员工来说，他们 的需求有很大的差别。
MBA工商管理案例分析(1)
危机蕴含转机——叶萍服装店案例分析结合对叶萍服装店发生的问题的案例及分析，我们制作出下面的SWOT分析矩阵：我们认为，对叶萍服装厂的改进及发展规划可以分为4个方面，依次为：管理，生产，创新，及其他.管理一，高层管理二，中层对员工的管理我们先对高层管理加以分析。
叶萍服装店出现这种困境，与吕叶萍不是不无关系的，而是关系紧密。
吕叶萍在管理过程中，自己所涉及的管理面过广，她参与的有服装设计，同客户谈判，选取布料等工作，可是作为一名管理者，她却没有把自己放在管理者的位置上，一个企业的强盛，并不在于经理会多少项工作，经理其实只需要会管理下属就足够了,下面借用德鲁克在《卓有成效的管理者》中的一段话，谈谈高层管理者所应具备的特征。
高层管理者特征：①重视目标和绩效；只做正确的事情。
②一次只做一件事情，并只做最重要的事情；他极为审慎地设定自己的优先顺序，随时进行必要的检讨，毅然决然地抛弃那些过时的任务，或者推迟做那些次要的任务；他知道时间是他最为珍贵的资源，必须极为仔细地使用它。
③作为一名知识工作者，他知道自己所能作出的贡献在于：创造新思想、远景和理念；他的原则是：我能作哪些贡献？为了达成整体目标，我如何激励他人做出自己的贡献？他的目标在于提高整体的绩效。
④、在选用其他高层管理者时，他注重的是出色的绩效和正直的品格。
他能敏锐地感觉到为一个关键职务选用人才，是一项非常艰巨的任务。
卓有成效的管理者也知道，还没有人能永无过失。
他知道人无完人。
即使是最有能力的人也有弱点。
他关心的是一个人能做什么，而不是他不能做什么。
他致力于充分集中人员的知识和技能，利用这些优势达成组织的目标。
⑤、他知道增进沟通的重要性；他有选择性地搜集所需要的信息。
他知道有些事物不能被量化，而过多的信息会导致混淆和混乱。
⑥、他只做有效的决策。
⑦、他专注于自己的上层管理对整个企业的统筹。
德鲁克的这些话给我们一些启示，真正的管理者应该是什么样子的呢？如第七点所说的，应该做好对整个企业的统筹。
工商管理成功案例分析报告
工商管理成功案例分析报告没有规矩不能成方圆,因此,做什么事情都要讲究规矩,每一个企业也都有自己的一套体系,无论是什么样的企业都要讲究一定的管理。
只有经过良好的管理,才能使得企业健康的运营下去。
下面为大家推荐工商管理成功案例分析报告,朋友们可以借鉴。
一、案例概要㈠案例来源:老师课堂指定资料㈡案例内容概要:穆藕初作为我国近代引入西方科学管理法的第一人,在漫长的实业管理过程中一直致力于实践和推广科学管理法。
从穆藕初管理思想形成的历史条件和社会背景入手,运用大量史料详尽地介绍了穆藕初管理思想的发展线索,从历史的角度展现了穆藕初一生都在积极介绍西方科学管理思想,并将其与中国的具体企业实践相结合。
他既不拘泥于已有的现成理论,也不囿于中国多年的固有成见,勇于学习,大胆实践,不断地探索和创新,为中国近代管理思想的发展作出了卓越的贡献。
通过对他一生管理思想发展变化的梳理,可以更好地了解中国近代西方科学管理思想的引入和传播过程,把握中国近代管理思想发展的线索。
二、案例分析及对策㈠案例中发现的问题1、穆藕初先生为什么非常重视工厂的耗材、工时、产量的定额与统计工作?企业管理的基础工作包括哪些内容?他们对管理的重要性如何?2、管理工作的各种报表和统计表对实现控制起到什么作用?3、请评价以穆藕初先生为代表的中国民族资本家的管理思想与方法。
4、对朱执信先生和陈独秀先生的批评意见、穆藕初先生的反驳意见以及扬子江的评论文章,你有什么看法?㈡管理学理论依据“泰罗制”的科学管理理论:1、工作方法和工作条件的标准化2、工作时间的标准化3、实行“差别计件工资制”4、明确划分计划工作与执行工作5、提供工资激励以提高产出水平㈢解决问题的对策1.穆藕初先生为什么非常重视工厂的耗材,工时,产量的定额与统计工作?企业管理的基础工作包括哪些内容?它们对管理的重要性如何?A穆藕初先生认为“节省时间,精神,物质”对企业有不可估量的重要性,他遵从泰罗制科学管理理论的精华思想,主张“工作方法和工作条件的标准化,明确划分计划工作与执行工作等”的思想方法,并且善于应用数学,统计学等定量化工具于企业管理中,获取利益最大化,因此穆藕初先生非常重视工厂的耗材,工时,产量的定额与统计工作。
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第二章 企业战略环境条件分析
第一节 企业宏观环境分析 一、宏观环境分析的性质与目的 二、宏观环境分析的内容 1、政治法律因素 即对企业生产经营活动具有现存的和潜在作
用于影响的政治力量，以及对企业生产经营活动加以制约 的法律、法规条文。 2、经济环境因素，即企业经营过程中面临的各种经济条件、经济 特征、经济联系等客观因素。 3、社会文化因素社会文化因素，即包括社会文化、社会习俗、社 会传统、宗教信仰、教育水平、公众价值观、道德观以及 人口统计特征等。 4、科技因素 即一个国家和地区的科技水平、科技政策、科技转 化为新产品的能力以及科技发展动向等。
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一、企业战略管理 企业战略管理是确立企业使命，根据企业外 部环境和内部经营要素设定企业目标，保证 目标的正确落实并使企业使命最终得以实现 的一个动态过程。这种管理方式的基本内容 是：指导企业全部活动的是企业战略，全部 管理活动的重点是制定战略和实施战略。而 制定战略和实施战略的关键是对企业内外环 境条件进行分析评价，并在此基础上确定企 业战略目标，并使三者之间形成动态平衡。
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销售策略
被可口可乐公司派往中东开拓市场的销售员，垂 头丧气地回来了。
销售员解释说：“我制作海报时非常自信，那里 的人还不知道可口可乐，我以为能轻松占领市场。 但我不会讲阿拉伯语，于是我用三幅画介绍我们 的饮料。第一幅画是一个人在沙漠里爬行，气喘 吁吁；第二幅画是那个人喝可口可乐；第三幅画 是那人精神焕发。制作好海报后，我就四处张 贴。”
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●机会：找出自己公司一些没有发觉的优势，这些就是 公司的机会的一部分。在评估一下未来是否有潜在的机会出 现。关键是找一找有没有自己公司现在能做而其他竞争对手 有还没有做的领域。
SWOT是英文Strengths、Weaknesses、 Opportunities和Threats的缩写。SWOT分析实际上是 将对企业内部和外部条件各方面内容进行综合和概括， 进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方 法。
当公司要拓展在某一新的业务或进行新的投资前， 以及在制定销售计划时，所用的战略（决策）分析方 法之一便是SWOT分析。
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三、企业类型
1、按照企业所属的产业不同，可划分为第一产业的 企业、第二产业的企业和第三产业的企业。
2、按照财产构成不同，可划分为以下几种类型企业： （1）个人独资企业。（2）合伙企业。（3）公司。
3、按财产所有者主体不同，划分为国有企业、集体 企业、个体企业、联营企业、中外合资企业、外商 独资企业等类型企业。
第一章 企业与企业战略概论 第一节 企业概论 一、企业的概念及特征
企业是从事生产、流通、服务等经济活动，为满足社会需要并 获取盈利，自主经营、独立核算、自负盈亏、依法设立的商品 生产和经营单位。企业的基本特征是： 1、以营利为目的的商品生产和经营单位。 2、依法设立企业。 3、自主经营、独立核算、自负盈亏。 二、企业的建立 企业的建立包括生产经营要素条件和法律条件。 1、生产经营要素条件。创办企业要具备人力、财力、物力、技术 和信息等基本生产经营要素。 2、法律条件。创办企业要通过一定的法定程序，并为法要想一想自己公司在哪方面做得好。而竞争
对手在哪些方面做更好，然后实事求是地填写进去。然后 分析一下自己公司的那方面优势相对于其他公司突出一些。
●劣势：分析一下自己公司哪些方面做得不如人家的
地方。尤其分析一下自己的客户经常投诉的地方和自己公 司目前不能向竞争者提供的服务或产品。以及自己公司不 能提供的销售服务，以及公司销售队伍哪些方面没有得到 充分的满足等等。
他朋友说：“应该效果不错吧。”
销售员说：“哎，我不会说阿拉伯语也就罢了， 没想到阿拉伯人看书是从右往左看的！”
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第二节 企业所在行业分析
一、行业分析的性质与目的 二、行业结构分析 1、行业新加入者 2、现有竞争者 3、替代产品 4、购买商 5、供应商
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第三节 企业自身与竞争对手分析
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二、 企业战略管理过程 1、 战略环境条件分析 2、 战略制定与选择 3、 战略实施与控制
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第四节 企业战略管理理论的演变
一、以环境为基础的经典战略管理理论 1、企业战略的基点是适应环境。 2、企业战略的目标在于提高市场占有率 3、企业战略的实施要求组织结构变化与之相适应。 二、以资源、知识为基础的核心竞争力理论 1、选择有吸引力的、高潜在利润的产业 2、在已选择的产业中确定自己优势的竞争地位 三、以产业结构分析为基础的竞争战略理论
四、现代企业制度
现代企业制度是以企业法人制度为基础、产权清晰、 权责明确、政企分开、管理科学的一新型公司制度。 它的主要形式是股份有限公司。包括企业的产权制 度、企业领导制度，企业组织制度、企业管理制度 等规范企业内、外部关系的一系列制度。
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第二节 企业战略构成要素 一、企业战略 亨利.明兹伯格所提出的5个P观点最具有代表性： 1、战略是一种计划，即它是一种有意识、有预计的行动程 序。 2、战略是一种计谋，即企业将战略作为威胁和战胜竞争对 手的一种具体手段。 3、战略是一种模式，即战略是企业为了实现战略目标进行 竞争而进行的重要决策、采取的途径和行动以及为实现目 标对企业主要资源进行分配的一种模式。 4、战略是一种定位。即战略是一个企业在自身环境中所处 的位置或在市场中的位置。 5、战略是一种观念，即它存在于需要战略的人们的头脑中 ，体现于战略家们对客观世界固有的认识方式。
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二、企业战略的构成要素 1、产品和市场范围，它说明企业属于什么特定行业和领 域。 3、增产向量，即成长方向，它说明企业从现有产品—市 场范围向未来产品—市场范围移动的方向，即企业经营方 向主要有四种方式：市场渗透、市场开发、产品开发和多 种经营。 3、竞争优势，它表明企业某一产品的市场组合与众不同 的特殊属性，凭此可给企业带来强有力的竞争优势。 4、协同作用， 即企业内各经营单位联合起来所产生的效 益要大于各个经营单位各自努力所创造的效益总合，避免 内耗