战略管理模式-精选
战略管理的理念与模式
战略管理的理念与模式企业在竞争激烈的市场中保持竞争优势，必须通过合理的战略规划和实施来实现。
战略管理是一个高层次的、综合性的、长期性的管理活动，是企业竞争战略和管理的基石。
在全球化的市场竞争中，战略管理对于企业的长期发展至关重要。
下面将介绍战略管理的理念与模式。
1.战略管理的理念战略管理的理念是企业通过优势资源、核心竞争力和内部管理三个方面实现企业目标和长远发展。
优势资源是企业独有的有形和无形资源，包括人力资源、技术、品牌、金融和其他资源。
核心竞争力是企业在市场上具有的独特和强大的能力，包括创造识别度、品质、服务、技术创新等能力。
内部管理是企业的管理模式和文化，是整个企业体系的核心，是企业实现竞争优势和长期发展的基础。
2.战略管理的模式战略管理的模式是通过企业战略制定、执行和监控来实现企业目标和长远发展。
战略制定是企业确定优势资源、核心竞争力和内部管理的过程，确定企业的发展方向和目标，制定战略规划和实施方案，建立战略指标和战略风险防范体系。
战略执行是企业在实施战略规划和实施方案时进行的有关人员、预算、计划、责任、风险控制等工作，确保战略顺利实施，不断优化和改进战略实施过程。
战略监控是企业在战略实施过程中对战略实施效果进行监测和评估，及时纠正不足和改进战略实施过程，确定战略目标和战略决策的有效性。
3.战略管理的实践战略管理的实践是企业在具体的市场环境、行业发展及内部管理等方面运用战略管理理念和模式的具体行动。
根据企业的实际情况和市场需要，企业应该采用适当的战略管理模式和技术，如下面几种模式。
1)SWOT分析法。
SWOT分析法是一种人们常用的战略管理工具，它可以帮助企业分析自身的优势、劣势和机会、威胁，进而制定出战略计划。
通过SWOT分析，企业能够识别出市场竞争、产品优化和成本控制等方面需要进行改进的问题，并采取合适的策略进行优化。
2)波特五力模型。
波特五力模型是一种帮助企业进行市场竞争分析的重要工具。
公共部门战略管理经典模式
公共部门战略管理经典模式一、使命与愿景在公共部门中，使命与愿景是战略管理的核心，它确定了组织存在的意义和长远目标。
明确并传达组织的使命和愿景，能够激发员工的使命感和归属感，推动组织向目标前进。
二、环境分析环境分析是战略管理的重要环节，它包括内部环境分析和外部环境分析。
内部环境分析主要关注组织自身的资源和能力，而外部环境分析则考察组织面临的机遇和挑战，包括政治、经济、社会、技术等多个方面。
通过SWOT分析等工具，可以帮助组织全面了解自身及所处环境，为确定战略目标提供依据。
三、确定战略目标基于使命和愿景，以及环境分析的结果，组织需要设定明确的战略目标。
战略目标应具有可衡量性、可达成性、相关性和时限性，以确保组织能够在有限的时间内取得成果。
战略目标的确定需考虑政府政策、市场需求等外部因素，同时也应充分挖掘组织内部的优势和潜力。
四、制定战略方案为实现战略目标，组织需要制定具体的战略方案。
战略方案应详细列出组织将采取的行动步骤和计划，包括制定新政策、创新服务模式、加强与其他组织的合作等。
此外，还应为方案制定具体的执行计划和时间表，确保方案的顺利实施。
五、战略实施与监控战略实施是将战略方案转化为实际行动的过程，它需要建立相应的组织架构、制度和流程，以确保方案的顺利执行。
同时，组织还应建立战略监控机制，定期评估方案的执行情况，及时发现问题并调整策略。
通过持续的跟进和调整，确保战略的有效实施。
六、评估与反馈评估与反馈是战略管理的关键环节，它是对战略实施效果的检验和总结。
通过建立科学的评估体系，对战略目标的达成情况进行定期评估，及时发现问题并进行调整。
同时，应鼓励员工提供反馈意见和建议，不断优化战略方案和提高组织绩效。
评估结果不仅应用于指导未来的战略规划，还可以作为组织改进和发展的重要依据。
七、战略调整在战略实施过程中，由于内外部环境的不断变化，组织需要适时对战略进行调整。
通过不断地修订和优化战略方案，以适应新的形势和挑战。
战略管理的思维模式和方法
战略管理的思维模式和方法战略管理是指企业针对未来预设目标、确定战略方向，并在执行过程中，依托一系列管理模式和方法，实现企业长期发展的过程。
如何具有战略管理的思维模式和方法？这是每一位管理者都需要深刻思考和探究的问题。
一、战略管理的思维模式1.系统思维模式系统思维是将企业作为一个整体来看待的思维模式。
在进行战略管理时，我们需要将组织的各个部分组合起来，考虑它们之间的相互作用，以及整个系统的运转规律，来确定企业发展的战略方向。
2.多元化思维模式多元化思维模式是指在战略管理中，需要充分考虑多种因素的影响。
企业的发展涉及到市场、政治、经济等多个方面的因素，因此，在制定战略时，必须兼顾各项指标，不可片面追求单一指标的高低。
3.创新思维模式创新思维模式是指在战略管理中，需要注重创新。
只有持续推陈出新，才能在市场竞争中有一席之地。
管理者需要具备勇于尝试、富有创造力的思维模式，以不断推动企业的创新发展。
二、战略管理的方法1. PEST分析法PEST分析法是对企业外部环境的全面分析，包括政治、经济、社会、技术等四个方面。
利用PEST分析法，企业可以全面了解外部环境的变化，有针对性地制定战略方针。
2. SWOT分析法SWOT分析法是对企业内外部环境的分析。
SWOT代表的是企业的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）、威胁（Threats）四个方面。
分析企业的SWOT 状态，可以找到企业的核心竞争力和发展潜力。
3. 五力分析法五力分析法是指，从市场的角度，分析企业所在产业的竞争情况。
五力分别是市场竞争对手、市场供应商、市场客户、新进入市场的潜在竞争对手、替代品和服务。
通过五力分析法，可以帮助企业找到最有利的战略发展方向。
4. 波特矩阵波特矩阵是一种常用的战略管理分析工具。
它通过分析企业的内部环境和外部竞争环境，找到企业的优势和劣势，并根据市场的情况，制定适合自身的发展战略。
战略管理模式
战略管理模式在当今的商业环境中，企业面临着不断变化和不确定性的挑战，如何在这样的环境中保持竞争优势和实现持续增长成为了每个企业都需要应对的问题。
为了应对这些挑战，许多企业采用了战略管理模式。
战略管理是指企业通过明确目标，制定并实施计划，以实现长期成功的过程。
在战略管理过程中，企业需要采取不同的战略管理模式，以适应不同的市场环境和商业需求。
战略管理模式包括传统、规划、学习、以及资源为导向的模式。
一、传统模式传统模式的战略管理主要是以运营为核心，以提高效率和降低成本为主要手段，以实现企业竞争优势。
这种模式往往强调企业内部的控制和常规性程序，通过划分职责和任务、规范化流程和过程等方式，以提高效率。
这种模式的缺点是，没有考虑到市场环境和客户需求的变化，难以适应环境的变化。
二、规划模式规划模式是一种以战略规划为核心的管理模式。
这种模式在制定战略时，通常会考虑到企业内部资源的分配和目标的实现，并在这个基础上决定企业的战略方向。
这种模式的优点是明确了企业的目标、目标和路线图，有利于企业制定长远的发展计划。
但是，这种模式的缺点是往往过于强调内部的控制和计划，忽略了市场的变化和客户的需求。
三、学习模式学习模式是一种将学习和创新作为战略管理的核心的管理模式。
这种模式的特点是鼓励企业员工不断学习和发展创新思维，以完善企业的产品和服务，来适应市场的变化。
这种模式的优点是可以更好地适应市场变化，并促进企业持续的增长和发展。
但是，这种模式也存在一些缺点，例如需要较长时间的学习和适应，成本较高等。
四、资源为导向的模式资源为导向的模式是一种以资源优化和配置为核心的管理模式。
这种模式的特点是尝试将企业的资源与市场的需求相匹配，以实现企业的长期增长。
这种模式的优点是可以更好地适应市场的需求，并利用企业的资源来实现优势。
但是，这种模式的缺点是容易出现资源浪费和过度投资，影响企业的长期发展。
结论在不断变化且充满不确定性的商业环境中，如何选择适应的战略管理模式以实现长期增长成为了每个企业都需要应对的实际问题。
企业战略管理模式
企业战略管理模式随着市场的竞争日益激烈，企业面临着来自内部和外部环境的巨大压力。
为了在竞争中取得优势，企业需要制定有效的战略管理模式。
本文将探讨企业战略管理模式的意义、要素以及实施方法。
一、战略管理的意义战略管理是指企业在不断变化的环境中制定、实施和控制战略的过程。
它帮助企业明确目标、理清思路、协调资源，从而使企业能够适应环境变化、抢占市场先机。
战略管理的意义主要体现在以下几个方面：1.帮助企业明确发展方向：通过制定战略，企业可以明确自身的发展方向，避免盲目经营。
2.提高资源利用效率：战略管理可以帮助企业合理配置资源，使其能够更好地利用有限资源。
3.优化组织结构：战略管理可以促使企业对内部组织结构进行优化，提高工作效率，提升员工士气。
4.应对市场竞争：战略管理可以帮助企业进行市场分析、竞争对手分析，制定相应的竞争策略，提升市场竞争力。
二、战略管理的要素企业战略管理包括战略制定、战略实施和战略控制三个要素。
1.战略制定：战略制定是企业战略管理的第一步，包括确定企业的愿景和使命，分析内外环境，明确企业的发展方向和目标。
2.战略实施：战略实施是将战略转化为具体的行动计划的过程。
它包括资源配置、组织管理和业务流程设计等方面。
3.战略控制：战略控制是对战略实施过程进行监控和评估，以确保企业的战略目标能够实现。
它包括制定绩效评估指标、进行监测和评估，并及时调整战略。
三、市场导向战略管理模式市场导向战略管理模式强调企业应从市场需求出发，制定有针对性的战略。
它的核心思想是将市场需求作为企业战略制定的基础和方向。
在市场导向战略管理模式中，企业应进行市场调研，了解顾客需求和竞争对手的情况。
在此基础上，制定相应的市场定位和市场策略，以满足顾客需求并占领市场份额。
市场导向战略管理模式对企业有以下几个方面的影响：1.强调顾客导向：企业需要关注顾客的需求和意见，通过不断优化产品和服务来提高顾客满意度。
2.注重市场竞争力：企业需要制定竞争策略，把握市场机会，降低市场风险，提高市场份额。
战略管理模式
战略管理模式：理性规划、型渐进模式、组织性学习策略九说：价值说、效率说、资源说、结构说、竞局说、统治说、互赖说、风险说、生态说企业战略的定义：企业对其自身发展所作的全局的长远的谋划战略管理过程：战略分析、战略设计、战略实施、战略实施战略管理的特点：动态性、系统性、长远性、统帅性、全局性为什么要研究战略：经济竞争的成功者总是迫使失利者从新考虑自己的行为方式和发展战略，改弦易张。
战略管理的迫切性：新技术革命、全球经济一体化、我国的经济体制改革、成功者的示范、第四产业—知识经济的兴起全球化的竞争环境：产品、服务、技术、资本和劳动可以自由地在世界各国流动。
每个企业不得不在国内市场上面临国际竞争。
不管你在何处，都是个国际贸易者。
全球性竞争的特点：追赶性竞争、淘汰性竞争全球竞争的性质：（传统模式：等级制度、自给自足、把合作伙伴当作手段、以产品为中心、以稳定为目标）(新模式：网络结构、相互依靠、把合作伙伴当作创造机会的途径、以顾客为中心、动态目标) 转型时期的中国企业面临挑战：来自行业竞争的挑战、来自国际竞争的挑战、来自体制转变的挑战、来自社会制度的挑战战略的本质：为适应外界环境不断的、持续的变化，而主动变革自己！战略分析的基本内容：宏观环境分析、行业的环境分析——行业生命周期——行业结构、企业核心能力分析宏观环境分析：政治、法律、经济、社会、科技、国际宏观环境影响企业的特点：宏观环境通过影响行业间接影响企业、宏观环境的变化，对一些企业带来负面影响，必然会对另一些企业带来正面影响新进入者的威胁：规模经济、产品差别优势、资金需求、转换成本、销售渠道、与规模经济无关的成本优势现有竞争者：竞争者的数量和实力、行业增长情况、行业固定成本或库存成本、行业的产品差别情况、行业的总体生产规模、竞争者战略目标及组织形式、行业退出壁垒替代品的威胁：价格、性能企业内部环境分析：企业资源分析、企业能力分析、企业核心能力分析企业资源分析：实物资源、人力资源、财务资源、技术资源、抽象资源企业实物资源分析：机器设备、工具仪表：适用于匹配、原材料供应、存货、能源供应企业人力资源分析：数量、素质、结构、培训、机制、与战略目标的适应性企业财务资源分析：自有资金、融资渠道企业技术资源分析：专有技术、专有知识、技术创新资源企业能力分析：技术能力、生产制造能力、营销能力、服务能力企业核心竞争力：资源、技能、综合体企业核心竞争力的条件：优胜的、持续的、不可替代的、不可迁移的、不可模仿的比较法的四个步骤：企业现有活动和功能；确定在上述活动和功能方面领先的企业；通过调查研究，弄清他们为什么领先；改进自己的活动，特别是活动过程，提升自己的能力。
中小企业实施战略管理的六大模式
中小企业实施战略管理的六大模式范本一：一、集中模式1. 定义：集中模式是指中小企业通过制定集中决策、集中资源的方式，实施战略管理的模式。
在这种模式下，企业的高层管理者将决策集中于中央机构，通过统一的资源调配和决策执行，来实现企业战略目标。
2. 模式流程：a) 制定中央决策机构：公司成立战略委员会或策划部门，负责制定企业的战略目标和发展方向。
b) 统一资源调配：中央决策机构负责统一调配各项资源，包括资金、人力和物资等。
c) 部门执行：各部门根据中央决策机构的资源调配和战略目标，执行相应的和活动。
d) 监控和评估：中央决策机构对各部门的执行情况进行监控和评估，及时调整战略和资源分配。
二、分散模式1. 定义：分散模式是指中小企业通过分散决策和资源分配的方式，实施战略管理的模式。
在这种模式下，企业的各个部门或分支机构具有较大的决策自主权，可以根据自身情况进行战略决策和资源调配。
2. 模式流程：a) 部门自主决策：各个部门或分支机构根据自身情况和需求，制定独立的战略决策和发展方向。
b) 分散资源调配：各个部门或分支机构根据自身的决策，进行资源的独立调配和管理。
c) 协同合作：各个部门或分支机构之间进行信息共享和协作，以实现整体的战略目标。
d) 监控和协调：中央管理机构对各个部门或分支机构进行监控和协调，确保各部门间的协作和整体战略的实施。
三、联盟模式1. 定义：联盟模式是指中小企业与其他企业或组织建立合作伙伴关系，共同实施战略管理的模式。
在这种模式下，企业通过与其他企业或组织进行资源共享和合作，来实现战略目标的共同实施。
2. 模式流程：a) 建立合作伙伴关系：企业与其他企业或组织进行合作伙伴关系的建立，确定双方的合作目标和利益分配方式。
b) 资源共享：企业与合作伙伴共享各自的资源，包括技术、资金、市场渠道等。
c) 协同发展：企业与合作伙伴共同制定战略目标和发展计划，并进行协同的执行和管理。
d) 监控和评估：企业对合作伙伴的执行情况进行监控和评估，及时调整合作策略和资源分配。
公司战略管理的三种系统模式
公司战略管理的三种系统模式公司战略管理的三种系统模式战略管理系统是指企业按照战略管理过程的要求而设立的战略管理组织、机构、制度等的总称。
一个战略管理系统的规范性程度随企业不同而不同。
战略管理系统的规范性通常与两个因素有非常大的关系，即企业的规模和企业所处的发展阶段。
企业家模式在这种战略决策中，战略是由一个铁腕人物制定的。
它关注的焦点是机遇，而问题是次要的。
战略由公司创始人自己左右对未来发展的判断，并在一系列大胆的重要决策中展示出来。
公司增长是主导目标。
比如，微软公司的创始人和董事长比尔犯谴适应性模式有时也称“走一步，看一步”。
这种战略管理系统模式的特点是应对遭受问题给出解决方案，而不是主动寻求新机会，决策中争论的`焦点是目标的优先次序。
适应性战略是渐进性的失去公司小步往前走，大多娄大学、大型院校、政府机构都采用这种战略决策模式。
采用这种模式的企业数量也较多。
计划模式这种战略管理系统模式涉及系统收集情报信息，总结出多种可靠战略，以及选择最合适的战略。
这种模式既主动寻求新机会，也被动响应存在的问题。
美国的美泰公司就采用计划模式。
在意识到美国以及全世界家用电器产业的变化之后，美泰公司的高层管理者通过精心的选择和决策，把公司从一个高质量的洗衣机细分市场的生产供应商转变成为所有家用电器市场的生产供应商。
有时候，一些公司也采用第四种模式，即所谓的循序渐进式，它由计划模式、适应性模式以及较小程度的企业家模式综合而成。
即这些公司高层管理者对公司的使命和目标有合理而明确的想法，但是在战略制定时，他们选择反复、交互过程，不断地探索未来，在一系列小步努力之中试探和学习，而不是一下子确定整个战略。
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对经营目的的理解
实现保值与增值最大化的主要手段是实现 利润的最大化，但是利润的最大化在下列五个 前提下才能够导致保值与增值最大化的结果： 利润的最大化不是以自有资本更大的增长为前 提的； 利润的最大化不是以资本结构恶化为前提的； 利润的最大化不是以进入自己不熟悉的行业为 代价的； 利润的最大化必须在一定的时间内实现； 利润的最大化应该主要以现金收入的方式实现；
二、集团公司总部创造价值的 方式
• 单线联系 • 链状联系 • 职能和服务 • 共享联系 • 集团的发展
1、单线的影响
集团公司以产权为基础对其下属公司战略和效绩的影响 ，而其下属公司是一个利润中心。影响的大小决定于集 团采用的集权还是分权的管理风格。影响的作用可以创 造价值，也可以减低价值。但是大多数公司的单线影响 是降低价值，因为“10%与100%”的问题。
批准和考核经营战略； 审批投资和大的支出预算； 任命董事和经理； 影响产品/市场战略； 影响价格决策； 影响人力资源开发和管理决策；
2、链状影响
链状影响： 许多集团公司通过加强下属公 司的联系创造价值。这种价值 的增加可以在相互联系的下属 公司之间（通过决策过程、结 构，政策和指导，转移价格机 制）和母子公司之间的作用实 现。这种影响所创造的价值大 多来源于降低内部交易成本。 这种影响通常被过高的估计和 很难实现价值的增加，因为“ 利益决定”问题。
• 通过增加顾客 的价值感受而 获得高于市场 平均水平的收 益。
• 通过调整行 业组合和总 部管理特点 而创造新的 哺育优势
四、以哺育优势为基础的集 团战略制定模式
现有业务组合 的特点
匹配？
现有组织结构 的特点
竞争对手 的分析
哺育/集团优势
发展趋势 的分析
业务组合的调整
组织结构优化
1、集团总部的管理特点
Linked to
Linked to Linked to
Corporate Corporation, Divisional
Performance Division & SBU Performance
3、激发集团的战略选择
1、稳定集团管理特点，调整行业 组合； 2、稳定行业组合的特点，调整集 团管理特点； 3、同时调整集团管理特点和行业 组合特点
挥，特别是整体效应 的选择，而整体的效
的发挥就能够创造很 益将会是负的。 大的价值；
集团公司存在的价值
• 基本价值应该是集 • 理想价值应该是集 团公司总部的运作 团公司总部所存在 成本应该低于集团 的净价值或者整体 公司总部所创造的 大于部分之和的部 价值。或者说取得 分应该大于其他的 了整体大于部分相 集团公司。 加之和的效果。
2、业务与组织结构的匹配产生优势
行业组合的特点
组织结构的特点
集团优势 （哺育优势）
3、匹配产生优势的理论依据
波波士士顿顿市市场场/增/增长长模模型型（（资资源源配配置置）） 控控制制方方式式与与战战略略的的匹匹配配 组组织织适适应应战战略略 文文化化与与战战略略的的匹匹配配 领领导导方方式式与与战战略略（（任任务务））的的匹匹配配（（GGEE模模
值减低的活动； 对行业的定义准确； 价值链的分析清楚； 洞察到了关键的成功因素；
汉森公司哺育优势：
1、价值创造的洞察力 公司主要从陷入不稳定状态的成 熟行业中寻求增长机会，尤其是投资过大，成本过高的 企业。这 些行业的企业会给其集团公司一个机会，即通 过严格的控制创造价值。收购多样化的公司，集团公司 可以通过将其下属公司卖出而创造价值。 2、独特的集团特点 寻找收购对象，进行收购谈判； 迅速将被收购公司与汉森公司整合；分权的管理特性， 并给管理者很高的刺激；强调财务和文化的控制；愿意 卖出任何可以赚钱的公司； 3、核心业务 成熟行业，还没有遇到技术变化的挑战； 属于基本需求的领域；比较理想的是投资回收期长，不 需要全球一体化；公司有很好的品牌，市场位置； 制造 和自然资源行业最好。
Degree of
Centralized at Centralized Decentralized
Centralization Corporate Office in SBUs
to Division
Use of Integrating Mechanisms
Extensive Synergies
Moderate Synergies
低成本收购； 进行风险投资； 重新定义自己行业； 但是，调查分析表明：以集团 为主的重组、收购并没有创造什 么价值。
三、“哺育优势”概念的提出
• 1、哺育优势的含义：
“在集团公司总部的影响下， 其下属公司在其领导之下会比独 立或者在其他集团中存在更加有 效和有效率。建立和发挥哺育优 势应该是制定集团经营组合战略 和选择集团组织结构和管理机制 的基本原则。
中国培训师大联盟 china-trainers
国有资产经营公司 的战略管理模式
一、国有资产经营公司的性质 与特点
1、产生的原因
资源丰富
资本市不健全
经理市场尚没有 建立
市场和制度不 完善
限制性相关多样化 非限制性相关多样化 不相关多样化
管理者的自然 动机
产权不明 治理结构不完善
资产和资本 结构恶化， 财务和战略 控制失效， 大量企业亏 损
评价每一个经营单位的效绩和改进的机会； 分析集团内部改进机会的性质； 进行资产和组织重组的机会； 了解改进过程中需要集团参与的程度； 评价每一个机会可能产生的收益和风险；
成功集团公司战略的特点
1、拥有价值创造的洞察力 集中于崭新的机会； 集中于其他公司尚未发现的机会； 对改进型的机会有特别的见解； 2、拥有特殊的把握机会的能力（若干关键 因素的互相支持，稳定、持续地提供了一 种合力） 3、高度集中于价值增加最大的活动，避免 从事价
世界观（精神图）
结构、 系统、 过程；
人力资源 和技术
职能活动、 中央服务、 集团资源；
分权合同
历史分析； 价值观和行为模式分析； 组织结构与角色分析； 过程和机制分析（人力资源、预算、 计划、投资） 内部关系或者相关性分析； 职能和服务分析； 政策审计 集权与分权水平的审计； 集团公司（总部）的成本分析；
3、共享资源和能力的影响
由于行业组合内部的各个 子公司在许多方面存在着 对一些资源和能力的共享 关系，所以总部就需要掌 握这些资源和培养这些能 力，建立可以共享的平台。 这种影响存在的合理依据 是规模和范围经济效益。 这种作用通常会被经济学 家夸大，而在管理上很难 实现。
4、集团发展
集团公司的发展活动： 集团可以影响已经在经营组合中 的下属公司，而且可以决定经营 组合的构成，并且通过行业进入 或者退出实现组合的调整。许多 公司认为，集团公司主要就是通 过下列活动创造价值：
美国某公司的案例
营销优势
制造优势
购并优势
Attributes of Various Structural Forms
Structural
Cooperative
Characteristics
M-Form
SBU M-Form
Competitive M-Form
Type of Strategy
Related- Mixed Related Unrelated Constrained or Unrelated
型型）） 考考核核、、激激励励和和战战略略的的匹匹配配
4、资本市场和购并的作用
• 资本市场，尤其是购并使人们有可能知 道一个集团公司创造的是正价值还是负 价值；
• 资本市场，尤其是购并使人们实际上可 以测定集团公司的哺育优势；
5、哺育优势的战略意义
竞争优势 哺育优势
竞争战略 集团战略
6、制订集团战略的目的
Nonexistent Synergies
Divisional Performance
Appraisal
Subjective/ Strategic
Criteria
Strategic & Financial Criteria
Financial Criteria
Divisional Incentive Compensatห้องสมุดไป่ตู้on
2、组合中行业的特点
三种不同类型的多元 化行业组合： •限制性相关多元化 （合作性M组织）
•非限制性相关多元化 （SBU M组织）
•不相关多元化 （竞争性M组织）
多元化与企业经济效益的关系
企 业 经 济 效 益
多元化的程度
组合中行业的特点
1、定义组合中每一个行业/经营业务的性质和范围； 2、行业组合的内容和结构分析（波士顿市场/增长分析）； 3、行业竞争结构分析（五种力量的模型）； 4、关键成功因素分析（价值链分析） 5、相关性分析； 6、分析集团内部的机会；
3、经营手段的选择
以购并和重组为主，以产业经营为辅； 以产业经营为主，以购并和重组为辅；
4、对国有资产经营公司性质 的判断——集团公司
产权连接的组织； 具有母子公司的结构； 主要从事实业或者产业经营； 行业/市场多样化经营
集团总部是一个中间代理机构
1、一级委托代 理关系；
董事会 总部高层
在抓大放小和国有资产逐步从竞争性行 业撤退的大背景下，国家希望通过明确
产权关系，实施企业重组和加强监管，
因此而成立了许多的国有资产经营公司。
但是我们应该注意这个措施是在三个条 件下实施的：1）资源越来越紧张；2） 制度、市场已经逐步完善；3）资本市场、 经理市场已经建立。而这个措施主要集
中于产权明晰和治理结构的改造。但是 所有的问题并没有得到真正的解决。
2、二级委托代 理关系
行
行
行
业
业
业
性
性