雅芳如何压缩成本
雅芳分销渠道冲突的解决
雅芳分销渠道冲突的解决林彬华案情回顾：4月8号，当雅芳全球ceo钟彬娴宣布雅芳获得中国惟一的直销试点资格时，众多媒体把焦点聚集于“雅芳”、“直销法”等内容上，几天后雅芳内部经销商出现“逼宫”事件，几十名雅芳内部经销商聚集于广州天河时代广场的雅芳总部。
他们认为公司开展直销损害到专卖店销售利益，从而要向雅芳高层为直销“开闸”后专卖店的生存讨个“说法”。
毫无疑问地把雅芳推到了舆论的风口浪尖上。
渠道冲突是相互依赖的一个渠道成员察觉到另一渠道成员正在阻止或妨碍其完成目标，从而引起压力和矛盾的过程。
渠道冲突的真正原因是“价值链”出了问题。
所有渠道冲突都是由“价值”引起的；因为，营销的基本问题就是“价值交换”；渠道成员之间的关系说到底是“价值交换关系”，“渠道”说到底就是渠道成员们为了降低交易成本而以契约形式明确各方责权利从而形成的价值链。
所以，一切渠道冲突必然是因价值链上的渠道成员之间的价值交换的障碍而起渠道冲突，对于现在的雅芳来说也就是供应商—经销商之间的渠道冲突！对于如何达到渠道的整体目标，他们却都会有各自的主张和要求。
作为中国市场中唯一一家取得直销试点“牌照”的企业，雅芳当然希望通过直销试点来对扩大其在中国的市场占有率、彰显直销优势从而提高竞争力、实现其长期发展战略；然而，经销商们却将直销试点资格视为“不祥之兆”，因为直销试点不但降低了他们的销售预期，而且还使相当数量的存货成为沉重负担，以及前期价值不菲的固定投资付之东流……为了“浴后重生”，即使强大如雅芳的直销企业也不得不直面经营模式转变所带来的渠道冲突“阵痛”！雅芳必须找个方法去适应新的直销游戏规则。
雅芳高层清楚开展直销试点业务对经销商店铺所带来的巨大冲击，并且在不同场合也表达了雅芳肯定不会让专卖店的利益受损失的决心，比如，雅芳全球ceo钟彬娴在北京宣布获得直销试点“牌照”时，就承诺会保障专卖店经销商和销售人员的利益；然而，雅芳所不愿看到的经销商逼宫一幕还是上演了。
裁员处理的优秀案例
裁员处理的优秀案例2012年12月，诺基亚公司确认，将其位于芬兰埃斯波(Espoo)的总部大楼以1.7亿欧元的价格出售给芬兰当地公司Exilion。
在出售总部大楼后，诺基亚将回租该大楼以降低成本。
其CFO对此的解释是，“拥有地产权不是诺基亚的核心业务，当有好的机会时，我们非常愿意转让这部分资产。
”无独有偶，此前，诺西也宣布，将把光纤网络业务部门出售给美国投资公司Marlin EquityPartners，涉及全球1100名员工，员工在德国、西班牙和中国。
其实早在2011年，身陷财务困境的诺基亚，实施一系列剥离非核心业务的措施，包括出售奢侈品手机业务Vertu、跨平台开发软件Qt业务等。
据诺基亚10月公布的财报显示，2012第三季度销售收入为72亿欧元，较去年同期萎缩了近20%，第三季度净亏损近10亿欧元，已经连续第六个季度亏损。
2012年12月，在收购摩托罗拉移动后，谷歌在全球和中国对摩托罗拉实施的只有裁员、关停全球各地研发中心，谷歌接手后，立刻在全球裁员4000人，约占其职员总数的20%，并关闭全球94个分支部门中的1/3。
同时，谷歌还重组了摩托罗拉移动的管理层，撤掉了40%的副总裁。
谷歌又让摩托罗拉移动公司于2013年2月退出韩国市场，裁减其韩国分公司大部分员工，仅留用其中部分研发人员，留用人员约占员工总数的(600名)10%。
报称，韩国是摩托罗拉移动公司建立研发和设计中心的少数国家之一，但2011韩国分公司未出品任何新产品，经营陷入困境，最终宣布退出韩国市场。
北京时间2012年12月11日，谷歌又将仅剩的天津和巴西两大工厂出售给伟创力，仅天津工厂就有7000多人易主，人们不知道谷歌到底要把摩托罗拉移动裁向何方。
继2011财年亏损7722亿日元之后，2012财年预计亏损7650亿日元。
松下连续两年巨亏超过7000亿日元，在日本制造业历史上实属罕见，同时创下公司史上次高水平。
松下公司计划2013年3月之前再裁员1万人左右，本次裁员也将涉及松下在华业务。
大企业的成本控制
月份居 民消费价 格总水 平 同比上涨
８ ７ ，创出 自 １９ 年以来的月度新高，今年 ．％ ９６
１ ～２ 月 月累计， 民消费价格总水平 同比上 居 涨 ７ ９ ，上涨 的压力一直在 延续 。 ．％ 对大企业 而言 ，复杂 的产 品线，需求量 大的原料 ，大量 的物流 ，为数众多 的职员和
上涨 ”让大 企业承受 了更大的压力 。 如果我们 仔细 注意就会发现， ２ ０ 年 在 ０７ 至 ２ ０ 年期 间， ０８ 一轮大幅度的成本控制革命 也伴 随着 “ 结构性上涨”而来。至 ２ ０ 年， ０８ 诸多大企业 已经完成华丽转身 ： 信息化 、 降低
正式调价后，对 其网站的产品销售有一定程
大 家 庭 负 担 沉 重 ， 履 艰 难 ” 早 已 不 是一 日 步 ，
两 日的问题 。 连包装更换也不算频繁 的天狮，
其 产 品 显得 过于 稳 定 。
与产 品调价半遮面纱处理相 比，天狮在
２ ０ 年 开始的动 作，调价仅是 很小的一部 ０７
分 ，其 全 面 信 息 化 才 是 重 点 。
维普资讯
女士提出了天狮在 ２ ０ 年的重大转变 ０７ 就是 由粗放式 管理转 向精细化 。 天狮在信息化方 向最重要的动作 就是与微软达成了战略合作。最先进
入天狮眼帘的是微 软的 “ ｉ ｒ ｓ ｆ Ｍ ｃｏｏｔ
括更多。 与微软合作
之后， 天狮还体验了 微软的 “ ｎ ｏ ａ ｗｉ ｄ ｗ
提供 了内 的多站点 、 置 多语言和多币种
能力 （ 支持 ３ ６个国家 ／ 区、３ 地 ５种 语言版本 ） ，同时还支持当地税制 、规
章制度和市场要求。 用微软的话来说 ，
“ 它不但能够在全球各个子公司中快速 实施商务管理解决方案， 而且实施成本
先破后立式范文
先破后立的议论文600字对敌论先加以批判驳斥，然后在此基础上再表明自己的观点，这就是先破后立。
常言说：“不破不立，不塞不流。
”“破”“立”是论证中难以避免的环节，只有“破”“立”得当，才能观点清晰，旗帜鲜明。
求先破后立的作文先打破旧有的固定模式，才能创造出新的，先经历过一些失败磨难，才走向成功破有“置之死地而后生”的意思，出处：“破立”之说源出于道家，白日飞升的传说。
例子：亨利·明茨伯格：先破后立明茨伯格常说自己最富于创造性的想法是在运动中产生的，无论是骑自行车、驾驶独木舟，还是徒步远足、越野滑雪，他都会有独辟蹊径的念头。
1987年，刚完成8天自行车行程的明茨伯格在途经爱丽舍宫时，看到很多警察正在守卫一条无人的街道。
他想知道发生了什么，却没有人回答他。
他决定去探个究竟。
于是，明茨伯格独自一人在这条林阴道上驰骋，最后在路的尽头被一个警察拦住——这位加拿大教授差点儿就成为第一个沿着爱丽舍宫进行“环法自行车大赛”的人物。
在他的研究中，这种自始至终的质疑让他不断地抛出反叛的论调。
他更像是个破坏者，但正因为有了他的“de”（破坏），才能有管理者在管理现实中的“re”（重建）。
这都不懂的话！那我就每办法了~~~先破后立的议论文600字对敌论先加以批判驳斥，然后在此基础上再表明自己的观点，这就是先破后立。
常言说：“不破不立，不塞不流。
”“破”“立”是论证中难以避免的环节，只有“破”“立”得当，才能观点清晰，旗帜鲜明。
比如鲁迅先生的《拿来主义》就很典型地运用了先破后立的方法。
文章先揭露批判“送去主义”的实质及其严重后果；接着阐明“拿来主义”的基本观点，批判在对待文化遗产问题上的错误倾向；最后总结全文，指出实行“拿来主义”的人应具有的胆识和品质，以及“拿来主义”对于创造民族新文化的重要意义。
因此，采取与“送去主义”针锋相对的“拿来主义”就刻不容缓。
“送去主义”和“拿来主义”是一个问题的两个方面，“破”正是为了“立”，“破”得彻底，“立”得才牢靠。
透视雅芳中国直销模式
透视雅芳中国直销模式作者：吴晶晶来源：《商品与质量·学术观察》2012年第11期摘要：中国首张直销牌照落户雅芳，雅芳人为之振奋，并在全国范围内推广直销试点的经验，全面开展直销业务，成功创立了中国直销“雅芳模式”。
本文就以雅芳公司为背景，对雅芳中国直销新模式进行阐述并在此基础上分析“雅芳模式”的优点与困惑。
关键词：雅芳直销中国直销模式一、雅芳的单层次直销模式概述所谓直销，就是指直销企业招募直销员，由直销员在固定营业场所之外直接向最终消费者推销产品的经销方式。
目前中国的直销模式大致分为雅芳的“单层”模式和安利的“多层”模式。
从模式本身看，安利更趋近于真正意义上的直销，雅芳则是一定程度的直销；但从政府监督管理的角度看，雅芳的单层次直销模式则更符合我国政府的立法趋势，是遵守政府指令并结合市场运作的成功典范。
自从2006年3月拿到中国第一张直销经营许可证，雅芳就开始着手改变其在中国的经营模式，力求严格遵守国家相应的直销法规。
雅芳在全国范围内全面推介“公司＋店铺＋直销员”的单层次直销模式，拉开了中国直销产业复合化的序幕。
雅芳在保持店铺销售的同时，大量招募雅芳直销员，在其店铺之外把在中国境内自产产品直接销售给最终消费者。
同时，雅芳还将直接负责对直销员进行培训，由雅芳发放直销员证书并向商务部和国家工商总局备案，每次培训参与人数超过100人时会主动向当地公安、工商部门申请，得到批准后再执行，不举办超过500人以上的大型活动。
雅芳杜绝团队计酬，只有在直销员将雅芳自产产品销售给消费者时才计算并支付该直销员的报酬，直销员的报酬总额不超过该直销员将自产产品直接销售给最终消费者所得销售收入总额的25％。
此外，为了适应新形势下的市场需求，雅芳还改造了自己的营销网络，设立了全国最多、覆盖面最广的服务网点，为全中国人民和全中国的雅芳直销员提供了最好的、最体贴的服务，比如，针对直销员的订货问题，雅芳提供了四种方式：互联网、短信、电话和传真订货，雅芳的每个服务网点都可以提供上述四种服务；针对订货付款问题，雅芳为直销员提供网上支付、自动扣款、刷卡支付、联名信用卡等多种付款方式，服务网点可以向总公司提供直销员的具体交款信息；雅芳还特别建立了直达配送系统，利用12个客服中心，可以第一时间把货物送到服务网点和客户家里，盘活了整个商业链等等。
案例4：雅芳集团的供应链物流管理的突破
（2）问题与思考
①你如何看待国内打击非法传销后，雅芳 改变销售模式的做法？你了解安利吗？能否 对比雅芳与安为单位，选择第一个案例，选择第 二个案例搜集资料，准备好PPT于课上进行 案例讲解，请各组长负责。
注意：讲解时间不超过10分钟。
②雅芳降低成本很重要的方式是物流成本的 下降，你认为在化妆品行业中还有哪些降低 成本的渠道？是否比雅芳的做法更好？
③为什么化妆品行业是竞争最激烈的行业之 一，你认为原因何在？是高利、是市场空间 大、是消费趋势、还是进入门槛低。
要求
搜集资料，准备好15页左右的PPT于课上 进行案例讲解，请各班长负责。
在“直达配送”项目的脚本下，雅芳给自己设定 了三个目标：提升顾客满意度、降低企业库存量、 信息流资金流的整合借助物流改革一步到位。
• 2000年10月，雅芳开始构筑基于因特网的DRM 系统，实现企业组织与庞大业务体系的在线管理。
• 为配合DRM系统的推广，雅芳取消了原来各分公 司75个大大小小的仓库，改在北京、上海、广州、 重庆、沈阳、郑州、西安和武汉八个城市设立八 个区域服务中心，每个区域服务中心覆盖相邻省 市的产品配送。雅芳生产线上的货物直接从广州 运输并存放到八个区域服务中心，各地经销商通 过DRM系统直接向雅芳总部订货，然后由总部将 订货信息传道区域物流中心，各中心根据经销商 所订货物，进行包装、分拣验货等，由第三方物 流公司在规定的时间内送到经销商手中。
• 此时，雅芳的供应链体系已经转变为“工厂生产 －区域服务中心－送达经销商”模式。
直销各种制度剖析
3、管理成本高。在经典的管理学原理中，一个领导所管理的宽度不宜超过8-10人，何况Amway（安利）需要的不单是管理，是更强化的两个字：复制，在要完成每月额定的业绩指标时，还要兼顾团队管理，并要狠抓下级业绩额，其管理成本也够高。
4、 人力成本高。成功的安利人是以其可以培育出的DD的数目来衡量的，一个DD又要带出更多的部门，再繁殖出多少小部门，遍及无数消费群体，在漫长的升级过程 中，在人治的管理的无系统性和避重就轻的心理惰性下，坚持下来的安利人无愧英雄二字，但也只有大浪淘沙留下的安利精英，才能体会一将功成万骨枯的感觉。 Amway（安利）的高淘汰率也是有目共睹的。
1、太阳线：一个人可以开许多前排，环绕推荐人，形似太阳，故得此名；
2、级差制：从3%到21%再到各级奖衔，一级一级爬台阶，收入呈级差扩大；
3、归零制：每月业绩归零，不能累积到下月。
Amway（安利）奖金分配制度以现在直销眼光来看，的确存在不少落伍的因素，这也与公司创业早，时间长，盘子大，船大难调头相关。且相对客观地看看Amway（安利）奖金分配制度的一些弊端：
直销制度深度剖析及代表公司 发表于 2009-12-4 21:00:17 直销魔力来源于何方？无疑，是其充满挑战性的制度，以及各种制度所普及的平凡人通过自己的努力来创业的观念。
以大家最熟悉的Amway（安利）为例，其作为直销业鼻祖所创立的广为业界熟悉的“9种12项奖金分配制度”堪称经典。Amway（安利）奖金分配制度的基 本假设就是：你可以开辟的市场以及你带的营销团队所带来的市场越大，你就获得的报酬越多——从这一点上就符合中国人最常用的口号“多劳多得、少劳少得、不 劳不得”，只是外国人更实在，用制度规范人的行为，而不是先喊口号做事，然后论级别论工龄论关系拿钱。所以，从用工给酬的角度出发，直销奖金分配制度的诞生无疑是具有进步意义的，这也是为什么很多人听完Amway（安利）的制度后恍然大悟：原来我可以凭自己的努力获得物有所值的收入，于是纷纷投身其中。
雅芳第一位华裔女CEO钟彬娴
雅芳第一位华裔女性CEO钟彬娴1958年，钟彬娴生于加拿大多伦多，她的母亲生于上海，是一位很有造诣的钢琴家，后来成为加拿大第一位女性化学工程师；她的父亲生于香港，是一位受人尊敬的建筑师。
钟彬娴2岁的时候，父亲得到了麻省理工的教授职位，全家移居韦尔兹立。
20岁时她从普林斯顿大学毕业，获得英语文学优等学位，之后进入布鲁明岱百货公司工作。
1994年，钟彬娴加入雅芳，曾任公司总裁和首席营运长官，1999年11月临危受命出任雅芳全球首席行政长官，2001年9月当选为雅芳全球董事会主席。
她是通用电器公司董事会成员，2003年6月当选纽约股票交易所董事会成员。
1997年，《广告时代》杂志授予她“全国杰出母亲奖”，2002年《时代》杂志和CNN宣布她入选最有影响力得二十五位全球行政人员。
2003年1月，她以年度最佳经理人的身份成为《商业周刊》的封面人物。
2003年10月，《财富》杂志连续第六年推选她为“全美50位最有影响力的商界女性”之一，名列第三。
美籍华人钟彬娴，1959年出生在加拿大东部城市多伦多一个中产阶级移民家庭里，父亲是出生在香港的一名建筑师，获得麻省理工学院建筑学硕士学位，母亲是出生在上海的一位化学工程师，后来成为一位颇有成就的钢琴家。
钟彬娴是家中的长女。
钟彬娴两岁的时候，因为父亲受聘美国麻省理工学院，全家搬迁到了马萨诸塞州的韦尔斯利。
父母都是极有抱负的人，对钟彬娴的期望自然相当的高。
为了让女儿也有远大的抱负，父母从小就培养钟彬娴具有勤奋工作的品质。
钟彬娴5岁起就开始学琴，每天下午都要练琴，每个周末的晚上都去听钢琴演奏会。
钟彬娴记得她读四年级时的一件事，当时她非常渴望拥有一盒120色的画笔。
父母与她达成了协议：如果她的考试全部得A，父母就买一套给她。
为了得到那套画笔，钟彬娴把自己关在房间里温习功课，错过了不少生日派对和网球比赛，那年年底，她向父母交上了一份全部得A的成绩单——她终于得到了梦寐以求的120色画笔。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
雅芳如何压缩成本
在1998年被勒令业务转型的诸多直销商里，转型后最成功的就是雅芳——到2003年，雅芳已经在中国大陆74个大中城市开设了分公司，并设立了5000多家专卖店和近2000家商场专柜。
但在部分雅芳自己人眼里，这并不是什么奇迹；而奇迹在于：在更复杂的业务环境下，到2003年底，雅芳将自己的运营成本整整降低了约30%！其中大部分来自物流成本的降低。
自己人眼里的雅芳物流
据一些雅芳公司员工介绍，在1998年以前，就有相当数量的雅芳小姐，在扩展某些中型城市业务的时候，建立起了自己的专卖店。
也就是说：当1998年被禁直销转做批发和零售时，在最难操作的零售业务方面，雅芳基层销售人员（后来的经销商）的“零售知识”并不是零！
而这批人，也是最先对雅芳物流弊病有深刻体会的人——那时，恐怕雅芳自己的高层还没意识到这些。
例如，在1996-1997年间的XX某中型城市开辟雅芳市场的莘峰，她在自己家乡做成几笔大单（集团购买，类似批发业务）后，就开办一个雅芳店面。
她的目的是：雅芳小姐可以提货，客户也可以直接来购买。
这样，即可以减轻雅芳小姐到省会去取货的困难（相当于设了个经销商中转仓），也解决了客户有时想买但又找不到小姐，或等小姐上门了，但客户又由于时间的延误而不想要货的问题（相当于零售店）。
按莘峰的话：“店面开X确实提高了雅芳推销的时效性。
”
既然做了零售店，就天然具有一种对顾客的承诺：在固定时间、地点，我这里能给你提供相应的商品。
但当莘峰去XX分公司补货的时候，却出现问题了：对在外地的雅芳小姐，当时雅芳分公司在提供方便快捷的服务措施上还是很欠缺。
比如雅芳小姐要赶下午的火车回去，这就使她们盼望公司可以开设外地买单服务台，提供包括优先提货、免费送到车站等服务，“但是没有”。
另外，外地雅芳小姐来分公司取货，本身成本就高，但即使事先有沟通，可是在她们去了以后，货却往往被一些省会的经理和非销售人员利用便利和非正规手段截取，发往别处。
那外地雅芳小姐就只好等着，这极大地阻碍了公司的发展。
而分公司的经理们实际上也有苦衷：他们在当地租用的仓库成本非常高，因此很希望周转速度能更快一点，这就迫使他们尽量把商品更早的发出去，哪怕来要货的是“非正常渠道人员”。
至于外地雅芳经销人员是否有抱怨，就不能管那么多了。
工厂仓库
分公司仓库
雅芳小姐/门店仓库
工厂仓库
分公司仓库
经销商专卖店/商场仓库
在1998年改营批发零售后，雅芳的外地经销商（很多是原来的雅芳小姐，只不过现在自己做店面）依然遵循着老的提货方式——自提自运。
其物流运作稍有复杂，但结构未变。
有一个例子是，一位住在XX南部和田地区的雅芳经销商，去位于乌鲁木齐的雅芳分公司取货，必须带着一大堆钱，坐整整一天的火车到喀什，然后再转坐12小时的汽车才能到达目的地，而这样来回离店的时间差不多需要一个星期。
这给经销商造成了很大困难并且浪费了他们的管理时间。
这种状况一直持续到了2002年初。
双重成本压力
经销商体验的成本并不仅仅是资金成本，还有他们所强烈感受到的时间和辛苦。
如果在这几方面投入甚大，超过经销商的忍耐程度，则他们一定会想方设法来转嫁这些成本。
他们的转嫁方式一般有以下几种：
1、接受窜货：就是接收其他价格优惠地区的货物，这肯定影响当地的价格体系，实际上影响的是当地渠道体系对品牌的忠诚度。
2、接受假货：即用低进价的假货销售毛利来抵消正货的运营费用。
3、转换品牌：即投入其他化妆品品牌的渠道，替它们做专卖、做商场。
这几种方式到最后，无疑都是将“投入”的球踢到了雅芳公司自己脚下，也就是说：这些方式都将大大提高雅芳公司的运营成本。
更明显的成本负担来自雅芳自己的物流运作体系。
这个体系即：雅芳通过长途陆运或空运的方式，将货物从XX运到全国75个分公司的仓库，然后由经销商到所属区域的各个分公司提取货物，并在专卖店或专柜向顾客出售。
随着雅芳在中国销售额的扩大（2001年销售收入８亿元人民币），各地经销商的要货量也在上升，为了防止大面积缺货，并维持分公司的安全库存，分公司向工厂订货的数量更被放大，这就导致了著名的“牛鞭效应”——分公司仓库的库存额大幅度增加，因此也就要求租用更大的仓库。
此外，分散在各类城市的75个大大小小的雅芳分公司仓库，使得雅芳不得不投入大量的人力去从事仓储、出纳、打单等营运作业。
显然，这种以“分公司仓库”为中心的物流模式消耗大、速度慢、管理难，越来越不能跟上销售的步伐。
向客户“献殷勤”
雅芳必须先解决经销商的问题——自从变为批发零售业务后，雅芳实际上就是在贴近于一个一般的化妆品制造商，中国的中高档化妆品品牌越来越多，经销商（尤其是二三线城市的经销商）向谁表忠诚，全在于厂家是否能提供更好的运营服务——天平在向掌握“终端话语权”的经销商这端下沉。
从2000年底开始，雅芳经过将近一年的摸索、研究，决定通过重新整合物流来提高竞争力。
为此，雅芳自行开发了一套基于因特网的经销商管理系统（简称DRM系统），并拟定了一份集信息流、资金流、物流于一体的企业物流解决方案。
雅芳把这套方案称为“直达配送”。
在“直达配送”项目的脚本下，雅芳给自己设定了三个目标：提升客户满意度、降低企业库存量、信息流资金流的整合借助物流改革一步到位。
2000年10月开始构筑的DRM系统，其实就是实现企业组织与庞大分销体系的在线管理，它降低的是包括沟通成本和时间成本在内的交易成本。
通过DRM
系统，经销商可以在因特网上查询产品信息，了解最新的市场促销活动。
此外，借助DRM中的支付功能，经销商可以在网上订购产品，并通过银行的网上支付业务实行网上结算。
与推广DRM系统同时，雅芳取消了原来在各分公司设立的七十五个大大小小的仓库，在、XX、XX、XX、XX、XX、XX、XX这八个城市设立八个区域服务中心。
每个区域服务中心覆盖相邻省市的产品配送。
从2002年3月开始，雅芳开始和第三方物流商一起实验“直达配送”的业务模式。
新的业务流程是：雅芳生产线上的货物直接从XX运输并存放到八个区域服务中心，各地经销商通过DRM系统直接向雅芳总部订购货物，然后由总部将这些订货信息传到区域服务中心，各中心根据经销商所定货物，进行包装、分捡、验货，然后，并在规定的时间内送到经销商手中。
那位住在XX南部和田地区的雅芳经销商，如今进货时，再也不需要长途跋涉、肩扛手提了，只需要上因特网下订单，在线通过银行网上支付业务付款，然后就可以等着第三方物流公司在72小时内将货物送到店里，最后在网上签收就可以了。
这个物流体系的一破一立，最关键的角色就是第三方物流商。
因为一开始，直达配送只是个预期中的理想状态，实施的整个过程，雅芳要确定：分公司仓库取消后，谁来做自己区域分拨中心？谁的物流网络能覆盖全国各大中小城市？谁能往XX一个偏远的地方送货？谁能在送货时安全地代收货款？谁的配送系统能支持网上支付？更重要的：谁能在提供这些服务的前提下要求最低的费用？
在雅芳选择的2-3家第三方物流商中，最能符合要求的就是“古老的”中国邮政。
雅芳发现：中邮这个在全国拥有57136处邮政营业局所和34540处储蓄网点的巨型物流公司可以帮自己做到很多事情。
这其中包括网上支付：中国邮政有一个可提供资金结算的绿卡网，可提供交易双方网上资金安全划转，也可以遵照交易双方选择，提供电子汇款服务；利用投递网络，提供送货上门时代收货款服务，同时解决企业投送商品与收款的难题。
成本的下降点
目前，雅芳的营运成本占销售总额比例从8%降低到了6%，这是个非常惊人的转变。
那么这些“节省”都省在哪里？
物流成本包括：运输成本、仓库成本、库存存置成本以及提货报关服务成本。
其中运输成本一般占3%-5%，存货成本占30%，而仓库成本最大——至少60%，因此仓库成本（包括人事费用和仓库租金）也是可以下降最大的一部分。
雅芳八个区域服务中心的分拨库（五个为租用中邮物流的库），其仓库管理都是第三方物流商负责执行。
这样，以前雅芳75个分公司共有600个员工负责收费、仓库、管理、打单等营运工作，现在员工数量锐减至192个人。
这些员工工资一年最少一万/人（工资、资金、福利及保险支出），则现在节省至少408万。
不仅如此，雅芳还保证了更大的客户满意度，因此使近期的客户流失率大大降低，这节省的运营费用更是不计其数。