组织职权设置与规范设计
组织中的职权配置
健全的指挥链的两个基本要求：
• 统一指挥原则(unity of command)
• 组织中的每一个成员必须同一个上司，而且 只能同一个上司建立起一种明确的报告关系。 换个角度来说，就是组织中的每个成员都只 能接受一个上司的指挥。如果两个或两个以 上的上级同时对一个下级、一个部门或一项 工作行使权力，组织中就不可避免地会出现 混乱的局面。
影响组织中职权分散或集中程度的因素
1. 决策的重要性 2. 高层主管对一致性方针政策的偏好 3. 组织的规模 4. 组织的历史 5. 最高主管的人生观 6. 获取管理人才的难易程度 7. 控制手段 8. 组织营运的分散化 9. 组织的变动程度 10. 外界环境的影响
三、活性化组织的特征
• • • • • 对顾客的强烈关注 具有明确的方向和原则 不懈追求持续改进和创新 普通员工与管理者分享领导权 具有许多普遍性的支持系统
四、实现人员活性化的途径
• • • • • 营造有利于活性化的文化 设计有利于活性化的职位 招募适合组织文化的员工 对员工进行持续的培训和教育 通过考评和奖励制度来强化人们的行为等。
例如 • 在某企业一个横跨两个车间的生产过程中，如 果将工序做一点小小的变动就有可能大幅度降 低生产成本，但两个车间主任无论谁都无法单 独作出决定，此时，就只有两人的共同上司— —分管生产的副厂长才能解决问题。在副厂长 这里，解决这一问题的职权是完整的，但对两 位车间主任而言，他们处理这一问题的职权均 是分裂的。 • 当职权分裂的问题涉及许多管理者时，常常需 要通过会议来协调解决。
• 集权和分权是两个彼此相对、互相依存的概念。 说一个组织是集权或是分权的，这意味着或者 是在同它自身的过去比较，或者是在同其他的 组织比较。 • 集权或者分权不能简单地用“好”或“坏”来 加以判断。在成功的企业中，既有许多被认为 是相对分权的企业，也有许多被认为是相对集 权的企业。 • 因此，并不存在一个普遍的标准，可以使管理 者据以判断应当分权到什么程度，或是应当集 权到什么程度。
职权设计基本原则及方法制度格式
2.授予参谋机构和人员越级报告权。
第五条 对职权做出明确规定
签发人
责任人签名
职权设计基本原则及方法制度格式
制度名
职权设计基本原则及方法
电子文件编码
GLZD005
页码
1-1
第一条 维护统一指挥
1.实行首脑负责制。企业及其每一个部门，都必须也只能确定一个人负总责门和每个人都只接受一个直接上级的领导，并仅对该上级负责和报告工作，其他上级领导的指令对该部门和个人是无效的。
4.一级管一级。实行逐级指挥和逐级负责，一般情况下不得越级指挥；反之，也不应越级报告。
第二条 保证责权一致
1.决策权、指挥权和用人权相统一。
2.运用贡献分析法，正确处理直线职权、参谋职权和职能职权的配置。
第三条 集权与分权相结合
第四条 让参谋机构切实发挥作用
1.实行强制参谋制度。
（1）参谋机构和人员作为同级直线指挥人员的参谋与助手，他们提出的建议，直线指挥人员虽然有权决定取舍，但是，无权拒绝听取他们的意见；
组织结构和职权分配管理制度
组织结构和职权调配管理制度一、概述为了确保企业的顺利运营和有效管理，明确职责，规范权利和义务的调配，订立本《组织结构和职权调配管理制度》（以下简称本制度）。
二、组织结构1. 企业层级架构公司组织架构分为以下层级：—高层管理层：包含董事长、总经理、副总经理等。
—部门管理层：包含各部门主管或经理。
—基层员工：构成各部门的员工。
2. 职能部门设置依据企业发展战略和业务需要，设立以下职能部门：—行政部门：负责公司行政事务的管理与运行，包含人力资源、招聘、培训、薪酬福利等事宜。
—财务部门：负责公司财务预算、会计、税务、报表等事宜。
—销售部门：负责公司产品销售、市场拓展和客户关系管理等事宜。
—研发部门：负责公司产品研发与创新、技术支持等事宜。
—生产部门：负责公司产品的生产制造、质量掌控等事宜。
—客户服务部门：负责公司客户售后服务、投诉处理等事宜。
3. 跨部门协调机制为了促进不同部门之间的协作与合作，设立跨部门协调机制，由相关部门主管或代表构成，定期召开会议，就公司重点事项、业务推动、资源调配等进行讨论和决策，并确保信息流通畅通。
三、职权调配1. 董事长董事长是公司最高行政权力的代表，负责整体决策和战略规划，行使以下职权：—主持董事会会议，提出并推动公司的发展战略；—总结年度工作，编制年度经营计划并报董事会审议；—签署公司的紧要文件、合同和决策等。
2. 总经理总经理是公司的日常管理者，负责公司的日常运营和业务推动，行使以下职权：—组织和引导各部门的工作，推动公司各项业务目标的实现；—审批并签署中小额度合同，管理公司日常财务支出；—协调处理公司内部矛盾和重点事宜。
3. 部门主管部门主管是公司各职能部门的管理者，负责该部门的运行和业务管理，行使以下职权：—订立并执行部门的年度工作计划和目标；—布置并优化部门内部人员的任务和工作流程；—监督和评价部门员工的绩效，提出薪酬调整建议。
4. 基层员工基层员工是公司的操作者，负责完成下达的任务和工作，行使以下职权：—遵守公司的各项规章制度，执行上级下达的任务；—提出合理化建议，乐观参加工作流程的优化和改进；—完成工作任务，并按要求及时向上级汇报。
组织架构设计与职责划定制度
组织架构设计与职责划定制度第一章总则第一条为了规范企业的组织架构设计和职责划定，提高组织效率，明确各岗位职责，建立科学、合理的管理体系，特订立本制度。
第二条本制度适用于本企业全部部门和岗位，全部员工都应遵守本制度。
第三条企业组织架构设计应基于企业的战略目标和业务需求，确保组织体系的合理性和可行性。
第四条本制度由企业管理负责人负责监督实施，相关部门负责具体执行。
第二章组织架构设计第五条企业组织架构设计应包含总体架构和各部门架构。
第六条总体架构重要包含董事会、高级管理团队和各个部门。
第七条董事会是企业决策的最高机构，负责订立企业战略和重点决策，并对高级管理团队进行监督。
第八条高级管理团队由总经理、副总经理和各部门负责人构成。
总经理是最高行政管理者，负责全面管理企业运营和业务发展。
各部门应依照企业业务需求进行划分，确保职能明确，协同工作。
第十条各部门应设立岗位，并明确岗位职责、权限和工作流程。
第三章职责划定第十一条企业职责划定应参考组织架构设计，明确各个部门和岗位的职责和权限。
第十二条总经理负责订立企业的发展战略、年度计划和业绩目标，并对企业整体运营负责。
第十三条副总经理帮助总经理管理企业日常运营，负责人力资源管理、市场拓展、财务管理等工作。
第十四条各部门负责人负责本部门的运营管理、业务推动、团队建设等工作，并参加订立部门的年度计划和目标。
第十五条各岗位职责应依据具体工作内容划定，明确工作目标和要求。
第十六条员工应依照岗位要求完成工作任务，保持良好的工作秩序和高效的工作态度。
第十七条员工应乐观搭配部门负责人的工作布置，做到沟通顺畅、信息畅通。
员工应遵守企业规章制度，保守企业机密，不得泄露公司的商业秘密和客户信息。
第四章职责调整和更改第十九条对于岗位职责的调整和更改，应经过合理的程序和途径。
第二十条岗位职责调整或更改应由上级主管或人力资源部门提出，并依照程序审批和执行。
第二十一条职责调整和更改应及时通知相关人员，并进行培训和引导。
组织架构和职权划分管理制度
组织架构和职权划分管理制度第一章总则第一条目的和依据为规范企业的组织架构和职权划分，明确各部门及员工的职责和权限，提高企业的管理效能和协作效果，特订立本《组织架构和职权划分管理制度》（以下简称“本制度”）。
本制度依据国家法律法规、企业章程和岗位职责等相关文件订立，适用于我司全部内部人员。
第二条定义1.组织架构：指企业内部各部门之间的关系和职能划分。
2.职权划分：指企业内部各岗位的职责和权限的划定。
3.一级部门：指企业内部直接向企业负责人汇报的部门。
4.二级部门：指企业内部直接向一级部门汇报的部门。
5.三级部门：指企业内部直接向二级部门汇报的部门。
6.岗位职责：指岗位所需要履行的工作内容和职责。
第二章组织架构第三条总体原则1.兼顾企业整体利益和部门发展需要，合理划分组织架构。
2.扁平化管理原则，减少管理层级，提高决策效率。
3.依照业务和职能划分明确，避开重叠和职责不清。
第四条组织架构设计1.企业设有总经理办公室、市场部、技术部、财务部、人力资源部等一级部门。
2.总经理办公室设有总经理助理、秘书、行政人员等岗位。
3.市场部设有市场策划、市场推广、销售等岗位。
4.技术部设有研发、技术支持、品质管理等岗位。
5.财务部设有会计、出纳、财务分析等岗位。
6.人力资源部设有人事招聘、薪酬福利、绩效考核等岗位。
7.各部门可以依据业务需要设立合理的二级部门和三级部门，具体职责由各部门负责人依据实际情况进行划分。
8.各部门负责人对下属岗位进行合理划分，明确各岗位的职责和权限。
第五条部门之间的协调与合作1.一级部门之间应加强沟通与协作，形成良好的工作合力。
2.二级部门向一级部门供应工作报告和数据，接受一级部门的引导和监督。
3.三级部门向二级部门供应工作报告和数据，接受二级部门的引导和监督。
4.各部门之间不得相互推诿责任，应乐观搭配，共同完成企业的工作目标。
第六条部门负责人的职责1.一级部门负责人负责本部门的业务工作和管理，对外代表本部门。
组织职务与职权设计
职务设计的主要形式
1.职务专业化：将其组织中各个职务设 计得尽可能简单，细小，易做。 2.职务扩大化：把若干活动合并一件工 作，扩大工作的广度和范围 3.职务丰富化：从纵向上充实和丰富工 作内容，也即从增加员工对工作的自主 性和责任心。
职权来源
1.法定权：法律赋予的 2.专长权：某项技术、能力带来 3.榜样权
职权设计
职权定义 是指管理职位所固有的发布命令和希望命令得 到执行的这样的权力。 分类： 直线职权：指挥权——主要权力（范围大） 参谋职权 ：建议权——次要权力 （先参谋再 直线） 职能职权 ：专项权——次要权力（范围小）
职务设计
定义： 是将若干工作任务组合起来构成一项完整的职 务。 特征： 1.技能的多样性 2.任务的整体性 3. 工作的重要性 4.工作的自主性 5.信息反馈
集权与分权
特点
集权 分权
自下而上 集中
自上而下分 散
优点
统一指挥， 控制性强 下属主动性 高，创造性 强
缺点
下属缺乏主 动性 控制性差， 协调成本高
衡量集权与分权的标志
1.决策数目 2.决策的重要性及影响面 决策的审批手续 简繁
影响集权与分权的因素
1.组织规模的大小 2.组织所处的成长阶段 3.组织的可控性 4.员工数量和基本素质 5.政策的统一性
组织授权
定义 上级把职责委任给下级的组织过程 内容 1.分派任务 2.授予权力或职权 3.明确职责 确定监控权
授权原则
1.重要性原则 2.适度原则 3.权责统一原则 4.级差制授权原则
组织中的职权配置概述
稳定性与适应性相结合原 则
在保证组织稳定性的同时，也 要根据环境的变化和组织的发 展需要进行适当的调整和变革 。
01
组织职权配置的类 型
直线职权
定义
直线职权是指组织中上级对下级拥有的直接指挥和监督权力，通 常与组织层级结构相一致。
特点
直线职权具有明确的管理层级和指挥链，上级有权对下级进行决策 、指挥和监督，而下级则需服从上级的指令。
赋予适当权力
根据岗位职责和工作需要，赋予员工适当的决策权和 资源调配权。
制定工作流程
建立清晰的工作流程，明确各职位在流程中的角色和 责任，确保工作顺利进行。
建立有效的沟通机制
01
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03
定期会议
组织定期的部门会议、团 队会议和员工会议，以便 及时交流工作进展和问题 。
建立反馈机制
鼓励员工提出意见和建议 ，建立有效的反馈渠道， 以便及时了解员工需求和 问题。
场竞争力，同时保持各区域市场的差异化竞争优势。
作用
职能职权有助于提高组织的协调 性和工作效率，促进各职能部门 之间的合作和信息共享，确保组 织整体目标的实现。
01
组织职权配置的影 ຫໍສະໝຸດ 因素组织规模组织规模对职权配置的影响
01
随着组织规模的扩大，组织层级和部门数量也会相应增加，这
会导致职权配置的复杂性和多样性。
大型组织与小型组织的职权配置差异
02
定义
组织职权配置是指在一个组织中，根 据各个职位的职责和权力范围，对各 个职位进行合理、有效的安排和分配 ，以确保组织的高效运作和目标的实 现。
组织职权配置是组织结构的重要组成 部分，它涉及到组织内部的权力分配 、职责划分、工作流程等方面的安排 。
企业组织职权设计
第9章现代企业组织职权设计通过本章的学习，应该能够：1、理解职权的基本含义、职权与权力的区别；2、理解职权分配的方式——分权与授权；3、了解权力的主要来源；4、了解职权控制的方式。
[本章概述]企业组织职权设计是企业组织设计的一项重要内容。
本章介绍了企业组织职权的含义、类型，明确了权力的五种不同来源，着重分析了职权设计的步骤、职权控制的方法，并对授权、集权和分权做了一定程度的探讨。
9.19.1.1企业组织职权的含义1.职权的定义职权是赋予某个正式职位的合法权力，它与企业组织的结构和管理联系在一起。
这种权力来自于管理者在企业中的正式职位，离开了职位，也就失去了相应的职权。
关于职权的起源，有两种观点：传统观点认为，职权是在较高一级的管理层面上产生的，然后合法地向下逐级传递。
1另外一种观点，是从被影响者一方，而不是从影响者一方去寻找的。
企业中并非所有合法的指令都会得到无条件的遵守，有些是能够被下属所接受，有些则不能，关键是看下属是否接受并服从，这种观点可以简单地概括为“接受观”。
2.职权与权力组织职权是一种权力，但是它的内涵要小于权力。
权力是指组织中的部门或个人影响他人实现某种目的、做某件事情的能力。
它可以存在两个人或更多人之间。
可以在纵向和横向上使用，并不仅仅局限于企业的所有者或管理者。
一个企业的所有员工都可能因为他们的知识、技巧及所控制的资源而拥有很大的权力。
3.职权的特征和一般权力相比，职权的特征有：1)它总是与某一具体的职位相联系，而不是仅仅因为管理者的个人特性或品格。
2)职权必须为下级所接受，这就有了一个下属必须认为职权具有合法性的前提，才服从这个管理者所发出的指令或要求。
职权通过纵向层次，自上而下流动的，存在于正式的命令中。
9.1.2企业组织职权的类型1.按作用划分，可以将职权划分为直线职权、参谋职权、职能职权直线职权是某个职位或部门所拥有的权力，包括决策、发布命令等，就是通常所说的指挥权。
组织职权设计(1)
对被授权者实行必要的监督和控制，防止其偏离工作目标，但决不是事事干涉
5 讲究授权中的方式方法
管理者在授权给下级时，应说明被授权者完成这次任务的优点和有利条件，充分激发 被授权者的信息；同时指出被授权者的不足和不利条件，并指出工作中应注意的问题
6 不能越级授权，只能对直接下属授权
组织职权设计(1)
组织职权设计(1)
利润责任中心的适用条件
利润中心的适用条件 1.基本上独立完成产品设计、生产制造和市场营销等工作； 2.由外界市场上需求和价格因素决定盈亏； 3.必须拥有足够的信息和权力，用于分析和解决有关成本支出和营业 收入之间的替换关系。
模拟利润中心的限制条件 1.各模拟单位要有全局的观念； 2.模拟利润中心拥有外购和外售权； 3.内部转移价格要尽可能接近于市场价格。
组织职权设计(1)
2020/11/30
组织职权设计(1)
今天的话题 企业组织职权的含义 企业组织职权设计方法 集权与分权
组织职权设计(1)
职权的概念
职权（Authority）——赋予某个正式职位的合法权力。 权力（Power）——组织中的部门或个人影响他人实现某种目标、做某件事情的能力。
职权的起源
优点：
分担领导工作负担； 加快信息传递速度，提高管理工作效率； 保证企业内部政策的一致性
组织职权设计(1)
职能职权的两种形式——1
直接向下一级组织的主管人员提出要求，由该主管人员组织执行。
职能科室
厂长
职能科室
车间主任
车间主任
车间主任
面向直线主管人员的职能职权
组织职权设计(1)
职能职权的两种形式——2
必要时清除某些管理层次
组织架构设计规范制度
组织架构设计规范制度一、引言组织架构是一个组织的基本骨架，确定了各个部门及其职责和关系，对于组织的运作具有重要的意义。
本文旨在制定一套组织架构设计规范制度，以保证组织的高效运作和协调发展。
二、组织架构设计原则1. 适应组织战略目标：组织架构设计应服从组织的战略目标，确保能够支持和推动组织的发展方向。
2. 明确职责和权限：各部门的职责和权限要明确界定，避免重叠和职责不清，从而提高工作效率和协作能力。
3. 考虑工作流程：组织架构设计要考虑工作流程，确保各个环节之间的衔接流畅，减少冗余和重复工作。
4. 灵活性与稳定性平衡：组织架构设计需要在保持相对稳定性的同时，兼顾灵活性，能够适应环境和市场变化。
5. 人性化管理：组织架构设计要关注员工的发展和福利，为员工提供良好的成长环境和晋升机会。
三、组织架构设计的步骤1. 战略分析：明确组织的发展目标和战略重点，评估组织内外环境的变化和挑战。
2. 岗位分析：分析各个岗位的职责和要求，确定各岗位的必要性和重要性。
3. 岗位划分：根据岗位分析的结果，合理划分岗位和部门。
4. 职责界定：明确各部门的职责和权限，消除模糊和冗余。
5. 关系梳理：分析不同部门之间的关系，建立沟通和协作机制。
6. 组织架构图绘制：根据最终确定的组织架构设计，绘制组织架构图并进行必要的调整和完善。
四、组织架构设计的监督和调整1. 监督机制：建立健全的组织架构监督机制，定期评估和调查组织架构的运作情况，发现问题并及时解决。
2. 反馈机制：设立反馈渠道，鼓励员工提出对组织架构的改进建议，及时调整不合理的部分。
3. 灵活调整：对于遇到的新情况和问题，及时进行灵活调整和修改组织架构，以适应变化的需求。
五、组织架构设计的实施1. 培训与沟通：对组织架构设计的相关人员进行培训，使其理解和掌握组织架构设计的原则和方法。
同时，加强与员工的沟通，让他们了解组织架构设计的目的和意义。
2. 试点推广：选择适当的部门进行组织架构设计的试点工作，通过实践和反馈不断完善和优化。