试谈组织的职权设计
组织设计的基本概念与原则
组织设计的基本概念与原则概述在当今竞争激烈的商业环境中，组织设计是确保企业长期成功的关键要素之一。
组织设计是指对企业的结构、职能、任务和流程进行规划和安排，以实现目标的最佳配置。
本文将介绍组织设计的基本概念与原则，以帮助企业优化自身的组织结构与运营方式。
组织设计的基本概念1. 组织结构组织结构是指企业内部各个部门、团队和个人之间关系的安排和配置方式。
良好的组织结构能够保证任务高效执行、信息畅通和资源合理配置。
一种常见的组织结构是分为职能型、产品型、项目型和矩阵型等。
每种结构都有其优缺点，企业应根据自身特点选择最适合的组织结构。
2. 职权与责任职权和责任是组织设计中不可忽视的重要概念。
职权是指员工在组织中所拥有的权力和决策权限，而责任则是指员工应该承担的任务和义务。
组织中的职权与责任需要明确并分配到合适的人员，以确保工作的顺利进行。
3. 工作流程和协作机制组织设计还需要关注工作流程和协作机制。
良好的工作流程能够提高工作效率、降低成本和避免冲突。
而协作机制则是确保组织内部各个部门和团队之间能够有效合作的机制。
合理的工作流程和协作机制可以提高组织的整体效率和绩效。
组织设计的基本原则1. 目标导向组织设计应该以企业的目标为导向，确保组织结构和流程能够达到预期的目标。
在设计过程中，需要明确企业的战略目标，并将其转化为具体的组织结构和流程。
只有与企业目标相一致的组织设计，才能够有效支持企业的发展和竞争优势。
2. 简洁性和灵活性组织设计应尽量简洁和灵活。
简洁性是指结构简单清晰，角色明确，避免重复和冗余。
灵活性是指适应快速变化的市场环境和业务需求的能力。
简洁性和灵活性可以提高组织的适应性和反应能力。
3. 权责一致组织设计中需要确保权力和责任的一致性。
即拥有权力的人应该承担相应的责任，而拥有责任的人应该拥有相应的权力。
只有权责一致的组织设计，才能够保证员工的积极性和责任心。
4. 清晰的沟通和信息流组织设计还需要确保沟通和信息流的畅通和高效。
管理学之组织
第二节 组织设计
一、定义 1.组织设计就是进行专业分工和建立使各部分能够有机协调配合的系统过程 2.组织设计的任务就是建立组织结构，明确组织内部横向和纵向之间的相互
关系，提供组织结构图和职务说明书
第二节 组织设计
二、组织设计要考虑的影响因素
战略
•组织结构要服从于 战略
环境
•职位与部门设计方 面
经理对企业业务行政的统一指挥体系命令无力，不 能令行禁止
责权利冲突得不到协调，企业内耗加剧，职工缺乏 责任感和积极性
信息沟通不畅，决策形成过程非常缓慢或时常做出 错误决策，企业常错失良机
企业缺乏创新，市场环境变化反应不敏感
第四节 组织的变革
二、两种不同的变革观 1.渐进观 1.1提出者：库尔特.卢因
• 适用：组织的基 层，是由于经济 的，技术的或其 他原因，在日常 工作日不能满足 工作需要时所采 用的一种轮班的 做法
按职能划分
•优点：符合专业化原 则，将同类专业人员 放在一起有利于共享 专业资源，部门管理 人员只需熟悉相对狭 窄的技术职能，降低 管理难度，确保高层 管理者的权力与威望
•缺点：容易使专业人 员产生“隧道视野” 现象，从而给各部门 之间的横向协调带来 一定困难，职能部门 繁多，决策变得更为 缓慢和官僚主义，而 且各部门可能出现本 位主义，只重视局部 而较少的考虑全局， 由于只有最高主管对 最终结果负责，因而 对部门责任和绩效较 难以考核
工作条件
•助手的配备情况 •信息手段的完备情况 •工作地点的接近性
工作环境
第二节 组织设计
四、组织结构的纵向设计 2.组织形态 2.1按照管理幅度的大小及管理层次的多少，可形成两种组织结构模式：扁
平型组织结构和锥形组织结构 2.2扁平型组织结构就是在组织规模一定的情况下，管理层次少而管理幅度
01-4.2组织设计的横向、纵向与职权结构认知
一、组织结构设计的横向结构——部门设计
职能部门化部门化
产品/服务部门化
流程或过程部门化
顾客部门化
地域部门化
省级在线开放课程—管理基础
一、组织结构设计的横向结构——部门设计
省级在线开放课程—管理基础
一、组织结构设计的横向结构——部门设计
省级在线开放课程—管理基础
一、组织结构设计的横向结构——部门设计
省级在线开放课程—管理基础
一、组织结构设计的横向结构——部门设计
省级在线开放课程—管理基础
一、组织结构设计的横向结构——部门设计
省级在线开放课程—管理基础
二、组织结构设计的纵向结构——层次设计
管理幅度指一名主管（领导者）直接管理下属 的数量。
组织层次指的是组织内部所划分的管理层级数。 组织规模=组织层次×管之 间的各种关系数就有18种。
下属人数n
1
2
关系数C
1
6
省级在线开放课程—管理基础
关系类型 直接的单一
具体表现
关系
1
A与B
2
A与C
3
A与D
4
5
6
7
8
9
小计
小计3种关系
总计
直接的多数关系
A与B接触时,C在场 A与B接触时,D在场 A与B接触时,C、D 都在场 A与C接触时,B在场 A与C接触时,D在场 A与C接触时,B、D 都在场 A与D 接触时,B在场 A与D 接触时,C在场 A与D 接触时,B、C都在场
因此，职权与组织内的一定职位相关， 是一种职位的权力，而与担任该职位管理者 的个人特性无关，它与任职者没有任何直接 的关系。某人被辞退掉有权的职位，离职者 就不再享有该职位的任何权力。职权仍保留 在该职位中，并给予新的任职者。
第四章 组织职能
第四章组织职能组织职能概述一、名词解释1、组织职能组织职能是指为有效实现组织目标，建立组织结构，配备人员，使组织协调运行的一系列活动。
二、填空1、管理者的组织职能主要包括（组织设计）、（组织运行）与（组织变革）三大部分内容三、简答1、试述组织职能的基本原则(1) 有效实现目标原则。
(2)专业分工与协作的原则。
(3)指挥统一原则。
(4)有效管理幅度原则。
(5)集权与分权相结合的原则。
(6)责权利相结合原则。
(7)稳定性和适应性相结合原则。
(8)决策执行和监督机构分设的原则。
(9)精简高效原则。
四、论述1、试述组织职能的基本程序第一阶段：组织设计过程，包括：(1)要根据组织的宗旨、目标和主客观环境，确定组织结构设计的基本思路与原则。
(2)根据企业目标设置各项经营、管理职能，明确关键职能，并把公司总的管理职能分解为具体管理业务和工作等。
(3) 选择总体结构模式，设计与建立组织结构的基本框架。
(4)设计纵向与横向组织结构之间的联系与协调方式、信息沟通模式和控制手段，并建立完善的制度规范体系。
第二阶段：组织运行过程，包括：⑸为组织运行配备相应的管理人员和工作人员，并进行培训。
⑹对组织成员进行考核，并设计与实施奖酬体系。
⑺反馈与修正。
在组织运行过程中，加强跟踪控制，适时进行修正，使其不断完善。
第三阶段：组织变革过程，包括：⑻发动变革，打破原有组织定势，为建立新组织模式扫清道路。
⑼实施变革。
单元一组织设计能力一、名词解释1、组织结构组织结构是组织内的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，通过职务、职责、职权及相互关系构成的结构体系。
组织结构的本质是成员间的分工协作关系。
组织结构的内涵是人们的职、责、权关系，因此，组织结构又可称权责结构。
2、部门划分部门划分是指把工作和人员组织成若干管理的单元，并组建相应的机构或单位。
不同的管理或业务部门，是使整个管理系统有机地运转起来的细胞与基础。
3、管理幅度管理幅度亦称管理跨度，是指一名管理者直接管理的下级人员的数量。
《管理学》组织设计
《管理学》组织设计组织设计是指在组织中，根据组织的目标和战略，通过合理配置组织的结构、职权、职责和岗位，使得组织能够有效地实现其目标。
组织设计的目的是为了确保组织能够适应外部环境的变化，并通过提高工作效率和员工的满意度来取得持续的竞争优势。
在进行组织设计时，需要考虑以下几个方面：1.组织结构：组织结构反映了组织内部各个部门和岗位之间的关系。
一个好的组织结构应该具有明确的职责和权责分配，避免冗余和重复的工作，提高协同和沟通效率。
2.职权和职责：在组织设计中，需要明确每个人的职权和职责，以确保工作的顺利进行。
职权和职责的明确可以避免工作的重叠和责任的不清，提高工作的效率和质量。
3.岗位设计：岗位设计涉及到工作内容、工作流程和工作环境等方面。
一个好的岗位设计可以提高员工的工作满意度和工作效率，减少因为工作不合理而导致的问题和纠纷。
4.组织文化：组织文化是组织的一种价值观念和行为准则，它对组织成员的行为和态度产生了很大的影响。
在组织设计中，需要考虑组织文化的培育和塑造，以营造一个积极向上、和谐稳定的工作环境。
在进行组织设计时，需要遵循以下原则：1.简洁原则：组织结构应该简洁明了，避免过多的层级和岗位，减少组织内部的冗余和重复工作。
2.协调原则：组织设计应该协调各个部门和岗位之间的关系，确保各个部门和岗位之间的协作和互动。
3.灵活原则：组织设计应该具有一定的灵活性，以应对外部环境的变化和组织内部的需求变化。
4.适应原则：组织设计应该根据组织的目标和战略，以及员工的能力和需求来进行调整和优化。
组织设计虽然是一个复杂的过程，但是它对组织的发展和竞争力的提升具有至关重要的作用。
一个良好的组织设计可以让组织更加高效、灵活和创新，帮助组织在激烈的市场竞争中取得优势。
因此，组织设计是每个组织都应该注重和重视的管理活动之一。
权责体系设计方案
第五步
企业负责组织设计 的部门汇总以上基 层、中层和各子系 统领导人员提出的 初步方案进行协调 平衡有调整最终拟 就整个企业的决策 权配置草案
第六步
企业高层领导研究 审订和批准草案正 式颁布执行
董事长 总经理
副总
副总
副总
部门经理 部门经理
部门经理 部门经理
核心流程 支持流程 工作流程
部门经理
部门经理
研究 引导 接单 排单 采购 组织 生产 入库 发运 交付 服务
权责体系的纵向结构
权责纵向结构
说明
高层管 理者
中层管 理者
基层管理者
经营决策权 专业管理权 作业管理权
企业管理组织的不同层次承担着不同的职能因此 按照以责定权的要求职权就会相应形成纵向结构 职权的纵向结构一般由高层的经营决策权、中层 的专业管理权以及基层的作业管理权三个部分组 成将这三个组成部分联结起来使之成为上下衔接 、贯穿到底的纵向系统靠的是决策权在各个层次 的合理配置
目录
一、系统篇
➢ 组织结构与权责体系 ➢ 集权与分权 ➢ 直线与参谋 ➢ 权责流程图
二、方案篇
➢ 华海权责体系现状分 析
➢ 华海权责体系设计目 的、原则和思路
➢ 华海权责体系方案
三、运作篇
➢ 华海权责体系运作体 系
➢ 华海权责体系实施原 则和建议
一、系统篇
➢ 组织结构与权责体系 ➢ 集权与分权 ➢ 直线与参谋 ➢ 权责流程图
根据职权横向结构的内容而需要进行的工作是部 门职权分立与衔接的设计通过这项工作一方面要 为个部门配置完成其专业管理工作所必须的、独 立行使的职权保证实现合理的横向分工与有效的 横向制约；另一方面要为部门之间的专业搭接规 定相应的职权以加强协作促进良好的横向协调
公共组织学复习题及答案
一、单项选择题1．被称为“组织理论之父”的是德国社会学家（）A、法约尔B、马克斯·韦伯C、古立克D、厄威克2．公共组织的纵向结构形成公共组织的（）A、部门制B、"条块"制C、职能制D、层级制3．目前各国的行政组织大多采用的组织结构形式是（）A、直线式B、直线职能式C、矩阵式D、事业部式4．公共组织中正式组织的特点有（）A、领导者自然形成B、成员相对固定C、自发地建立D、自发地分工5．我国行政组织建立坚持因事设位、因事择人，这即是坚持（）A、职能原则B、服务原则C、统一原则D、系统原则6．“阻力虽然较小一些，但是不能触及公共组织内的根本性问题，而且时间缓慢，零打零碎，收效不是很大。
”评价的是哪一个类型的变革方式？（）A、突变式变革B、渐进式变革C、计划式变革D、混合式变革7．公共组织外部环境诸方面中最基本的是（）A、政治环境B、法律环境C、文化环境D、经济环境8．“工欲善其事，必先利其器”说明公共组织（）A、人员的重要性B、经费的重要性C、行政目标的重要性D、物资设备的重要性9．公共组织结构中最基本的细胞、最基本的要素是（）。
A、职位B、职能C、单位D、部门10．注重于对已发生的错误进行检查改进属于（）。
A．事前控制B．过程控制C．事后控制D．直接控制11．为适应西部大开发的形势，某局长决定用公费为局里副科级以上干部配备手机，有人提出这违背有关的规定，该局长却说这是“例外原则”。
你认为该局长这样做（）。
A．正确的，符合用权的例外原则B．错误的，是对例外原则的曲解C．符合例外原则，但不符合民主原则D．B和C 12．我国政府中有人事、教育、科技、卫生等部门的设置，设置这些部门的基本标准和方法是（）。
A．按职能设计B．按行业设计C．接服务对象设计D．按重要性设计13.和公共组织的关系最密切、最直接和最复杂的环境是（）A．政治环境 B.经济环境 C.文化环境 D.自然环境14.在20世纪三四十年代首先将生态理论引入行政学领域的是（）A.雷格斯B.高斯C.西蒙D.泰勒15．在我国，属于非政府公共组织的是（）A．图书馆 B.杂志社 C.消费者协会D.动物园二、多项选择题1、从社会发展史来看，组织产生于人类的（）。
组织的职权结构
组织的职权结构一、引言组织的职权结构是指组织内部的权力分配和职责分工，它直接关系到组织的运转效率和管理水平。
本文将从以下几个方面详细阐述组织的职权结构。
二、职权结构的定义及作用1. 职权结构的定义：职权结构是指组织内部各级管理者依据其职责和权限所拥有的决策权、控制权、协调权等等。
2. 职权结构的作用：合理优化的职权结构能够使组织内部实现高效协作，提高工作效率，同时也能够确保决策正确性和管理稳定性。
三、职权结构设计原则1. 适应性原则：职权结构应该根据不同组织类型和规模进行设计，以满足不同组织需求。
2. 合理性原则：职权结构应该合理分配各级管理者之间的决策与控制权限，以达到最佳协调效果。
3. 简洁性原则：职权结构应该简单明了，避免出现过多层级或复杂交叉关系。
4. 稳定性原则：职权结构应该稳定，避免频繁变动，以确保组织内部的工作顺畅。
四、职权结构的层级划分1. 顶层管理者：包括董事长、总经理等高级别管理者，负责全局决策和战略规划。
2. 中层管理者：包括部门经理、项目经理等中高级别管理者，负责具体业务的实施和协调。
3. 基层管理者：包括班组长、监督员等低级别管理者，负责具体业务的执行和监督。
五、职权结构的职责分工1. 顶层管理者：制定公司整体战略规划和目标计划，并进行指导和监督。
2. 中层管理者：根据公司整体战略规划和目标计划，制定具体业务计划，并进行实施和协调。
3. 基层管理者：执行公司各项业务计划，并进行现场监督和指导。
六、职权结构的授权方式1. 集中授权方式：即将决策权集中在一个人或一组人手中，由其对该领域内所有问题做出决策。
2. 分散授权方式：即将决策权分散在多个人手中，由其对各自领域内的问题做出决策。
3. 委托授权方式：即将决策权委托给下属管理者，由其对具体问题做出决策，并向上级汇报。
七、职权结构的实践案例以某公司为例，该公司采用了集中授权方式，将所有决策权都集中在总经理手中。
这种方式虽然能够确保决策效率和正确性，但也容易导致工作负担过重和管理风险加大。
组织职权设计(1)
对被授权者实行必要的监督和控制，防止其偏离工作目标，但决不是事事干涉
5 讲究授权中的方式方法
管理者在授权给下级时，应说明被授权者完成这次任务的优点和有利条件，充分激发 被授权者的信息；同时指出被授权者的不足和不利条件，并指出工作中应注意的问题
6 不能越级授权，只能对直接下属授权
组织职权设计(1)
组织职权设计(1)
利润责任中心的适用条件
利润中心的适用条件 1.基本上独立完成产品设计、生产制造和市场营销等工作； 2.由外界市场上需求和价格因素决定盈亏； 3.必须拥有足够的信息和权力，用于分析和解决有关成本支出和营业 收入之间的替换关系。
模拟利润中心的限制条件 1.各模拟单位要有全局的观念； 2.模拟利润中心拥有外购和外售权； 3.内部转移价格要尽可能接近于市场价格。
组织职权设计(1)
2020/11/30
组织职权设计(1)
今天的话题 企业组织职权的含义 企业组织职权设计方法 集权与分权
组织职权设计(1)
职权的概念
职权（Authority）——赋予某个正式职位的合法权力。 权力（Power）——组织中的部门或个人影响他人实现某种目标、做某件事情的能力。
职权的起源
优点：
分担领导工作负担； 加快信息传递速度，提高管理工作效率； 保证企业内部政策的一致性
组织职权设计(1)
职能职权的两种形式——1
直接向下一级组织的主管人员提出要求，由该主管人员组织执行。
职能科室
厂长
职能科室
车间主任
车间主任
车间主任
面向直线主管人员的职能职权
组织职权设计(1)
职能职权的两种形式——2
必要时清除某些管理层次
《管理学》第七章 组织设计
• 管理幅度对管理层次的多少具有直接影响， 并最终影响到组织结构的形式
• 在企业规模固定下来后，管理幅度与管理 层次成反比关系，管理幅度加大，管理层 次就相应减少
• 组织结构通常有两种形式：
– 高耸型（金字塔型）：管理幅度小，层次多 – 扁平型：管理幅度大，层次少
（二）管理幅度设计的影响因素
1. 管理人员与下属的工作能力
2. 工作内容和性质
① 主管所处的管理层次：在不同管理层次上决策 和协调下属的时间不同，越上层，决策的工作 量越大，指导的工作量越少。
② 下属工作的相似性：对相同工作的下属给予的 监督时间会多，而指导的时间会减少，因为下 属都从事相同的工作，所以指导工作具有相似 性。这样指导一位员工时，其他员工也能得到 相似的指导，减少了主管的指导时间，从而增 加了监督时间。
• 把为达到组织目标必需的各种业务活动进行组合分类 • 把监督每一类业务活动所必需的职权授予相关人员 • 支付宝组织活动中个人之间、部门之间的协作关系
• 组织设计包括：岗位设计、部门设计、管理幅 度与层次设计、职权设计、管理规范设计
一、岗位设计
（一)岗位设计的作用
1. 通过工作岗位设计来促进工作目标的完成
• 如机加工车间、维修车间、装配车间等
三、管理幅度与管理层次设计
• （一）管理幅度与管理层次的关系
• 管理幅度是指一位主管人员所能直接有效管辖 的下级人数，是部门设置中必须考虑的部门的 规模问题。
• 管理幅度的大小，意味着一位主管人员直接控 制和协调的业务活动量的多少
• 管理层次是从企业最高一级管理组织到最低一 级管理组织的各个组织等级，是描述组织纵向 结构牲的一个概念。层次实质上是组织内部幽 微分工的表现形式，各个层次分别担负不同的 管理职能。
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杜太平这个处长的头衔是职权还是权力？
如果这个处长被认为是职权，那么它属于哪 一类型的职权？
(三）权限内容与级别 权限内容：
针对工作任务方面 针对经济费用方面 针对人事方面
决
一级
策 否决权/更改权 委
员
二级
会 审批权/决定权/修正权
权限金字塔
三级
设计权/处理权/改进权/报••常 经审规 上权工 级作 领的 导执 分行 配办 后理的权工。作的具体操办权
办理权/执行权/操作权/建 议权
•5001-20000元 •1001-5000元 •500-1000元 •500元以下
•调动权 •分配权 •评估权 •奖惩权
•建议权 •提名权
•工作指挥 权
权力机制案例分析： 伊朗的政治体制
最高 领袖
选举
专家会议８６人
音像 宗教
组织 主席
成员
宪监 会
伊斯兰 议会
监督 控制
系
四级
统
拟定权/监督权/检查权
内
五级
办理权/执行权/操作权
权限金字塔
•对工作或事项处理做 出最终的决定性意见。
•对既定的制度、工作 或事项的指导、修改、 指正权。
决
一级
•对管辖范围内的工作
策 委 员
否决权/更改权 二级
进行监督、审核、批准 或处理。 •参与对管辖范围外的
会 审批权/决定权/修正权 工作或事项的处理。
３、Functional Authority:即派生权， 受托权。
权力魔方：包工头冒充中组部处长收贪 官贿赂 获刑6年
Discussion:假冒的“中共中央组织部处 长”杜太平何以成功收受四川省犍县县委书 记田玉飞50万元贿赂？
杜太平1958年生于四川阆中 市仪陇县一个农民家庭，初中文 化。 1985年，他开始在当地的建 筑公司工作，1988年到北京从事 建筑业。挂靠在“中华爱国主义研 究会”下属北京特明达科贸公司搞 建筑施工，该公司是某部委的三 产。当时杜印制的名片上写有“北 京特明达建筑公司总经理(正处级 )”，并称自己是某部委的处长。 北京特明达科贸公司被解散后， 曾有人准备推荐他到中组部的一 家三产单位工作，杜太平透露了 这事后，在朋友圈内他就变成了 中组部的处长。
不可能的。我 举个例子吧， 这是一件平平 常常的事，像 这样的事，每 天都在发生。”
“昨天早上7：45分我来到办公室就发现桌上留了张 纸条，是医院护理办的主任护士李玲给我的。她告诉我， 上午10点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午向院长 办公会汇报用。这样一份报告至少要一个半小时才能写出 来。半小时后，乔医生(刘的直接主管，内科主任)走进来 问我为什么我的两位护士不在班上。我告诉他张医生(外 科主任)从我这借走了他们两位，说是急诊外科手术正缺 人手，需要借用一下。我告诉他，这不行，但张医生坚持 说只能这么办。可是，乔医生叫我立即让这两位护士回到 内科。他还说，一个小时以后会回来检查是否把这事办好 了!院长，这种事情每天都发生。我们医院的护士长工作 是不是就应该这样啊？”
中
四级
心
系
拟定权/监督权/检查权
统
内
五级
办理权/执行权/操作权
权限金字塔
决
策
一级
委
员
否决权/更改权
会
二级
•主办工作，在规章制度范 围之内选择工作方法权。
•对管辖范围内的工作或下 属工作的设计、改进权。
•对管理范围内的事项的处 理权。
•审核工作，并向上级报送 审批。
审批权/决定权/修正权
三级
中
心
设计权/处理权/改进权/报审权
Thirdly,纵向地自上而下又自下而上地流动。
Discussion:依你理解，现代企业组 织和现代国家、政府组织在权力的来 源和运作方式上应该有什么区别吗？ 其原因何在？
（二）职权的类型
１、Line Authority：即指挥权，包括决 策，发布命令等.
2、Staff Authority:即建议权，包括提 供建议和咨询等权力。
三级
中
设计权/处理权/改进权/报审权
心
四级
系
统
拟定权/监督权/检查权
内
五级
办理权/执行权/操作权
权限金字塔
•随时抽查、检查工 作。
•推翻或更改既定制
决 策
一级
度、工作或事项。 •进行体制改革，建
委 否决权/更改权 立新的重大机制。
员
二级
会 审批权/决定权/修正权
三级
中
设计权/处理权/级
•对工作方式、事务处理方法改变的建议
心 系
权。
拟定权/监督权/检查•权对非保密工作的咨询、了解、关注权。
统
内
五级
办理权/执行权/操作权/建议权
权限金字塔
决
一级
策 委
否决权/更改权
员
二级
会 审批权/决定权•作常/修方规正式工权权作。的拟定工作计划、拟定工
三级•对管辖范围内的工作或下属工作的
设计权/处理权/改监进督权权/报、审检权查权。
试谈组织的职权设计
2020年4月18日星期六
➢第三章 组织的职权设计
一、关于职权 二、集权与分权设计
２、职权与权力存在区别
Authority:是一种权力（ power）。
power：实际上是对他人的影响力，是一种现 实或潜在的力量。
３、职权的特征
Firstly,与某一具体职位相联系；
Secondly,必须为下级所接受；
心 系
四级
统
拟定权/监督权/检查权
内
五级
办理权/执行权/操作权
权限 类型 权限 级别
权限级别表
工作权限
经济权限
(有章可循的工作)
(能够以货币计 量)
讨论
人事权限 (人事制度 范围之内)
一级 否决权/更改权
•20000元以上 •任免权
二级 三级 四级 五级
审批权/决定权/修正权
设计权/处理权/改进权/报 审权 拟定权/监督权/检查权
选举
选
举
选民直
接选举
产生
颁发总 统状
总统
副总统
政府 内阁
司法 总监
总检 察长
最高 法院
院长
司法 部长
行政 公正 法庭 和国 家监 察总
局
武装部 队参谋 长 ;革 命卫队 司令; 安全部 队司令
请 划 分 权 限 层 级
艾哈迈迪－内贾德
案例：护士长的烦恼
一天，护士长刘明来到院长室，要求调职。 “院长， 我再也干不下去了，”她说：“我在内科当护士长已经四个 月了，越来越感到干不下去了。我经常面对多个上司，他 们都 有不同的要求，都要求优先处理。我没有超强的能 力，我已经尽最大努力适应这种工作，但看来这是
田玉飞结识杜太平时， 介绍人为年过六旬的画家崔 金峰；崔金峰说，他认识杜 太平是在2003年的一个饭局 上，饭局在首都大酒店进行 。饭局的组织者是四川宜宾 画家冯紫宵(化名)。“冯说介 绍我认识一个朋友，是中组 部的杜处长，也是四川老乡 。”不久，杜太平在首都大 酒店请人吃饭，再次找崔金 峰作陪。崔金峰说，他的侄 子崔玉清得知此事后，提议 将时任乐山犍为县委书记的 田玉飞引见给杜太平。（田 玉飞跑官的权力路线图）