组织与职位管理分析

错误!未指定书签。

作业题目杭州富阳精密仪器厂组织架构与职位分析姓名包颖颖1001500136指导教师俞荣建班级人力1001二〇一二年十二月十五日日期目录一．理论背景 (3)（一）影响组织结构的权变因素 ............................................... 错误!未定义书签。

（二）组织结构类型以及优缺点.. (4)二．案例与组织架构分析 (4)（一）企业简介 (4)（二）现状分析 (5)（三）关于管理层次的分析 (5)三.问题分析与解决方案. (10)（一）问题分析 ....................................................................................................... ..10 （二）解决方案 ................................................................................................. .. (11)（三）优化组织结构 ................................................................................................ .13富阳精密仪器厂组织架构与部门职能一．理论背景(一)影响组织结构的权变因素1、企业规模2、企业环境3、企业战略（低成本战略、生产驱动型战略）4、人员素质（不高）5、技术水平（大批量生产、专业化程度较高）（二）组织结构类型以及相应优缺点结构类型：直线职能制优缺：二．案例与组织架构分析（一）企业简介通过我们整个小组对该公司管理者的访谈，我们记录了相关信息，并由我和童慧丹进行整理这部分内容。

富阳精密仪器厂是一家私营家族式企业，成立距今已有26年，主要生产数控电子仪器。

起初是在富阳设立一个工厂，随着行业的高速发展，公司获得了迅速成长，又分别在富阳和上海开设两个分厂。

目前，三分厂有操作工人60余人。

但随着行业竞争的不断加剧和企业规模的不断扩张，公司在运营方面开始感到力不从心，原材料价格上涨，工人流动率大，公司内部采购人员吃回扣，科研经费压缩，同时难以培养接班人。

（二）现状分析通过调查，我们发现该公司在组织结构以及人力资源管理方面存在如下问题：◆人力资源管理没有与企业的发展的战略目标相充分吻合，人力资源部门只是个摆设，招聘员工基本上就是通过互相介绍，新员工来了以后，经常工作不久就离开了；◆公司在组织结构上过度横向化，总经理直接管理各部门的部长，管理跨度过大，业务权限抓得过死，却又缺乏有效的管理，分厂内管理混乱，职权不清；◆组织内部难以培养接班人，20多年来依旧还是老班子在支撑。

公司组织架构图（三）关于管理层次的分析整个公司的管理层次可以分为两大层次，即公司和下属的三个分厂。

公司总部管理体制分为高层、中层和低层。

高层，即为公司的总裁1人；中层，即各个职能部门负责人；低层，即职能部员工。

三个分厂的管理体制可以分为两个层次。

高层是为各个分厂的厂长，低层为各个分厂的操作人员。

由于公司每个分厂只有20多个员工，因此，没有设立车间负责人等中层职位。

部门职能与岗位设置由于我负责记录访谈信息，所以，以下部分中我提供整个公司各个部门的框架，并具体介绍财务中心，其他部门的具体职责分别由马宇青和王燕彬补充完成，故此本作业仅详细列出财务中心的职责，其他部门详见小组作业。

财务中心一、部门职能1.计划预算企业长期、中期、短期财务预算的编写；依据产品生产与销售预测，制定生产成本目标、企业管理费用目标；各部门费用预算的编制与下达；企业损益预算；各类投资项目（如固定资产购置等）预算的编制与审核。

财务收支计划、资金周转计划的编制与下达；2.成本管理原、辅料采购单价、收发数量、资产使用、订单成本的控制与分析；制造费用、销售费用、管理费用（研发费用）的控制与分析；工资与福利费用的控制与分析；亏本订单分析；各类费用支付的审核。

3.资金管理货物销售往来账目的登录与报表编制；按公司规定定期与业务员和客户核对销售往来账目；应收贷，账款的定期核对与分析控制；业务员奖金、提成的定期计算。

分析资金周转情况，制定改进方案并落实。

4.会计事物成本（材料、人工、制造费用）核算；产品、在产品成本核算；应收、应付、期间费用核算；企业纳税核算、申报与税务分析研究及其他有关证件年审工作；各类票据的开具、发放、保管、核销；会计报表的编制与上报；会计资料的归档保管；定期抽查数据资料；确保与财务有关的数据的秘密性。

二、岗位架构图合计：5人营销中心（销售部）一、部门职能1.销售计划2.业务开发3.业务巩固4.催收货款5.生产订单跟进6.订单变更7.客户档案管理8.客户关系管理9.退换处理10.呆料、呆成品二、岗位架构图合计：5人(注：富阳二厂和上海厂同时由3位相同的业务组长负责)研发中心一、部门职能1.需求评估2.开发设计3.试验试产4.设计改进二、岗位架构图合计：1人由于该公司的规模较小，并且属于民营，该公司的研究中心只由一为老技术人员负责。

物控中心（采购部）一、部门职能1.采购管理二、岗位架构图合计：5人物控中心（仓储部）一、部门职能1、仓库管理二、岗位架构图合计：6人生产中心一、部门职能1.接受计划、试制新产品2.准备生产3.制程控制：4.其他：完成临时交办的任务。

二、岗位架构图人力资源中心一、部门职能1.人力资源管理2.行政管理二、岗位架构图 合计：2人三、问题分析与解决方案 （一）问题分析（二）解决方案1.首先加强人力资源部门的工作，建立合理的招聘考核体系。

所有经过员工介绍等途径进入企业工作的人员需要经过人力资源部门的了解以及合理编排，明确工作责任。

由于现在人力资源中心人力资源管理1人 行政管理 1人招工比较困难，因此每一位通过各种途径招进来的员工必须人尽其用，通过简单的培训，可以设置一个月的带薪实习期（带薪防止员工的流失）。

在实习期间对每位招聘进来的员工中进行考核，通过考核对实习员工进行分流，分配到符合各自能力的部门。

考核结果要反馈，并整理成册，与薪酬挂钩。

2.因为该企业招工难，所以人员的招聘不能仅仅局限于员工介绍这些传统的途径，人力资源部门应该进行一些其他方便的人员招聘。

①如在人才市场寻求要求比较低的工人进行招聘，可能有些工人文化较低，可以用直接面试的方法进行招聘，招聘这些工人的成本也相应较低，或者通过技校招聘一些学生。

②在着重招聘对企业有重大意义的人才进行培养时，人力资源部门可以通过高校那些与其合作的教师推荐一些符合企业人才培养计划的毕业生或者在高校进行一些直接面对面的招聘。

3.人力资源部门要充分发挥作用，制定明确的薪酬体系与升迁体系，薪酬与绩效挂钩，可以激励员工，防止懈怠；升迁体系可以在一定程度上减少员工流失。

4.另外，人力资源部要对公司进行结构的细分，完善各个部门的职责。

不仅使部门之间分工明了，也是部门内部职员的职责明确，使公司运行更加规范化。

同时定期对组织结构进行评估，并采取相应措施。

企业每发展到一个时期，组织结构就要作出相应调整。

（三）优化组织结构该企业属于典型的直线——职能制组织结构，这种组织结构既保留了直线制组织的集权特征，同时又吸收了职能组织结构的职能部门化的优点。

但是由于企业分工没有专业化，招工的主要负责人还是是各个工厂的主管，主要途径是员工介绍，这对于高级人才的引进不利。

同时，总经理权力过于集中且不愿意放权，对其接班人的培养过于忽视，从长远看，企业发展后劲可能不足。

因此，我们对其组织结构进行了些调整。

1、副总经理该企业各个职能部门很多工作都需要直接向总经理请示，这造成了总经理的中央集权下工作负担十分重，并且总经理对其接班人的培养缺少机会和时间，而且办事效率也比较差。

因此，需要一个副总经理帮助总经理分担工作，同时减少决策的片面性。

而总经理有个女儿（我们访谈的对象，已经初步开始接管公司）是人力资源管理博士，并且刚留学归来，可以辅助父亲管理，同时也不用担心外人担任引起其他管理者不服。

2、部门内部与部门之间该企业目前的组织结构偏向于一种金字塔型的组织结构，其政策命令都是由顶层发出，顶层高度集权，信息的沟通由上至下简单迅速，而由下至上困难缓慢，其弊端在于企业内部沟通不顺畅、企业生产经营效率低、管理成本难以控制以及对抗外部快速变化的竞争环境能力低。

而且职能部门之间的协作和配合性比较差，由人力资源部门和生产中心招聘之间的问题就能看出。

因此，可以将一些职责比较繁复的部门进行分解，并提拔部门内比较优秀的员工担任管理者，适当提高各部门负责人的参事能力。

比如每个月进行一次各个负责人以及总经理之间的小型会议，在会议中给与一定的说话权和决定权，并且各个部门的负责人可以带领或者重点培养手下一两个优秀员工，参加小型会议，对企业的一些问题进行讨论帮助总经理进行更科学的决策和解决。

另外，在此过程中各部门之间通过充分的交流，更利于部门之间的协调和工作的进行，并对于决策性人才进行了一定的培养。

3、生产小组生产中心可以成立生产小组，进行小组长管理制。

由于公司人数不多，目前每个小组大约10个人。

给予生产效率高、质量好的小组奖励，以此来激励员工。

同时，招来的工人通过筛选分配到各个小组以后，由熟练工进行带领，日后可以进一步扩张。

优化后的组织结构。