项目管理实施办法
项目管理实施办法
第一章项目管理
一、总则
1.1 目的：为了更进一步加强公司对项目的管理，使项目管理制度的规范化、
标准化，提高项目管理的效率条件更好地保证施工质量，特制定本法。1.2 质量保证体系：采用公司确立的ZS09001质量管理体系。
1.3 安全保证体系：公司的安全管理制度，国家和省市有关安全生产的标准、
规定。
1.4 政府监督，社会管理：项目部在工程施过程中，应接受社会监理人员的监
管管理并接受政府主管部门的监管，正确处理这两者的关系。
1.5 施工管理原则：严格执行国家有关标准、规范的规定，努力贯彻公司各项
项目管理规章制度。保证安全生产、正确工程质量和进度，提高经济效益和社会效益。
1.6 施工依据：施工依据包括以下内容：
（1）工程招标文件、投标文件（包括工程量清单及投标文件）。
（2）与业主签订的工程承包合同及补充协议。
（3）本工程设计施工图纸。
（4）国家有关标准、规范及法律法规。
1.7 管理目标
1.7.1 总目标：通过项目部的精心组织，确保工程制度、质量达到合同要求，
杜绝安全事故发生，打造业主满意工程，确保施工效益。
1.7.2 质量控制目标：满足设计与规范要求，争创优良工程。
1.7.3 安全与文明施工控制目标：创建安全文明示范土地，杜绝安全事故发生。
1.7.4 进度控制目标：满足合同要求。
1.7.5 投资控制目标：作好成本控制，完成利润指标。
二、项目管理机构及职责
2.1 项目管理机构
项目管理机构应根据项目的特点，在现场成立项目经理部项目经理部，
项目经理由公司根据规定任命，实行项目经理负责制。实施总承包管理
模式，项目经理代表公司行使项目现场管理的一切权利。。项目经理部
由项目经理、项目技术负责人（主任工程师）、项目副经理（生产经营）
组成项目领导班组。负责对工程的领导、决策、指挥、协调、控制等事
宜，对工程进度、质量、安全与现场文明施工等安全部责任。
项目组织机构图如下：
2.1.2项目经理部：
项目经理部是项目管理的核心，代表公司履行合同义务。项目经理一般
由公司任命实行项目经理负责制，项目经理的任职条件必须与项目管理
的要求相适应，一级或二级建造师资格。项目经理的主要人员一般由项
目项目经理报名，报公司名单。项目部主要管理人员的确定必须满足或
超过项目管理所所需的最低要求。保证工程管理正常运转，并具有相应
的资质。同时应考虑公司发展的要要。满足正常工作需要，又要满足
人才培养的需要，保证主要管理人员在项目施工的相对稳定性。
项目经理负责对工程的领导、决策、指挥、协调、控制等事宜，对工程
进度、质量、安全和现场文明等全部责任。
2.1.3分包管理
2.1.
3.1 分包的范围：项目的主体结构必须由本合同组建的项目部完
成，可供分包的项目主要包括：
（1）指定分包项目：指由业主方指定的分包项目。
（2）一般分包：包括劳务分包、分项分包与专项分包。
劳务分包包括：钢筋工程、模板工程、工程、的装修工程、门窗
安装工程、水暖电安装工程等。
分项分包包括：土方挖运工程、钢结构安装、消防工程、强电弱电安
装工程、保险工程、安装工程、给排水工程等。
专项分包包括：安装工程、设备安装工程、脚手架搭设工程、爆破
工程、水下工程、桩基工程、塔吊、物料提升机安装
工程及其他专项工程。
2.1.
3.2分包单位的确定
分包单位的确定由项目部确定，报公司名单，分包单位的确定应注意一下几个问题。
（1）分包单位的资质是否符合要求，是否有安全生产许可证。
（2）分包单位的项目负责人的资质是否符合要求，是否有必要的管理人员，是否有类似项目的业绩。
（3）分包单位的作业人员的基本素质如何，特种作业人员是否持证上岗。
（4）分包单位的诚信记录如何，是否有良好的口碑，能否保证良好的合作。
（5）分包单位的设备情况如何，能否确保项目顺利进行。
（6）分包单位报价是否合理。
确定分包单位一般在不少于3家中选择，根据上述情况经过考察后择优做出选择，并签订分包合同，明确双方的权利与义务，对于由业主方
指定的指定的分包单位，应与分包单位、业主方签订三方协议，并收
取一定的管理费（含费用）。
2.1.
3.3分包单位的管理
分包单位一旦签订协议后，必须履行合同约定的义务，接受总包单位的管理，根据分包单位的性质、规模、派驻现场管理人员与专制安全生
产管理人员，分包单位的现场管理人员必须接受总包单位的管理，服从
总包单位的统一协调。分包单位应向项目部提交以下资料：（1）分包单位资质证复印件，营业执照安全生产许可证。
（2）拟派驻现场管理人员一览表。
（3）现场作业人员一览表。
（4）特种作业人员一览表及其上岗证。
（5）拟进场机械设备一览表。
（6）分包项目进度计划表。
（7）分包项目资金使用计划。
（8）作业人员进场计划表。
2.2 项目经理部各职能部门的职责范围
2.2.1 工程部：
（1）负责施工全过程的控制，严格控制分项工程施工工序，落实技术交底，严把工程质量关，保证工程目标实现。
（2）负责编织施工组织设计，指定并监管技术措施和质量改进措施，负责并解决施工工程中发生的技术问题，负责办理设计变更与洽商，一级
技术资料的整理与归档。
2.2.2 质量安全部：
（1）负责指定质量与安全保证体系，对施工中的质量与安全进行全面控制。
（2）负责进行质量安全检查与记录，进行质量与安全状况分析。
（3）负责工程安全保卫、防治工作，保证工程顺利进行。
2.3.3 物资及设备采购各部：
（1）建立物资采购管理制度。
（2）负责设备供应各种合格材料、半成品，力争物美价廉的产品和设备。
（3）负责物资的验收和发放。
2.3.4 合约部：
（1）负责项目的合同管理事宜，记录各种分包协议。
（2）负责项目、索赔、变更、工作。
（3）负责提交各种支付申请和中间计量文件及资料。
2.3.5 财务部：
（1）负责本项目的资金、进账、财务报销与财务管理。
（2）负责本项目的成本校核和管理。
（3）负责本项目的分包单位的工程款支付及费用的支付工作。
2.3.6 办公室：协调经理部各职能，负责项目的后勤综合管理，协助项目经
理作好对外协调与接待工作。
2.3 项目经理部主要管理人员岗位职
2.3.1 项目经理岗位职责：
（1）是工程项目负责人，向公司负责。
（2）贯彻公司经营方针，制定项目目标，全面履行工程承包合同规定的责任。
（3）建立项目组织机构，确定人员安排及职责范围。
（4）确定执行公司IS09001质量保证体系和有关工程序文件的要求。
（5）负责项目经理责任状的签订。
（6）负责分包工程合同的签定。
（7）负责工程施工款项的审批，工程款的回收。
（8）负责工程的安全生产和文明施工。
2.3.2 项目技术负责人（主任工程师）岗位职责：
（1）负责公司质量体系的运行和管理。
（2）审批“项目质量计划，参与编织进度计划”，审定分部分项计划。
（3）负责材料质量检验和实验。
（4）对施工工艺和工程质量进行检查和监督，对不和给出进行。
（5）主持有关工程技术质量问题会议。
（6）负责对工程最终检验和实验的组织工作。
（7）主持编织施工组织设计，专项施工方案，主持专项施工方案的审批工作。
（8）主持图纸会审、技术交底与安全交底，负责农民工的培训。
（9）工程部工作，对对项目经理负责，完成项目经理交办的其他工作。
2.3.3 项目副经理（生产副经理）岗位职责：
（1）负责业主或业主代表的协调工作。
（2）主持制定施工总进度计划，分部分项工程计划，并负责实施。
（3）负责分包队伍及分供商的洽谈及合同的签订工作。
（4）负责现场施工队与班组工作的总协谈，协调分包商之间的工作。
（5）与合约部对施工工程的检查与核对，负责实施施工陈本控制。
（6）负责现场安全与文明施工的总体安排与实施。
（7）主持分部分项工程验收。
（8）负责现场临时设施建设的安排，负责现场施工的总体安排。
（9）主持现场标准化施工的实施工作。
（10）质量安全部工作，完成项目经理交办的其他工作。
2.3.4 工程部部长岗位职责：
（1）在项目经理的指导下，对单位工程所划分的工程的工程施工管理负责。
（2）负责编织施工组织设计，施工方案，并贯彻和监督。
（3）负责图纸会审，技术交底，组织技术人员、工长学习图纸，并向作业工人进行技术交底。
（4）负责定桩与控制点接收与保护，检查总体工程测量定位、找平防线、沉降测量。
（5）参与隐蔽工程与分部分项工程验收与评定。
（6）编织施工进度计划，计划，材料采购计划。
（7）负责施工资料的积累，整理与。
（8）负责标准化施工的督促与整改工作。
2.3.5 质量安全部长的岗位职责：
（1）认真贯彻执行公司质量保证体系和安全保证体系。
（2）认证执行施工规范，操作规程及各项规章制度和有关规定。
（3）负责项目部的质量安全培训和安全技术交底。
（4）组织分部分项工程验收，隐蔽工程验收。
（5）负责组织施工中的砂浆，混凝土的试块制做、养护、保管，送试材料测定及二次检验。
（6）负责质量安全有关技术事宜，即使处理不合格工程。
（7）负责进场材料的抽检，确保材料合格。
（8）负责标准化工地的实施、检查与验收工作。
2.3.6 合约部部长岗位职责：
（1）负责合同管理事宜，负责分包商的洽谈。分包协议，签订分包方和经贸方经济合同。
（2）负责提交各种计量支付申请，中间计量文件及资料。
（3）负责项目，分包商工程量的核算，项目工程量的核算、结算工作。
（4）根据项目特点，以结算成本为基础，，确定项目成本，并对成本进行有效分解，编织工程成本降低计划，制定有效的工程成本预测控制方
案。
（5）对降低成本立行定期检查与考评，负责组织工程成本的经济活动进行分析，提出各阶段工程成本报告。
（6）支持项目施工才成本控制工作。
2.3.7
（1）负责按进度计划审核材料使用计划，落实材料半成本的。
（2）掌握材料的技术要求及材料的规格、收费、质量和供应时间。
（3）统筹安排现场相关管理工作，按平面布置设计进行。
（4）落实机械设备进场计划，作好材料进场工作。
（5）加强材料管理，，降低消耗，节约材料。
2.3.8 财务部部长岗位职责：
（1）。
（2）负责项目部人员的工资发放，各种费用报销，作好各种进出凭证，作好财务管理工作。
（3）负责办理现场人员保险及其他工程保险。
（4）合约部作好工程成本校核工作。
（5）定期。
（6）处理好业主财务与税务部的工作关系，财务关系，负责处理税务相关事宜。
2.3.9 办公室主任岗位职责：
（1）协调各科室关系，负责项目部的后勤管理。
（2）负责项目各种工程款结算的。
（3）配合工程部与质安部作好农民工培训工作。
（4）协助项目经理作好对外接待工作。
（5）配合项目技术负责人、副经理应付各种检查。
2.4 项目经理部与业主及监理方，政府管理部门的关系。
项目经理部是公司派驻现场进行施工项目管理的机构，代表公司全面履行施工承包合同事宜，正确处理与业主、监理方和工程建设部门的关系。
保证工程质量与安全，确保施工顺利进行。在工程实施过程中，对于业主与监理的有关工程施工方面的正确的建议与要求应认真对待，虚心接受并贯彻到工程实施工程中，对于政府监管管理的理性检查中提出的问题，应认真整改，应采取对急化的放刚发处理各种关系。
第二章施工准备阶段的工作
3.1工程施工前期准备
获得工程中标通知后，即可着手施工前期准备。前期准备包括收集该工程进一步的信息，修建项目经理部。项目经理与业主方进行能沟通，了解业主方的意图，更进一步了解工程所在地周边环境及施工条件，组织、编织施工组织设计，确定施工进场队伍，了解原材料与设备租赁相关信息，领取施工图纸，签订施工合同，以获得进场施工的第一步资料，为项目经理部进场后明确组织施工创造条件。
3.2 施工准备阶段的主要工作
在掌握了第一手资料，项目经理部及主要成员基本确定后应立即按业主要求派驻施工人员进驻现场，进行施工准备验收的各项工作，施工准备阶段的主要工作包括：
3.2.1 确定项目管理机构及主要管理人员
项目经理有公司总经理任命，项目经理根据工程规模、工程性质、招投
文件要求，配合相应的项目管理人员，又项目经理部填写工程项目机构
表报公司批准备案。
3.2.2组织相关人员熟悉施工图纸、招投标文件和相关技术规范，并做好相关
问题的记录。
3.2.3 组织人员编制施工组织总体方案。
施工总体组织设计，编制施工总体计划，编制施工专项施工方案，材料
计划，用工计划等。
3.2.4 根据施工总平面布置图进行现场临时设施建设
施工项目现场临时设施的建设应满足以下要求
（1）满足公司IS09001管理体系中项目现场文明施工实施细则的要求。
（2）满足湖南万力建设集团有限公司《项目人工达标管理规定》要求。
（3）满足湖南省标准化施工管理的要求。
3.2.
4.1 五牌一图及两栏一报的制作
3.2.
4.1.1 项目进场后，必须在主要施工现场出入口明显处设置五牌一图（便
于阅读），设置“五牌一图即”：
（1）工程概况牌
（2）消防保卫牌
（3）安全生产牌
（4）文明施工牌
（5）管理人员名单及监理电话牌
（6）施工现场平面布置图
3.2.
4.1.2 “五牌一图”的制作
（1）“五牌一图”的颜色、规格等应按照湖南省万力建设集团有限公司标准格式制作，见附录
（2）“五牌一图”的材质可采用不锈钢材料制作，标牌规格统一，不得将“五牌一图”悬挂在外脚手架上。
3.2.
4.1.3 两报一栏的制作
两栏一报即：宣传栏、读报栏、黑板报，其制作应满足下列要求：（1）材质、格式、尺寸必须按湖南万力建设集团有限公司标准化格式制作。
（2）宣传栏、读报栏应考虑视线、照明、外形轻巧美观的要求。
（3）满足宣传栏可不设窗波动，独立宣传栏应力求以减少风力影响。
3.2.
4.1.4 项目部大门及门卫的制作
大门的制作可采用无门铃式大门和有门铃式大门两种，具体做法参见
《湖南省万力建设集团有限公司项目员工达标管理规定》的要求制作。
3.2.
4.1.4 项目部临时设施的布置原则
（1）临时设施包括：办公室、宿舍、食堂、厕所、淋浴间、弱点房、开水房、文体活动室、农民工学校、炊烟室、垃圾池及盥洗设施等。
（2）临时设施的布点应与施工生产并与施工区分开设置，划分清晰，并应采取相应的隔离措施。
（3）临时用房的选址应合理，满足安全、消防、卫生防疫、环境保护、防热、防洪等国家有关规定。
（4）临时设施不得占据拟建的永久工程位置，避开取土弃土场地，确保在施工坠落半径和高压体安全距离之外，例如：不得设置在高压体
之下，也不得设置在沟边、崖边、河流边、强风口处、高墙下以及
滑坡、泥石流等地质灾害和洪可能冲出到的区域，避免造成物资
和财产损失及环境污染。
（5）项目经理应组织监理、建设单位对安全等临建设施进行验收。
（6）临建设施采用的材料应达到消防安全要求，层数不得超过两层，装配式临建设施宜采用金属面夹芯板作围护结构，夹芯板的芯材应采用自
熄式轻质材料，面板厚度不应小于0.5mm。
（7）临时设施应设置室外消防管道与消火栓。同时每100㎡装配式活动板房应配备不少于两具灭火级别不小于3A的灭火器，特殊部位及厨房
等用火场所应加倍设置。
（8）装配式活动板房应由专业厂家设计制作，安装时应提供合格证和出厂
检测报告。
（9）临时设施的连续长度不应超过30m，开间不宜大于3.6m，进深不宜大于6m，不得采用封闭式外走廊，施工现场临建设施内房间建筑面积
超过60㎡时，至少应设置2个疏散门。2层临建设施的疏散楼梯不
应少于两处且应分散布置，2栋临建设施之间水平间距必须大于4m。
（10）办公楼可采用活动板房或砖混结构，办公区的布置应紧靠着施工现场或设在施工现场出入口。
（11）办公室内均需吊顶，室外四周应设明沟排水，砖混结构办公楼内外墙应抹灰并刷白，地面要贴面砖。
（12）办公室应通风良好，照明充足，有具体的项目应安装空调及宽带网，便于信息化管理。
3.2.
4.1.6 会议室、医务室
（1）会议室设置在办公楼1楼，项目部参加会议室的人员确定，按每人占用2~2.5㎡确定，高度不得低于2.5m。
（2）施工现场应布置医务室，小型项目可用办公室兼做医务室，做保健卫生，并配合常用药品及绷带、止血带、颈拖、担架等急救器材。
（3）施工人员发生传染病、食物中毒、急性职业中毒时，必须在1小时内及时向发生地卫生防疫部门和建设主管部门上报。
3.2.
4.1.7 农民工学校
（1）长沙市范围内建筑面积800㎡以上，工程造价1000万元以上项目必须开办农民工学校。
（2）其他地州市建筑面积5000㎡以上，工程造价600万元以上，必须开办农民工学校。
3.2.
4.1.8 施工人员宿舍的布置原则
（1）生活区应布置在施工现场之外，应与生产区分开布置，若设在施工现场以内时，一般布置在现场四周或几种与一侧，有效减少临时设施用
地，严禁在在建工程内设置员工宿舍。
（2）宿舍内净高不得小于2400mm，通道宽度不得小于900mm，，每件宿舍居住人员不得超过16人，宿舍内的床铺不得超过2层，严禁使用通
铺床垫，床铺应高于地面300，人均面积不得少于1900*900。
（3）宿舍四周应设明沟排水，砖混结构宿舍内外墙应抹灰刷白，地面应贴地面砖或采用水泥砂浆磨平。宿舍必须设置可开启窗户，保证通风良
好，照明充足。
（4）宿舍区需设置生活用品柜，垃圾桶。
（5）宿舍内应设置不少于2个插座，能满足房内人员用电需要，严禁私自拉接电线、做饭、烧电炉、用电器取暖等。严禁存放酒精、液化气罐
等易燃易爆物品。
（6）临建设施照明应设置专门线路，使用360V一下安全电压。
（7）现场临建设施应符合《施工现场临时建筑物技术规范》（JQJ/T188-2009）的要求，临时设施采用的材料必须达到消防安全
要求，装配式活动房的阻燃性能应由有资质的检测单位抽检合格。
3.2.
4.1.9 食堂、餐厅设置要求
（1）食堂应设置在通风干燥的位置，防止雨水、污水流入，远离厕所、垃圾池、有毒有害场所等污染源地方。
（2）食堂应设置加工制作间、储藏间、配备必要的排风设施及和冷藏设施、安装纱门窗，门窗下方设不低于200方震控板。
（3）食堂要办理卫生许可证，卫生制度上各其器具规范清洁，炊事员应持有健保证，配备专职保洁员，定期检查卫生。
（4）食堂严禁出售变质食品。
（5）食堂必须独立设置独立的制做间、储藏间。
（6）施工工地和食堂饮用水必须符合卫生标准。
（7）凡不具备严格消毒设施的食堂严禁加工制做各种凉菜。
（8）工地食堂必须定期杀虫、灭鼠、灭蟑等工作。
（9）食堂严禁使用木材、煤气等，减少环境污染。
（10）食堂炉灶与相邻墙板间必须设置阻燃防水挡板，15kg以上容量燃气瓶应在室外单独隔离放置，并有专人管理。
3.2.
4.1.10浴室、卫生间设置要求
（1）浴室地面应贴防滑面砖，砖混结构内外墙均应抹灰、刷白，且内墙贴面砖高度不应少于1800mm。淋浴间内应设置排水沟，排水应畅通，
不得积水。淋浴喷头数量与现场施工人员比例为1:25，保证冷热水
供应，通风良好。
（2）卫生间距离食堂在30m以上，蹲位数量与现场施工人员比例为1:25，蹲位之间设置不低于1.2m的隔墙，男卫生间内设置小便池或小便
器，便池内必须设置洗手池，卫生间外必须设置化粪池，地面应贴
面砖。
（3）卫生间内必须设置洗手池，卫生间外必须设置化粪池。
（4）卫生间、卫生设施、排水沟及明暗潮湿地带应定期消毒，并应设专人管理，每天及时清扫，防治蚊蝇孳生。
（5）超过8层以上高层建筑施工过程中，每隔4层设置临时厕所，与作业层相邻的楼层必须设置组合式临时移动厕所或封闭式便桶，并有
专人定期清理。
3.2.
4.1.11 化粪池
（1）施工现场的厕所均需设置化粪池。
（2）化粪池按无覆土设置，依据国家建筑标准设计图集02S701，化粪池型号选用Z3-6。
（3）地基承载力特征值：fak大于等于100Kpa，池壁采用MU10砖，M10 水泥砂浆砌筑，底板、盖板、圈梁采用C25砼，垫层为C10砼。
（4）预制盖板之间及其现浇构件之间。每10mm缝隙用沥青填充，预制盖板支承长度为120。
（6）池壁内外表面及池底均采用防水砂浆（1:2水泥砂浆内掺水泥充量的5%的防水剂）抹面，阴角处抹45°斜面厚度50，有地下水的在池壁
外表面涂沥青两道。
（7）施工完后，化粪池周围及时回填土并均匀夯实，池顶夯打不宜过重。
3.2.
4.1.12 隔油池
（1）食堂外应设置隔油池，隔油池清理间隔时间不得超过半年。800人一下就餐时，按每0.9m3/200人设置，且不小于1.2m3，超过800人，
应酌情增加，并不小于3.6 m3，避免池太小或油污未经过滤如市政
管道。
（2）在食堂等排水沟到隔油池之间设钢丝网阻挡，格挡剩饭等杂物。
（3）本隔板及爬梯均刷涂沥青两道。
（4）有地下水时，池壁用水泥砂浆砌筑，内外用1:3水泥砂浆加5%防水粉抹灰侯20，外壁抹灰需高于水平线250。
（5）进入进入管径及进入方向视现场情况定。
3.2.
4.2 项目部生产区的布置要求
3.2.
4.2.1 施工道路
（1）施工道路的硬化应对照总平面布置图和永久性硬化场地及道路进行规划，避开室外规划为土址的位置。
（2）施工现场主干道必须进行硬化，并针对项目的实际情况形成环形道路，道路路宽大于等于3.5m，对不能形成环形道路的设有不小于12m*12m
的回车坪，回车坪地面做法同道路。
（3）素土应分层夯实，分层厚度大于300，进行处理。
（4）施工道路入口道路硬化采用150厚C20砼进行硬化，也可以用使用的材料进行硬化。
（5）路面应高出自然地面100~200，坡坡度为2%，道路两侧设排水沟，排水沟宽度不应小于200。
3.2.
4.2.2 排水设施
（1）施工现场应有良好的排水系统，保持排水畅通、地面之积水。具体做法参考《湖南省建筑施工安全质量标准化图集》。
（2）严禁将生活用油、柴机油、废油等有害废物直接倒入排水沟中。
（3）施工现场生产区宜采用无盖板明沟，生活区采用盖板明沟。
（4）如市政管网为两层分流，则生活排水与现场排水分流。
（5）施工现场应设置集水坑，地面水有组织排水进入集水井，再用水泵不定期扦入排水沟。
3.2.
4.2.3 沉淀池
（1）施工现场合理布置沉淀池，严禁污水未经处理直接排入城市管网和河流。
（2）搅拌站设置沉淀池（离搅拌站5m以内），从搅拌机至沉淀池设置排水沟，排水沟深度大于等于25cm，宽度大于等于30cm，表面加盖铁筭
子。沉淀池的尺寸规格计算公式为：V=L*∮
其中V为沉淀池的容积（单位m3）
L为搅拌机的出料容量（有两台或两台以上的搅拌机时，
取搅拌出料容量之和），∮为系数（取3~4）（4）砼输送泵附近设置车辆冲洗池和沉淀池。冲洗池设在砼车辆运输行走的道路上，长宽尺寸应超过砼运输车50cm以上，深度大于等于
15cm。冲洗池的容量V= Qmax*∮（大于等于1.5m3）
其中V为冲洗池的容积（单位m3），Qmax为单次最大连续量，
∮为系数（取0.005~0.01）。
（5）结构施工期间应每天观察沉淀池污水的流速和沉淀量，沉淀池中的沉淀物超过容量的1/3时应及时进行清捣，并对沉淀池内的污水状
况进行目测，作为回收利用和排放的依据。具体做法参见《湖南省
建筑安全质量标准化图集》。
3.2.
4.2.4 检查井
（1）井墙用M7.5水泥砂浆砌MU10砖、抹面、勾缝、座浆，抹三角灰均用1:2防水砂浆。井内外墙用1:2防水砂浆抹面至井顶部，厚20。
（2）井室高度自井底至盖板底净高一般为D+1800，埋深不高时，酌情减少，接入支管超控部分用配沙石、砼或砖填实。
3.2.
4.2.5 洗车槽及冲洗设施
（1）洗车槽及冲洗设施做法详《湖南省建筑安全质量标准哈图集》。
（2）施工现场大门口应设置车胎冲洗设施，并派专人清洗，车辆车轮应进行冲洗后才允许出现场。
（3）冲洗后的水需经过沉淀池再循环利用或进入市政污水系流。
（4）从事土方、清土、砂石、砼和施工垃圾的运输，必须使用密闭式运输车辆，出场时必须将车辆清理干净，不得将泥沙带出现场。
3.2.
4.3 材料的堆放与标识
（1）施工现场各种工具、构件、材料的堆放必须按照总平面图规定的位置放置，应减少二次搬运。
（2）材料堆放场地应地势较高、坚实、平坦、回填应分层夯实，要有排水措施，并符合安全、防火要求。
（3）钢筋堆放场地应当硬化，钢筋应架空堆放，架空高度不得少于200mm。
钢筋两侧可采用1000mm高钢管钢围挡，钢管买入砼预制梁洞内不
少于300mm。
（4）现场钢材和钢筋半成品堆放应按批，分级别、品种、直径、外型妥善堆放，堆放高度不得超过1500mm,每垛钢材应设置材料标识牌，做到
标识可追塑性。
（5）模板堆放场地应平整硬化，可采用100厚C15素砼浇筑，也可采用移动钢板铺垫。
（6）模板堆放高度不超过1500mm，下部用垫木架空堆放，架空高度不得少于100mm，垫木沿模板短方向布置，间距不超过600mm，拼装好的
大模板堆放高度不超过6层，防止长时间日晒雨淋。
（7）模板堆放场地四周排水畅通，不得出现积水浸泡模板现象。
（8）木方应成垛码放整齐，高度不得超过1500mm，下部用垫木架空堆放，架空高度不得少于100mm，堆放木方与垫木在同一垂直面上，且相互
垂直。
（9）砖应成丁或行，高度不得超过1.5米，砌块材料码放高度不得超过
1.8米。
（10）砂石应堆放在三面砌240厚、500高、内外抹1:3水泥砂浆的围护池中，表面用双层密目安全网、草帘或苫布覆盖，禁止敞开堆放。
（11）扣件应堆放在扣件池中，池内地面抄平抹面，池内设排水口，池外设排水沟。
（12）架管堆放应设钢管搁置架，架空高度300mm为宜，底部要找平，上部要设拉结钢管，高度不宜超过安全规定并应按长度分类堆放。3.2.4.4 库房材料堆放
（1）材料库房可采用活动板房，也可采用砖混结构，四周需设置排水沟。
（2）库房内应设置搁物架，不同材料分类堆放整齐，并设置标识牌。
（3）库房设置要合理，必须通风良好，易燃易爆等物质按有关规定采取技
术措施，应配置灭火器材。
3.2.
4.5 材料标识
材料堆放处必须设置材料标志牌，标志牌上应标明材料的规格、型号、
状态、进场日期等。
3.2.
4.6 水泥库、搅拌站、配合不标识
3.2.
4.6.1 水泥库
（1）水泥库以入库存放，水泥库大小应根据施工现现场情况确定，门尺寸不小于1500*2100。
（2）水泥堆码时应用木板木方垫高300mm，离墙300mm以上，堆放高度不超过10包。
（3）室外四周应设排水明沟，确保排水畅通。
（4）露天临时堆放时，应用防雨棚步盖严，底板垫高采用油纸或油布铺垫。
3.2.
4.6.2 搅拌站
（1）搅拌站应有原材料堆放场地，开好排水沟渠，防护棚应有一定的高度空间，有良好的通风、采光与照明。
（2）搅拌机的操作台应垫上橡胶板或干燥板，搅拌机应选址合理，固定牢固，轮胎不得支撑在地面或其他物体上，钢丝绳和保险挂钩应符合要
求，操作手柄应设保险装置。
（3）宜选用自动计量搅拌站。
（4）传动部分的防护罩应良好无损。
（5）料斗应有料斗保险挂钩。
（6）搅拌站内悬挂安全操作规程、安全警文牌及配合比标志牌。
（7）搅拌站内需组织好排水，应设置沉淀池，搅拌站内应设置喷淋降粪装置。
配合比标志牌
（1）工具式，可周转利用，加工棚外设散水明沟，确保排水畅通，注意防水，悬挂防水警告标志。
（2）当地基承载力小于80KN/㎡时，采用强筋基础。
（3）基础垫层采用C10砼，基础采用C20砼。
（4）螺栓采用M16，孔为Φ17。
（5）未注明烊接均为烊满。
（6）及时处理废渣废料，做到工完场清，设置防爆照明灯具。
3.2.
4.8 消防器材、消防设施、消防标志、证明。
（1）一般临时设施区，每100m2配备两个4L灭火器，大型临时设施总面
积超过1200m2的应各有专供消防用的太平桶、水池、黄沙池等器材。
（2）仓库或堆放内，应根据灭火对象的特性，分组布置酸碱、泡沫、清水、二氧化碳等灭火器，每组灭火器不少于四个，每组灭火器之间的距离
不应大于30m。
（3）木工加工棚内外张挂“严禁烟火”标识，加工棚四周10m以内不得堆放其它易燃易爆物品，模板加工量小时配备手提式灭火器，量大时配
备专用灭火器，木工房每100㎡设一组4L灭火器。
（4）焊接场地每100㎡配备一组4L二氧化碳灭火器，焊接引起火灾不能用水赴，防止失火把电线带而引起人员伤亡。
（5）危险品发生火灾时用雾状水，禁用砂土压盖，汽油等火灾发生后可用泡沫、干粉灭火器或用水冷却为燃烧的包装外部。
（6）工程内监时消防栓应分设于各楼层明显且便于使用的地点，并保证消火栓的充实水能达到工程内任何部位，栓口出水方向宜于墙壁成
90°角，离地1.2m。
（7）消防栓口径应为65mm，配备的水带每节长度不宜超过20m，水栓喷嘴口径不应小于19mm。
（8）每个消防栓处宜设启动消防水本的按钮，冬季时应用防护罩将消防栓罩住。
（9）灭火器应定期更换所装药品，使其保持在有效期内。
（10）设置消防设施集中点器具架，该器具架可用木胶合板和杉木材制作，也可用不锈钢材制作。
（11）在醒目位置设置消防标志，标志的正面或其邻近不得有妨碍公众视线的障碍物。
（12）动火前需到项目部办理动火证明，未经审批同意前严禁动火。动火证只在指定的地点和限定的时间内有效，并且遇有5级以上风不得在
室外动火，具体做法参见《湖南省建筑工程安全质量标准化图集》。3.2.4.9 重大危险源公文牌、危险源告知牌
重大重大危险源公文牌、危险源告知牌制作详见《湖南省建筑工程安
全质量标准化图集》。
（1）应当时施工安全重大危险源在施工现场重要位置予以公示，包括施工安全重大危险源备录，可能导致发生的事故类别等。在每一施工安全
重大危险源处醒目位置悬挂警示标志，关于危险源的说明必须及时更
新。
（2）应当在施工现场重要位置悬挂《人员紧急疏散示意图》，同时在现场平面图周公应详细标明出施工现场主要办公区域、施工区域、生活区
域、人员集中区域的紧急疏散路线和救火救灾设备的位置。
（3）应按施工程序分段分时期确定重大危险源和重大环境因素并进行有效控制。
3.2.
4.10 施工现场安全提示、警告标志
安全提示与警告标志参见《湖南省建筑工程安全质量标准化图集》。
（1）施工现场的施工载重机械、临时用电设施、脚手架、“洞口、临边”
及有毒危险气体和液体存放处等危险部位应设置明显的安全警示标
志。
（2）安全警示用语要人性化、一规范，满足警示要求。
（3）市政工程施工时，各施工路段应设置明显的指示牌、警告标志、夜间警示灯及安全防护措施等。
3.2.
4.11 环境保护（扬尘、噪音控制等）
（1）施工现场土方应集中堆放，裸露的场地和集中堆放的土方应采取覆盖、固化或绿化等措施。易飞扬的颗粒散体材料应密闭存放，不能覆盖的
用彩色布进行覆盖，粉体材料须入库存放，砂石应分开堆放在维护池
中，表面用双层密目安全网覆盖，禁止敞开堆放。
（2）建筑拆除工程等易产生扬尘的工序施工时应采取隔离、洒水，封闭等存放的降尘措施，并应在规定的期限内将废弃物清洁完毕。
（3）施工现场应当有人负责保洁工作，及时洒水清扫，减少扬尘污染。
（4）禁止无牌无证的车辆运输清土，遇有五级以上大风天气，不得进行土方回填、转运及其它可能产生污染的施工。
（5）施工现场应当使用商品砼，对工程浇筑剩余的须拌砼要进行妥善利用。
现场搅拌机械应进行有效封闭。
（6）施工现场进行机械剥盖时，作业面应遮挡、掩盖、或采取水淋等遮挡措施。
（7）施工现场应设置临时堆放池，其大小应清纳施工高峰期一周的垃圾量，不得少于6m3。建筑四周施工垃圾的清运，必须采用相应封闭式密器
吊运，严禁凌空抛仍，清理出的垃圾不得及时运走时，要用密目安全
网惊醒覆盖，密目安全网之间进行搭接并用铁丝扎紧。
（8）工程结构主体二层（含二层）脚手架外侧，必须采用密目安全网进行封闭，封闭必须高于作业面且同步进行，不得漏挂，不缺口。
施工中安全网应安排专人定期清理杂物，保持干净、整洁，破损的要
及时修补或更换。脚手架应有措施。
（9）砼输送泵，砂浆搅拌机处应设防棚，采用隔声屏制作，隔声棚降噪效果应不低于30dB。
（10）木工房高度在2.5m以上，不得采用实心粘土砖砌筑，木制门板处设置隔声布，窗选双层波动，木工房在加工中，产生木屑的同时会产
生大量的可吸入粉尘，应通过密闭、喷淋等方式降低粉尘。
（11）砼振动棒应采用环保型、低噪声、高频振动器。
（12）场内拆卸、装卸、运输前收好交底，严禁摔、砸物品，严禁鸣笛、鸣哨，所有进入施工现场的车辆禁止鸣喇叭，采取旗语进行交通指
挥。
（13）严禁在施工现场排放有毒烟尘和气体，不得在施工现场洗石灰、熬煎沥青、焚烧各类废弃物，工地生活燃料应符合有关要求。
工程项目经营管理方案范本
XXXX工程有限公司工程项目经营管理方案 一、指导思想： XXXX工程有限公司对所有工程项目推行方案管理，对不同形式的工程项目采取最佳的经营管理方案，无论采取哪一种方案，均需通过董事长决定，方案管理是外树形象，内创效益是唯一选择；按章办事，各负其责，是方案管理的精髓；各部门之间相互配合，上下级之间一级对一级负责，是方案管理的核心；方案管理是企业生存、发展的基础，是公司全员工程项目经营管理的操作规程。 二、方案类型： XXXX工程有限公司的工程项目经营管理方案共有四种类型：直管式；包干式；大包式；联营式。 1、直管式:这种方案是公司对工程项目直接进行经营管理，它适合于工程项目建设规模较大，施工难度较高，工艺流程较复杂，并有较丰富的经济效益潜力，这种管理模式是工程项目管理的重中之重，公司及所属部门的每个管理者，都有可能参与管理。它直接运用公司资金、消耗公司材料、使用公司设备，管理水平的优劣直接影响公司的兴衰。直管式是公司永远的选择，即使公司将来发展壮大到一定规模也不能放弃这种管理模式。它能将公司每位员工直接推向建筑市场，要求公司员工不断学习新工艺，新工法，以适应建设技术的发展，给每一个管理者提供锻炼和施展才华的机会，给公司决策层和管理层提供建筑市场行情的第一手资料。是企业立于不败之地的具体保证。但是它不宜全面采用，以不超过总量30%为宜。
2、包干式：是公司将工程项目以造价包干交项目经理经营管理的一种模式，这种工程项目一般是结构类型不复杂，项目经理有着对同类型工程项目较为丰富的施工经验，它便于展开量、本、利分析，由于公司直接对工程项目注入资金，公司不可能以包代管，它的实质是公司和分公司都参与管理，它是避免以包代管的最佳选择，也是直管式的一种补充形式。这种方案，应是逐步推广的较为普通的形式。 3、大包式：是公司将工程项目承包给项目经理经营管理，项目经理按总造价的百分比向公司交税费的一种管理模式，也是目前较为流行的一种承包方式，当公司管理人员较少、资金周转率较低时可采取这种模式，但是这种模式有着明显的缺点，它容易形成以包代管、调动不灵。 4、联营式:是公司同具有一定施工能力的单位或个体对工程项目采取联合经营管理的一种模式。这种管理模式便于发挥社会力量、知名人士的积极能动性，是增加公司产值、利润的最有效的补充手段。它的缺点是由于公司与联营者是一种较为松散的管理关系，是容易形成调度不灵，有令不行，个别素质较低者容易给公司造成负面影响。因此应慎重选择合理的经营对象，这种管理模式在公司的整体经营管理中不应占太重的比例，仅仅作为一种有益的补充。 三、方案实施： 1、工程项目经营管理方案，必须经公司批准，总经理发布实施。 2、管理成员应按各自分工或总经理委托做好方案的实施工作，并对总经理负责。
工程项目管理实施细则22961
工程项目管理实施细则 为进一步深化公司内部管理体制改革，在认真总结我公司一级管理、一级核算经验的基础上，保证项目主要生产要素优化配置和动态管理，提高公司综合实力和在国内外建筑市场的竞争能力，结合公司实际情况，制订本暂行规定。 一、项目管理指导思想 推行项目管理的指导思想是：从公司实际出发，建立以项目经理责任制为基础、以项目成本核算为中心、以管理层与作业层合理分离为特征的工程项目管理体制和运行机制，并实施与此相适应的内部配套改革，全面提高企业综合管理水平和经济效益，为公司长远发展奠定基础。 二、项目部组织模式、机构设置和职能 1、组织模式 项目部实行项目经理责任制 ①、项目经理是公司经理在项目上的代表人，对公司经理负全责，同时对工程项目合同目标负责； ②、项目经理在授权范围内行使职权，主要负责组织、指挥本工程项目的生产经营活动，调配并管理进入本项目的人力、资金、物资、设备等生产要素； ③、负责处理与本项目有关的外部关系。 2、机构设置 ①、项目部组织机构应“精干高效、结构合理”，根据工程项目规模、技术、工艺特点及管理工作量的大小，组建适合项目特点的组织机构。公司不专设施工队伍，由项目部根据项目特点报请公司组织外包施工队伍； ②、公司应有意向地派项目经理预备人选参加项目的投标和合同谈判工作。 3、项目部的职能是：做好对项目工期、成本、质量、安全四大控制，搞好合同、信息、现场、回款四项管理和组织协调，全面完成项目目标计划。 三、公司对项目的考核与项目审计 1、公司对项目部的考核 ①、公司对项目部年、季、月考核指标是：总包和自行完成施工产值、成本降低率和成本降低额、资金回收率、主要控制点、安全生产、工程合格率和优良品率、全员劳动生产率、机械利用率、现场管理、贯标情况、内审结果等。 ②、项目交工后结合《项目经理责任书》公司对项目进行经济分析与技术评价。 经济分析包括工期、全员劳动生产率、成本降低率、降低额和财务收支分析，同时还包括综合社会效益。技术评价包括工程质量及为提高质量而采用的先进管理技术。 2、实行项目经理述职报告制度，项目完工后项目经理必须向公司进行述职。由办公室组织，公司领导和有关业务部门参加。 3、实行对项目审计制度，公司对施工周期一年以上项目分别进行期中和完工审计，对施工周期一年以内的项目进行一次完工审计。审计内容主要包括：责任目标完成情况，项目执行财经法规情况，工程结算和项目盈亏情况。清理核算项目资产，考核评价项目主要财务指标。 四、项目部与公司的关系 1、项目部是公司在施工项目上的派出机构，项目部代表公司对项目施工生产经营全面行使控制、管理和协调职能。项目部必须接受公司职能部门的指导、检查、监督和考核。项目管理人员在行政和业务上均要服从项目部领导，对项目经理负责。同时要接受公司对口职能部
项目管理实施细则
项目管理实施细则 第一章总则 第一条为了加快公司发展的步伐，实现既定的经营目标，规范公司各项工程的管理行为，加强企业管理的具体任务落实到实处，从而提高企业的整体管理水平，增强市场竞争能力，推动公司经济快速发展和全面进步，特制定本办法。 第二条项目是指在一定时间里，在项目预算规定的范围内，需要达到预定的工程质量和效益的一项工程任务。项目管理是以项目经一理负责制为基础，对工程项目实行有效地组织、实施和控制，确保实现项目目标的管理体制。 第三条在本公司范围施工的所有工程项目，均按此管理办法实施。第二章项目经理部的领导体制 第四条项目经理部是实施项目管理的临时组织机构，不是常设的建制机构，项目工程竣工标志着其使命已经完成，按有关规定，经总经理批准后即行解散。 第五条项目经理部设项目经理1名，技术负责人1名，财务负责人1名。 第六条项目经理从实际出发，按照精干高效、统一、务实的原则设立工程科、计量科、质检科、财务科、机材料科、试验室、办公室等职能部门并报公司批准后实施。 第七条项目经理本着德才兼备的原则，人选应在取得项目经理资格的人员中选拔，职能部门负责人由项目经理聘任。
第八条项目经理实行经理负责制，经理对项目工程质量、安全、进度、成本全面负责，实行集中统一指挥，带领全体项目部员工齐心协力，实现项目目标。 第九条项目经理在重大问题决策时，要听取多方意见，并上报总经理讨论决定。 第十条项目经理应按要求制定系列管理实施细则。 第十一条项目经理部的班子成员及主要部门负责人要保持相对稳定，工程项目在竣工交验以前不得调动其工作，特殊情况除外。 第三章项目经理的责任、权力 第十二条项目经理是管理项目的核心，代表公司对工程项目全同负责，项目经理是项目的第一负责人。 第十三条项目经理的责任 1、遵守国家和地方政府的法规、政策，执行公司的规章制度和指令。履行公司与业主签订的工程承包合同、书面承诺，努力完成项目部与公司签订的经营目标，组织精干的项目管理班子，确定项目的职能机构和其职责范围。 2、审核项目的总休规划和年度、月施工进度计划。审批项目部的日常来往文件和各类报表 3、按照合同要求和上级的指令，保证施工人员、材料、设备按时进场。 4、深入施工现场，处理矛盾，解决问题。 5、加强项目的基础管理工作，保证各种文件、资料、数据等信息准
建设单位工程项目管理办法
单位工程项目管理办法 工程项目现场管理是公司的对外窗口，体现着公司的形象，也担负着公司工程项目管理的重任，需要现场各个环节的人员团结协作，因此工程管理人员必须严格按照本手册的有关规定、流程的要求、岗位的职责尽心尽责地努力完成工程项目的各项工作任务，特制定建设单位工程管理办法如下： 第一部分：岗位职责规定 一、建设单位项目经理： 1、为公司派驻工程项目施工现场的负责人，负责工程现场业主方的日常管理及现场工作安排协调，必须严格遵循公司管理制度，努力提高现场管理水平和工作质量，树立公司良好的形象； 2、根据公司批准的施工总进度计划，审核、确认工程项目施工组织设计，监督控制工程项目的现场施工进度，确保工程项目按计划进度完成； 3、根据合同的约定、设计图纸及相关规规程的要求，严格监督工程项目施工质量，参加组织工程项目检查验收，组织进行材料设备进场检查验收，对工程质量负完全责任； 4、根据公司批准的工程项目总施工预算书，严格监督控制工程项目施工成本，参加工程现场的经济签证、技术核定单、认价单的审查确认，确保工程项目成本控制目标的实现； 5、负责进行现场合同管理，严格执行合同规定，确保合同履约完成，协调处理合同实施执行过程中的纠纷、索赔等事宜； 6、负责现场业主、监理工程师、承包商之间的信息交流、信息传递和信息处理的管理事宜； 7、负责协调解决工程项目施工中的设计、施工问题以及现场的涉外关系； 8、负责组织现场项目部的日常管理工作，协调安排各专业工程师的现场配合工作，完成现场施工日志的准确记录； 9、负责工程项目竣工至保修期满时间段的工程保修管理和协调工作； 10、负责组织参加现场施工协调会议，审核监理工程师现场会议记录、工程项目管理报告和其他文件资料； 11、工作中要有工作责任心，有计划性，不断提高自己的专业水平和管理素质。 一般一天的工作流程： 落实、完成当天的工作计划——进一步熟悉施工设计图纸，掌握了解现场各项工作的施工完成情况和需要解决的问题——监督处理协调现场各项工作——对当天工作进行小结，填写工作日志。 一般一周（一月）的工作流程： 总结本周（本月）的工程施工情况，编制本周（本月）工程完成情况统计报表（项目月报），编制下周（下月）的工程计划安排——准备协调解决相关的设计、施工问题——安排下周（下月）的其他专业工程师的工作；填写本周（本月）工作考核表，报工程管理部及工程总监进行考核。 第二部分：对总包、分包及监理单位的管理规定 一、对总包单位的管理 总包单位应经常同建设单位项目经理、监理单位沟通，在工作流程上、质量控质、进度控制上主要参考第三部分。对于工程的其他分包单位的管理原则上由总包单位统一管理，对于建设单位直接分包的工程，建设单位给总包单位一定的
项目实施管理办法通用版
项目实施管理办法通用版 一、项目实施方法 项目的建设是一个逐渐深入，滚动发展的过程，同时也是一个不断完善的过程，一个成熟完善的信息系统需要经过较长时间改造和完善。项目的实施拟采用原型法来进行。 二、实施技术原则 项目实施的基本技术原则为：最大限度的利用客户方现有的硬件及网络资源，完成项目建设目标。 三、项目管理 1.项目计划制定 由公司编制项目实施计划，并在项目实施过程中作及时的更新与维护。项目计划包括：制定项目主要阶段、有关活动和详细任务的时间进度；为每一活动分配所需人力资源，并保证他们有足够的时间按进度完成项目。使用Microsoft Project软件制定项目计划。 2.项目控制 按照项目计划开展各项工作，双方项目经理有责任掌握和控制整个项目的进度，并保证计划执行的效果；如果遇到障碍和其它超越自身权利范围的事宜，应及时向各自的项目总负责人报告，由高层出面协调和强力推进。为了对整个项目进行有效的跟踪和控制，应执行以下制度： 编制项目实施详细计划(DDP)，并在每周项目状态报告的基础上及时更新。可用作项目组成员的任务安排及项目指导。 每周项目状态报告：由双方项目经理协商一致后，将项目进展情况、阶段性成果、遇到的问题以及下一步工作任务等向各自的项目总负责人汇报。 项目例会：每周或每两周举行一次，双方项目组成员一起总结前一阶段的工作成果、分析项目状态与存在问题，商讨解决办法和下一步工作。 问题跟踪机制：项目小组成员在遇到实施问题时，应首先建立问题书面记录，并有随后的跟踪记录，经过各种方式使问题得到解决以后，形成解决结果记录，以便实施完毕有据可查。 3.需求变动控制机制 所有需求变动均由双方项目组讨论通过，并提交客户方项目经理审核确认；必要时，需提交管理层批准，从而有效管理项目实施过程中出现的任何重大变动。 四、实施质量保障
项目实施管理办法
项目实施管理办法 项目实施、客户服务流程 及管理办法 工程实施管理程序1. 目的 对整个系统集成项目进行有效合理的控制管理，使合同项目得到最有效的实施，确保用户满意。 2. 适用范围 适用于系统集成项目实施。 3. 职责 3.1 工程技术部负责人负责系统集成项目实施中“全过程控制”的协调管理工作; 3.2 项目实施负责人负责工程实施统一组织、计划、协调、检查等工作，对工程的实施质量进行总体控制。 3.3 项目组是工程具体实施人员的组合，负责实施项目的组织、计划、协调、项目实施（包括实施督导、设备安装、系统调试等）、项目验收（包括组织、协调相关部门的验收）、和项目文档的编制等。 4. 工作程序 4.1. 由工程技术部负责收集国家、行业的、上游厂商的有关技术标准，作为本公司承接项目的实施和验收依据。 4.2. 项目开始项目开始阶段以项目组接到项目合同和相应技术文档为标志（按《项目材料内部移交规定》进行移交），直到召开现场协调会。4.2.1. 项目合同按照《合同管理程序》的要求签订后，由公司将任务下达到项目组。 4.2.2. 组建项目组
4.2.2.1 工程技术部负责人确定项目实施负责人的具体人选，项目实施负责人应由能进行技术把关、有一定的专业知识、有相当的工作经验和组织协调能力、工作责任心强的技术人员担任。 4.2.2（2 项目实施负责人根据项目特点，选择工程实施人员，明确职责，经工程技术部负责人批准后，正式成立项目组。工程实施人员应符合职位要求，经过相关培训和实践锻炼，能独立完成单项/ 多项安装、调试实施工作。 4.2.3. 公司内部的项目协调会项目实施负责人仔细阅读合同条款和相应技术文档，必要时召开内部项目协调会。会议由项目组的相关负责人、项目实施负责人、项目实施工程师等参加。应形成《内部项目协调会议备忘录》，并由相关部门人员签字确认。会议内容一般包括 ——销售是否口头许诺客户什么额外条件; ——满足方案或合同中的技术条款（售前）的资源是否充分; ——合同是否定义合理可操作的项目关键阶段如: 工程实施阶段、初验、终验; ——成立实施项目组，人员分工定位; ——交接各种项目文档（合同及附件、方案）及电子文档并进行双方签字确认; ——详细了解项目和用户各种信息; 4.3. 项目准备 内部项目协调会结束以后，即进入项目前期准备阶段，项目准备阶段的主要任务是: 了解项目情况、召开现场项目协调会、编制项目实施所需文档、对用户场地进行验收、项目物资的进货。 4.3.1. 了解项目情况
施工项目管理实施办法
施工项目管理 施工项目管理的任务包括以下几个方面： 1、施工安全管理 2、施工进度控制 3、施工质量控制 4、施工成本控制 5、施工合同管理 6、施工信息管理 7、与施工有关的组织与协调 今天主要和大家讲一下施工安全管理、施工进度控制以及施工质量控制的现场管理方法。 一、施工安全管理实施的基本要求： 1、必须取得《安全生产许可证》后方可施工。 2、必须建立健全安全管理保障制度。 3、各类施工人员必须具备相应的安全生产资格方可上岗。 4、新工人必须经过三级安全教育，即：施工人员进场作业 前进行公司、项目部、作业班组的安全教育。 5、特种作业人员，必须经过专门培训，并取得特种作业资 格（指对操作者本人和其他各种作业人员以及对周围设施的安全有重大威胁因素的作业）。 6、对查出的事故隐患要做到整改“五定”的要求，即：定 整改责任人、定整改措施、定整改完成时间、定整改完
成人、定整改验收人。 7、必须把好安全生产的“七关”标准，即：教育关、措施 关、交底关、防护关、文明关、验收关、检查关。 8、必须建立安全生产值班制度，并有现场领导带班。 二、施工进度控制的措施包括组织措施、管理措施经济措 施、技术措施；今天先讲一下施工进度控制的管理措施。 施工进度控制的管理措施涉及管理的思想、管理的方法、管理的手段、承发包模式、合同管理和风险管理等，在理顺组织的前提下，科学和严谨的管理十分重要。 1、施工进度控制在管理观念方面存在的主要问题是：缺 乏进度计划系统的观念——往往分别编制各种独立而 不关联的计划，这样就形成不了计划系统；缺乏动态 控制的观念——只重视计划的编制，而不重视及时地 进行计划的动态调整；缺乏进度计划多方案比较和选 优的观念——合理的进度计划应体现资源的合理使 用、工作面的合理安排、有利于提高建设质量、有利 于文明施工和有利于合理的缩短建设周期。 2、用工程网络计划的方法编制进度计划必须很严谨地分 析和考虑工作之间的逻辑关系，通过工程网络的计算 可发现关键工作和关键线路，也可知道非关键工作可 使用的时差，工程网络计划的方法有利于实现进度控 制的科学化。
建设单位建设工程项目管理实施办法
某地市花城投资有限责任公司建设工程项目管理小组工作实施细则 第一章总则 第一条为进一步加强某地市花城投资有限责任公司（下称公司）对建设工程项目的管理工作，提高工作效率，规范项目管理行为，明确职责分工，构建有效的内部监督机制。结合公司实际，制定建设工程项目管理小组工作实施办法。 第二条本实施办法适用于公司作为业主的建设工程项目管理。 第二章组织机构 第三条根据公司建设工程项目年度目标推进计划，工程建设部及合同技术部根据工程项目特点拟定项目管理小组成员名单，经公司办公会讨论通过，成立项目管理小组，开展项目管理工作。 第四条项目管理小组成员由工程建设部现场代表、合同技术部预算员（造价员）及技术员构成。并指定现场代表为项目管理小组组长，组长为本项目项目负责人。项目管理小组不限于监督、管理、协调、服务于单一工程建设项目。
第五条自本项目勘察设计招标至项目竣工结算为止，项目管理小组成员全过程跟踪管控。并接受本部门负责人和公司领导的监督和领导。 第三章职责分工 第六条项目管理小组组长职责 （一）制定本项目质量、安全、进度、成本工作计划及管理目标，代表公司对该项目质量、安全、进度、成本等进行全面管理，并接受公司年度考核。 （二）组织协调小组成员及相关专业人员开展项目管理工作，努力提高管理水平和工作质量，树立公司良好的形象。 （三）定期向所在部门汇报小组成员工作质量、工作态度及廉洁自律等情况。 （四）按公司流程办理设计变更、现场签证等审签手续，下达设计变更、现场签证等工作指令，传达行业主管部门及公司相关指示和精神。 （五）向项目管理小组成员通报及向部门领导汇报工作计划、工作动态。 （六）化解工程建设中出现的不稳定性因素，掌握从业人员思想动态，及时报告并力所能及地做好思想稳定、规劝工作。发生不稳定性问题主动参与处置。
it项目实施管理办法
it项目实施管理办法 it项目实施管理办法怎么样拟定?请看下面的it项目实施管理办法 第二条本制度仅限于公司在实施项目工程中有效。 第三条项目实施严格执行公告制、工程招标制、项目法人制、合同制、工程监理制、审计制。 同时建立项目领导人和项目管理责任人制度。 第四条成立相应的项目管理机构并明确职责。 项目领导小组由班子成员组成，并建立项目领导小组例会制度，由项目负责人汇报项目执行进展情况及存在的问题，提请项目领导小组进行讨论决策。 第五条严格执行工作作息时间，严禁在高危作业区进行晚间加班作业。 第六条项目实施期间的实际工作天数有现场负责人或其委托人负责记录并如实统计，对不可抗力因素，比如停水、停电、风雨天气如实记录。 第七条现场负责人负责督促监督施工企业制订项目整体进度计划及月度进度报表。 第八条认真落实安全施工的各项制度和规则，对施工过程中，违反安全操作规程的，协助监理单位严格纠正，绝不姑息，必要时加重经济处罚力度。 第九条项目资金的使用严格执行有关项目资金使用管
理规定执行，做到专款专用，使有限的资金发挥最大的社会经济效益。 项目负责人按照施工单位上报的月度表以合同约定的条款审核项目及资金的落实拨付。 第十条项目竣工后，必须组织相关单位及人员进行验收，对验收过程中指出的整改部分督促在规定的时间内完成。 对不履行整改措施的施工企业，对该项目不予以决算，暂缓工程款拨付。 项目监督检查制度 一、项目责任领导人和项目责任人 项目领导小组责任领导实行总经理负责制，项目责任人对项目领导小组负责。 二、项目名称 同心县老城区集中供热设施改造项目 三、办理程序及期限 1、项目责任人对施工企业上报的施工组织设计，项目总进度及月进度进行审核并在2个工作日内上报领导小组。 2、项目责任人根据监督检查计划，会同监理单位对施工企业安全、质量、进度操作规程等方面进行监督检查。 3、项目责任人对各环节各分部提出的整改通知在1个工作日内下发到施工企业并落实整改。
工程项目管理实施细则
工程项目管理实施细则 为促进企业发展，提高公司的市场竞争力，拓宽业务渠道，努力完成年度经营目标，实现企业经济效益最大化，确保企业规范、依法经营，特制定本细则，望公司同仁共同遵守。 一、项目经理的聘任 1.作为项目实施的第一责任人，项目经理必须具备一定的政治素养，身体健康，精力充沛，拥有不怕吃苦，敢于负责，坚持原则的良好品德。 2.持有二级以上建造师证，有良好的组织、协调、管理能力。 3.能自觉带头遵守国家及企业的各项法律、法规，确保施工项目依法、依规进行操作。 4.经公司考查通过，试用合格，由法人代表颁发聘书后，方能具备项目经理资格。 二、项目经理的职权 1.严格遵守国家的各项法律、法规，严格执行国网公司的安全、质量管理标准。主动接受当地行政主管部门、相关职能部门和公司对施工安全和质量的监督检查。 2.全面负责施工项目的组织、设计、预结算编制、施工计划等管理措施的实施，以及安全、保质、按期、按量完成施工任务，组织竣工验收等送电交接工作。 3.负责设备资料的收集、整理、归档收存或移交。负责工机具租
用，以及资金的安排使用，工程余款催收。 4.必须严格执行公司的财经制度，做到单项工程专款专用，账款相符。严格管控用户配电工程的资金使用，按合同约定及时拨付设备，材料款。负责开具、索要合格发票，及时办理工程结算，确保公司留存利税不低于工程价款的11%。 5.负责工程保质期内，设备故障的及时抢修恢复和善后处理工作，维护企业形象和声誉。 6.对10KV以下用户配电项目的设备和材料有权自行采购，但所购设备必须是电网公司认可的入网合格产品，经甲方同意并由公司签订购货合同。所用资金须严格按公司财务制度的要求操作，并出具有效票据报销平帐。 三、项目操作流程 1.资质、介绍信开出，由综合办文秘负责（建立资信档案，履行造册登记、备查、签字手续），每个项目只能开出一份资质、介绍信，且必须副总经理以上的领导签字同意后方能开出。 2.所有工程项目均由工程部根据施工项目的实际情况，设立项目部或指派项目经理，并负责开工前，对施工人员进行安全教育和任务、技术、质量的交底。 3.重大施工项目由工程部负责审查施工组织设计、施工方案、危险作业以及特殊作业的安全施工措施。监督检查施工现场的安全、文明施工，及时掌握施工安全、进度和质量动态。 4.工程部对所有施工项目全面负责，应抓好安全教育，落实安全
工程项目实施管理规定
MR-S.O-GCB-9-004[REV.1.0] 一．目的 为加强工程建设项目实施管理工作，规范工程建设项目实施程序，保证工程质量，特制定本规定。 二．范围 本规定所称工程项目实施，是指工程项目投标与签订合同阶段、施工准备阶段、施工阶段、竣工阶段应遵循的有关工作步骤。 三．职责 3.1工程部经理负责工程总体把关和质量监督，对整个工程的设计，施工，系统 运行中技术问题进行处理。 3.2项目经理对项目的策划、施工实行全过程负责，控制施工质量和进度，并保 证施工安全，直到工程项目完全竣工验收。 3.3工程的实施由工程部负责。 3.4市场部负责工程设备和施工工具的采购，保证设备和工具质量优质。
3.5财务部负责对整个工程的预算、决算，并审核整个工程的工程量。 四．内容 4．1、工程项目组织结构 第1条工程项目的实施工作采用项目负责制，即由公司批准确定一名项目经理。项目经理在公司总经理的授权范围内，代表公司协调与建设单位及相关合作单位的关系，负责工程施工或技术开发的现场管理，对项目配置的人、财、物等资源进行统一调配，控制项目成本，保证建设安全、建设质量和如期完成。 第2条项目经理接受任命后，必须与项目前期小组进行交接，并和用户项目组协调，制订出可行的项目策划书。根据工程的情况，由项目经理提名，部门经理批准项目工程参与人员组成项目组，任务组可以由一名或多名人员组成。项目经理也可以作为工程参与人员。 第3条项目经理的主要职责： 确定项目操作程序； 制定详细的任务清单； 确定项目各阶段的时间要求； 制定项目管理流程图； 确定项目所需的资源和预算； 识别、估计项目风险并制定应急计划； 实施有效的人、财、物管理与控制；
集团经营性建设项目管理实施办法
******经营性建设项目管理 实施办法（讨论稿） 第一章总则 第一条为适应******有限公司（以下简称集团公司）向现代企业管理转型需要，加强经营性建设项目监督管理，建立健全科学的投资决策运营机制，提高集团公司及各子公司投资效益，依据国家、省、市建筑工程有关法律法规并参照#经发【2017】46号《￥￥￥政府投资建设项目管理实施办法》文件，结合本集团公司实际，特制定本实施办法。 第二条本办法适应集团公司及下属各子公司（具有建筑业企业资质的子公司不适应本办法）通过自筹资金建设的经营性建设项目（以下简称项目）。 第三条本办法所指“建设单位”是指实施经营性建设项目的单位，即集团公司各部门或各子公司。本办法所称“以上”包括本数，“以下”则不包含本数。 第四条凡涉及通过资金来源（指非财政资金和政府债务（劵）资金、上级部门专项补助资金及政府不承担偿还、担保等连带责任的资金）、建设目的、运营模式、盈利能力等方面界定为经营性的建设项目，均适应本办法，按项目性质采取核准制或备案制。使用财政性资金或政府债务资金、上级部门专项补助资金等按#经发〔2017〕46号文件执行，实行审批制。 第五条对经营性项目认定存在争议的，由集团公司财
务部会同投资经营部提出意见后报集团公司董事长决定。 第六条本办法第三条所称的工程建设项目，是指工程以及与工程建设有关的货物、服务。 前款所称工程，是指建设工程，包括建筑物和构筑物的新建、改建、扩建及其相关装修、拆除、修缮等；所称与工程建设有关的货物，是指构成工程不可分割的组成部分，且为实现工程基本功能所必需的设备、材料等；所称与工程建设有关的服务，是指为完成工程所需的勘察、设计、监理等服务。 第七条建立部门联动、分工协作、信息共享的运行机制，统筹推进经营性项目建设。 投融资部是集团公司经营性建设项目投资主管部门，负责集团公司及各子公司年度经营性建设项目投资计划编制及申报，统筹项目的决策、项目计划。并对重大项目进行投资后评价并出具评价报告。 财务部负责经营性建设项目资金拨付审核、财务活动监督等工作。 法务内审部负责对经营性建设项目实施过程合法性审查、招投标及合同管理、工程造价监督和控制、结算二审。 工程监督部负责对建设项目质量、安全、施工单位关键岗位人员到位情况、施工单位和监理单位履约情况、项目管理系统进行监督检查。 各建设单位负责对建设项目全过程组织实施，工程结算
工程建设项目管理实施细则(DOC)
江苏省高速公路建设指挥部 工程建设项目管理实施细则 第一章总则 1.1 为加强江苏省高速公路建设管理，全面实行在“省领导小组决策、省指挥部监管、市指挥部建设、公司筹资"的建设管理模式下各项目的监督与管理，细化省、市高指职责和工作分工，特制定本细则。 1.2本细则根据省、市高速公路建设指挥部签订的工程项目总承包协议书以及建设管理的具体意见的原则补充制定。 1.3 本细则适用于宁杭、江太(江阴至太仓)、锡宜、常澄、扬州西北绕城、宿淮、盐通、京福徐州绕城西段、宁淮、淮盐、连盐等高速公路工程项目。 第二章组织机构设置 2.1 各市高速公路建设指挥部(以下简称市高指)在江苏省高速公路建设指挥部(以下简称省高指)领导下，开展工程建设管理的各项工作。 2.2 工程实行二级监理模式，即各市高指设总监理工程师(以下简称总监)及其办事机构，施工现场设驻地监理工程师及驻地监理组。 2.3 市高指根据本市段的具体情况组建总监办事机构(或项目办)，总监由市高指推荐报省高指批准任命。 2.4 驻地监理组由省、市高指通过公开招标，选择具有相应公开向社会招聘有交通主管部门颁发的公路工程施工监理资质证书和施工监理能力的监理单位组成，但不得同体监理。 2.5总监及驻地监理工程师应具有交通部监理工程师资格证书, 监理人员必须经过监理培训。 第三章管理制度 3.1 省、市高指都必须严格执行有关工程质量标准、施工技术规范、质量检查、评定验收标准，制定相应的建设管理制度和工作制度。 3.2 省高指负责制定《江苏省高速公路建设指挥部高速公路工程项目计划管理实施办法》、《江苏省高速公路建设指挥部高速公路工程项目施工合同管理办法》、《江苏省高速公路建设指挥部工程设计变更管理办法》、《江苏省高速公路建设指挥部高速公路交通工程项目实施管理办法》、
项目管理办法及实施细则
项目管理办法 （讨论稿） 第一章总则 第一条为贯彻落实《国家中长期科学和技术发展规划纲要（2006―2020 年）》（以下简称《纲要》），实现科技计划管理的规范化、科学化，根据《关于国家科技计划管理改革的若干意见》、《国家科技计划管理暂行规定》和《国家科技计划项目管理暂行办法》，拟定《项目管理办法》，并后根据本项目管理办法制定《项目申报实施细则》及《项目管理实施细则》。 第二条本管理办法所指的科研项目包括： （一）纵向科研项目：包括国家科学技术部、国家教育部、国家工业和信息化部、国家发展改革委员会及中央其他部委，广东省科技厅、东莞市科技局、经信局、发改局、松山湖管委会资助的研究项目等。 （二）横向科研项目：包括各类企事业单位和个人委托研究与合作的项目。 第三条科研项目的管理原则： （一）严格执行项目主管部门的有关规定，遵守合作各方的协议约定。 （二）本着合理开支、专款专用的原则，确保科研任务的顺利完成。 （三）统筹协调，联合管理，充分发挥部门、专家的作用，实行整体协调、资源整合、平等协作、联合推进机制，以项目带动人才培养和基地建设。
第四条在科研项目管理中，必须把保密工作与业务工作同计划、同部署、同检查、同总结、同奖惩。 第二章科研项目管理机构 第五条我院承接的各类科研项目实行科技创新部、项目研发部门（团队）双重管理体制下的项目负责人制。 第六条科技创新部门是我院科研工作专职管理部门，负责科研项目的组织、遴选、申报、管理、监督；负责起草有关科研政策和管理规定，会同院长办公会组织编制科技发展规划，负责编制年度科研计划，代表研究院对我院科研项目进行综合计划全过程管理，代表我院对外联系和沟通，并负责协调重大科研项目中的条件保障、资源调配。 第七条科技创新部负责组织、落实本单位科研项目的综合计划并监督实施，协调本单位项目的人员分配、条件保障，对项目完成情况进行考核，根据本单位情况制定管理细则。部门负责人全面负责本单位科技工作和科技发展基金的使用。 第八条项目负责人是科研项目具体实施责任人，在科技管理部门的管理及项目管理办法的规范内，对项目组织、人员调配、经费支配、项目实施等独立行使权利。 第九条科技创新部每年根据各类研究计划、合同等编制《年度科研计划》，统筹经费和任务安排，确保科研工作有序。年度计划是我院科研工作组织管理的依据。
项目管理实施办法
项目管理实施办法 第一章项目管理 一、总则 1.1 目的：为了更进一步加强公司对项目的管理，使项目管理制度的规范化、 标准化，提高项目管理的效率条件更好地保证施工质量，特制定本法。1.2 质量保证体系：采用公司确立的ZS09001质量管理体系。 1.3 安全保证体系：公司的安全管理制度，国家和省市有关安全生产的标准、 规定。 1.4 政府监督，社会管理：项目部在工程施过程中，应接受社会监理人员的监 管管理并接受政府主管部门的监管，正确处理这两者的关系。 1.5 施工管理原则：严格执行国家有关标准、规范的规定，努力贯彻公司各项 项目管理规章制度。保证安全生产、正确工程质量和进度，提高经济效益和社会效益。 1.6 施工依据：施工依据包括以下内容： （1）工程招标文件、投标文件（包括工程量清单及投标文件）。 （2）与业主签订的工程承包合同及补充协议。 （3）本工程设计施工图纸。 （4）国家有关标准、规范及法律法规。 1.7 管理目标 1.7.1 总目标：通过项目部的精心组织，确保工程制度、质量达到合同要求， 杜绝安全事故发生，打造业主满意工程，确保施工效益。 1.7.2 质量控制目标：满足设计与规范要求，争创优良工程。 1.7.3 安全与文明施工控制目标：创建安全文明示范土地，杜绝安全事故发生。 1.7.4 进度控制目标：满足合同要求。 1.7.5 投资控制目标：作好成本控制，完成利润指标。 二、项目管理机构及职责 2.1 项目管理机构 项目管理机构应根据项目的特点，在现场成立项目经理部项目经理部， 项目经理由公司根据规定任命，实行项目经理负责制。实施总承包管理 模式，项目经理代表公司行使项目现场管理的一切权利。。项目经理部 由项目经理、项目技术负责人（主任工程师）、项目副经理（生产经营） 组成项目领导班组。负责对工程的领导、决策、指挥、协调、控制等事 宜，对工程进度、质量、安全与现场文明施工等安全部责任。
工程项目管理实施细则
工程项目管理实施细则 1 总则 1.1目的 为加强公司工程项目管理过程中的组织、实施、监督、控制和协调，规范工程项目论证、立项、准备、施工、直至竣工验收的全过程管理行为，提高工程项目管理水平，促进工程项目管理的科学化、规范化和制度化,特制定本实施细则。1.2依据 制定本实施细则的依据：国家关于建设工程项目的相关管理规范和公司现行的相关管理制度, 1.3适用 本实施细则适用于由公司组织的所有新建、扩建、改建的工程项目管理。 1.4 术语 1.4.1 建设工程项目 为完成依法立项的新建、扩建、改建等各类工程而进行的、有起止日期的、达到规定要求的一组相互关联的受控活动组成的特定过程，包括项目论证、立项、设计、采购、施工、试运行、竣工验收和考核评价等。简称为项目。 1.4.2 项目管理 建设工程项目管理组织运用系统的理论和方法，对建设工程项目进行的计划、组织、指挥、协调和控制等专业化活动。简称为项目管理。 1.4.3 项目发包人 按招标文件或合同中约定、具有项目发包主体资格和支付合同价款能力的当事人
以及取得该当事人资格的合法继承人。简称为发包人。 1.4.4项目承包人 按合同中约定、被发包人接受的具有项目承包主体资格的当事人，以及取得该当事人资格的合法继承人。简称为承包人。 1.4.5 项目承包 受发包人的委托，按照合同约定，对工程项目的策划、勘察、设计、采购、施工、试运行等实行全过程或分阶段承包的活动。简称为承包。 1.4.6 项目总包、分包 发包人与具有丰富施工管理经验的承包商签订施工项目总承包管理协议，由承包方负责整个项目的施工组织与管理的发包模式简称为总包；承包人将其承包合同中所约定工作的一部分发包给具有相应资质的企业承担，简称为分包。 1.4.7 项目范围管理 对合同中约定的项目工作范围进行的定义、计划、控制和变更等活动。 1.4.8 项目管理目标责任书 公司主要领导或分管领导与项目经理部签订的管理目标文件。明确项目经理部应达到的投资、质量、工期、安全和达产达效等管理目标及其承担的责任，并作为项目完成后考核评价的依据。 1.4.9 项目管理组织 实施或参与项目管理，且有明确的职责、权限和相互关系的人员及设施的集合。包括发包人、承包人、分包人和其他有关单位为完成项目管理目标而建立的管理组织。简称为组织。 1.4.10 项目经理
工程项目经营管理办法
工程项目经营管理办法 第一章总则 第一条为规范和加强工程项目经营管理，提高经济效益和提升管理水平，根据行业有关法律法规，结合公司实际，制订本办法。 第二条推行工程项目经营管理是公司实现跨越式发展的需要。工程项目经营管理活动由公司法人全面领导和管理，在分管领导的具体指导下，工程管理处负责全面管理工作，指挥部和项目经理部（以下统称项目部）予以配合协助。 第三条本办法适用于公司所属针对铁路、公路、电力等长大战线和其它合同标的较大需要一线设厂就地施工而组建的项目部。 第四条项目管理是以施工项目为对象，以项目评估、项目绩效考核指标、工程项目目标责任书为依据，以获取最佳效益和公司信誉为目标，动态配置生产要素，有效地控制工期、质量、安全和成本，从而使项目获得成功所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。 第五条项目管理的原则 一、公司推行项目法管理模式组织施工，即公司根据项目的规模及区域范围设置项目部，搭建项目管理团队，由项目管理团队带专业施工队或劳务班组进行项目施工（人力储备中心牵头筛选认证一批成建制的有资金技术实力、恪守合同信誉的施工队或劳务班组，同公司签订《劳务队合作协议书》，建立长久的合作伙伴关系，纳入公司的统一调配管理）； 二、实行“分级核算”的体制。项目部为管理层，履行施工管理、成本控制、财务收支、监督服务等职能；劳务队或施工班组为作业层，进行现场施工；指挥长和项目经理（以下统称项目经理）必须明确项目管理目标，注重项目直接费用和队伍管理等过程控制； 三、按照“适度规模、精耕细作、最隹效益”的原则，优化配置并动态管理生产要素，使上场的管理力量、技术力量、施工队伍、施工设备与项目的规模和技术含量相适应；
委外项目管理办法
运营总部委外项目管理办法 目录
1 目的 (3) 2 围 (3) 3 引用标准 (3) 4 定义 (4) 5 职责 (4) 6 立项及进度管理 (6) 7 实施管理 (7) 8 验收管理 (8) 9 费用支付 (15) 10成果管理 (16) 11奖惩 (16) 12附录 (16)
运营总部委外项目管理办法 1目的 为了规运营总部委外项目的项目立项、进度管理、实施管理、验收管理特制定本办法。 2围 本办法适用于运营总部管理、实施的委外项目，本办法所指的委外项目包括运营成本、试运营成本、建设费用等列支的，运营自身无法实施需要委托承包实施的工程类或服务类项目。 3引用标准 3.1《运营总部承包商安全管理办法》 3.2《运营总部国产化、科研管理办法》 3.3《运营总部不符合、纠正措施和预防措施控制程序》 3.4《施工管理办法》 3.5《运营总部固定资产管理办法》 3.6《运营总部部层级管理办法》 3.7《运营总部技术资料管理细则》
4定义 4.1委外项目按预算科目分类是指包括安全设施改进、更新改造、国产化科研、委外维保、委外维修、其它技术性项目、咨询、培训、综合类等运营自身无法实施的项目，需要委托承包实施的工程类或服务类项目。委外项目不包括物资类采购项目。 4.2安全设施改进：为解决设备存在一般性、局部性安全问题，提高设备性能或技术水平，采取相应措施对既有设备设施进行的局部的整改、改进等项目。 4.3更新改造：为解决设备存在较大或全局性问题，提高设备性能或技术水平，采用新设备、新技术、新材料、新工艺对原有设备进行的全部更新、改选、升级换代，以及增加新设备或翻新翻修工程等项目。 4.4国产化科研：国产化项目及技术研发项目列为国产化科研类项目。 4.5委外维保：一般是指AFC、屏蔽门、电扶梯三大系统维护保养项目。 4.6委外维修：委外维修包括设备故障委外维修和其它委外维保项目。设备故障委外维修是对故障设施或设备部件进行修复的委外维修项目；其它委外维修保养项目是指除三大系统委外维保项目之外的其它委外维修保养项目。 4.7其它技术性项目：主要指软件开发、监理等与工程密切相关的技术性及服务项目。5职责 5.1计划经营部是运营总部委外项目计划的归口管理单位，主要职责包括： 5.1.1负责委外项目的年度计划及预算管理。 5.1.2负责委外项目进度管理。
(完整word版)公司项目管理办法
项目管理实施办法 一、项目管理的目的 为了加强对公司产品开发、重大技术攻关、工程建设等方面的管理，充分整合公司的人、财、物等资源，缩短任务周期，降低成本，同时培养公司复合性人才，公司对有关的项目开展采用项目管理模式进行管理。 二、项目管理的适用范围 被列为项目计划管理的项目具有跨部门、开发周期较长（一般超过3个月）、经费较大（一般超过10万元）等特点，且对公司的经营发展具有重大意义. 项目管理办法适用于以下项目范围：新产品开发项目；重大管理项目；重大技术攻关项目；工程建设项目。 三、公司项目管理的组织机构及管理职责 1、决策机构: 1、项目管理委员会是公司项目管理的最高决策机构，由总经理任主任，固定委员会 成员由公司总经理、副总经理和总经理助理组成。根据项目的性质，公司可聘请 内、外的行业专家进入项目管理委员会任临时委员。 2、项目管理委员会的职责： a)确定年度项目开发计划； b)对项目立项、项目撤消进行决策； c)评审项目计划:包括进度计划.成本预算.质量计划等； d)召开项目阶段性评审会：必要时对项目阶段报告进行评审；对项目总结报告 进行评审。 e)监督项目管理相关制度的执行； f)对项目进行过程中的重大里程碑.重大变更计划做出决定； g)确定项目经理及对项目经理的考核； h)确定项目的绩效考核原则。 2、日常管理机构： 项目管理办公室为项目日常管理的常设机构，对项目管理委员会负责，现设在公 司经营管理部。主要职责如下：
1、拟定项目管理的各项制度； 2、开发和维护项目管理标准.方法和程序； 3、制订具体的年度项目计划； 4、依照项目管理相关制度，管理项目； 5、对项目的进展进行适时的跟踪； 6、协调项目开展所需的资源及项目的外部工作； 7、组织项目阶段性评审； 8、保存项目过程中的相关文件和数据； 9、为优化项目管理提出建议,主要包括：为公司各个项目提供项目管理的咨询和指 导；为公司提供项目管理培训；为企业提供项目管理的其他支持。 四、项目经理 1.项目经理的产生：项目经理由项目管理委员会聘任. 2.项目经理的任职资格： a)原则上项目经理必须具备高级设计师、高级工程师、高级项目经理或部门经 理以上条件之一资格。 b)在本公司工作一年以上，且在项目主要相关业务上有较高的工作经验。对于 研发的项目必须有较深的技术背景。 c)具有系统思考能力，能合理的权衡项目的目标,能对项目的规划和项目中出现 的问题以全面、长远的眼光进行思考。 d)充分的协调能力，其中包括：充分利用资源的能力；组织和组建团队的能力； 应付危机和解决冲突的能力；谈判和广泛沟通的能力。 e)项目经理原则上不能同时兼任两个以上的项目经理。 2、项目经理的职责： a)保证项目完成的目标与制定的目标一致. b)合理的分配项目的资源，协调企业内部的资源. c)与企业的各个职能部门进行充分的沟通、协调，使项目能顺利的进行. d)对项目的成功富有的主要责任，对项目的计划、实施、监督与控制富有全权 的责任，保证项目能达到预期的效果。 e)协调在项目过程中项目内部的各种矛盾，使项目能顺利的进行。