管理者影响行为及其有效性分析

管理者影响行为及其有效性分析作者：赵钊陈晓春来源：《商业时代》2012年第24期内容摘要：管理者对于下属的影响一般情况下会经历顺从、认同、内化三个阶段（层次）。

下属的态度决定了管理者影响行为的有效性。

本文分别从影响力和领导力的视角对管理者影响行为及其有效性进行了深入分析。

就影响力而言，理性或软性的影响行为会产生积极的影响效果；从领导力的视角看，变革型领导而非交易型领导行为更有效。

影响行为的适用性受到任务特征、下属特征以及管理者特征等权变因素的制约。

关键词：管理者影响行为影响力领导力有效性员工的工作绩效和组织的整体绩效与管理者的影响行为有密切的关系。

他们的言行将决定下属的态度和行为，以及为工作完成和组织目标实现做出贡献的程度。

管理者应如何影响行为来实现对员工的管理和领导、以及效能如何等问题就显得非常重要。

本文将从多视角对其进行分析，然后提出整合性模型，以期对理论发展和实践指导有所帮助。

管理者影响行为的作用过程著名社会心理学家凯尔曼（H.C. Kelman）将人的态度的变化分为三个阶段（层次），依次为：顺从、认同和内化。

顺从，是下属担心管理者可能会使用奖惩权力对其进行惩罚或带来利益得失而表现出的接受。

下属之所以表现出这种态度，完全是从自身利益出发的。

他们并不在意自己与上级以及组织的关系。

认同，相对于顺从来说，上下级的关系有一定程度的进步。

基于对管理者的了解和判断，下属对当前的工作状况和上下级关系表现出满意，并愿意将其“处境”向外人展露。

内化是态度变化的最高境界。

只有当下属认为上级的价值观体系与自己的价值认知相符合时，内化才会产生。

此时，管理者的言行完全被下属理解、认同，并忠诚追随之。

态度的变化过程可以从两个角度来分析：（一）态度变化的逻辑顺序管理者对于下属的影响作用应追溯至上下级关系建立的时候。

当管理者与下属初次形成工作关系时，下属对于上级并无过多的了解。

出于个人利益的考虑，他们也只能表现出顺从的态度，即行为层面的一致性。

随着双方交互式的工作关系不断发展，下属对上级的能力、人品等的了解程度大大加深，认同程度不断增加。

在一定程度认知信任发展的基础上，基于情感的信任也会逐渐产生。

管理者与下属之间将交互内容拓展到工作以外的领域。

情感信任的发展进一步刺激了上下级之间交往的广度和深度，他们之间的心理距离和认知差距会越来越小，双方的价值体系重合在一起。

由此可见，管理者影响行为的结果会依据“顺从—认同—内化”的逻辑顺序产生。

每个阶段持续的时间长短或者阶段跃升的触发点或许有差异，但下属态度变化的逻辑过程不会发生变化。

（二）行为产生的动力源泉顺从，是一种被动的行为表达。

下属之所以会有这样的行为，完全是迫于管理者权力的威慑性。

因此，这种态度所能导致的行为是短期、异变和不确定的。

当下属表现出认同的态度时，他们会用相互之间的关系定义“自我”，上下级之间的关系变得更稳固。

下属接受上级的领导以及表现出其期望行为的目的是为了维持相互之间的融洽关系。

当下属的态度是“内化”时，支配其行为的价值观与管理者是一致的。

换句话说，下属愿意接受上级影响的原因不是出于任何外部的压力，而是完全出于本心，即所谓“言行一致”。

影响力权力视角下管理者影响行为有效性分析影响力描述的是管理者运用何种权力以及如何运用来影响下属。

管理者的权力一部分来自于其所处的职位，另一部分来源于自身所具有的技能、经验、人品和社会资本等方面（徐国华等，2006）。

前者与管理者个人无关，完全是出于其担任此职务所致，可称其为“职位权力”。

后者却与之大不相同，无论管理者是否担任此职务，所积累的知识和威望都会对别人产生影响，可称其为“个人权力”。

一般认为，当管理者职位发生变化时，职位权力的范畴和内容就可能发生相应的变化。

与之不同，个人权力来自于下属的认可和接受，不会随着管理者职位的更迭而变化。

（一）管理者的影响策略类型从管理者的角度看，应该恰当地运用各种权力以及权力的组合，对不同的人、不同的事实施相应的影响策略。

这也是权变管理理论的体现。

在不同的情境中，管理者可能采取的影响策略有各种形式。

按照其权力基础进行分类，管理者的影响策略包括：硬性策略、软性策略和理性策略。

硬性策略一般偏重强制性，使受影响者无论是否情愿都必须接受或者遵从，具体包括强制要求、惩罚预警、向下施压、借助规章等形式。

软性策略不会表现出这样明显的攻击性，通过长期或者短期利益、情感的交换来获得下属的认可，具体表现形式有私人求助、主动示好、互惠行为等。

理性策略与上述两种策略的出发点都不同。

该策略并不带有任何的感情色彩，而是进行理性说服以获得下属的认可和追随，表现形式有：理性劝说、精神鼓舞、行为示范等。

（二）不同影响策略的有效性分析采取硬性策略的管理者比较看重的是与职位密切相关的权力。

他们会充分使用自己所掌握的资源分配、评价考核、奖惩实施等权力，或者借助于更高层次的管理者以及组织的规章制度，要求下属必须遵从其命令，按其意愿行事。

家长式领导理论将这种行为风格称之为“树威”。

在这样的情境下，下属迫于无奈而表现出“顺从”。

硬性策略的影响效能如何不言而喻。

与“树威”相对应，管理者还可能通过“施恩”的方式来影响下属。

他们为了得到下属的支持并表现出积极的行为，管理者会给予下属照顾和关怀，使得下属的利益得到保障。

一般来说，只有上下级关系发展到一定程度且有继续维持下去的可能时，这样的软性策略才会发挥积极的影响。

因此，从一定意义上说，管理者的软性影响策略可以达到“认同”的效果。

但如果上级示好时的上下级关系仍然较脆弱，那么这种基于利益和情感交换的行为充其量只能获得下属的“顺从”。

除了强调权力和交换外，管理者最有影响力的行为当属理性策略。

理性策略强调工作导向和长期导向，管理者致力于使下属能够对于工作的意义和目标达到真正理解和认同的程度，使其能都对工作任务的达成和愿景的实现充满信心。

理性影响策略可以获得下属的信任和对于工作的承诺。

随着员工权威导向（authority orientation）的减弱，硬性策略的有效性越来越弱。

在中国传统文化环境中，上下级之间的权力距离（power distance）大，管理者独裁、专断行为对下属的影响策略会是有效的。

然而，随着世界性文化的融合以及员工受教育程度的提高，员工追求平等、希望得到尊重的愿望越来越强烈。

家庭式的氛围逐渐被组织中的工作氛围冲淡。

如果管理者仍表现出“强压硬迫”的行为，下级“顺从”的态度恐怕都会打折扣。

相反，在这样的文化背景下，软性和理性策略的有效性会得到增强。

下属被征询意见、上下级进行协商以及上级的鼓舞和示范等行为会激发员工的自尊和自我效能，进而更积极有效的完成工作。

领导力视角下管理者影响行为有效性分析管理者的作用在于可以指挥下属来实现自己所期待的任务。

在这一过程中，他们会通过一定的领导风格来激励下属表现出其所期待的行为。

近来，研究者整合了以往关于领导特质、行为风格和权变因素的研究，领导力理论逐步发展起来（王云峰，2008）。

领导力理论较好地将领导者、下属、领导关系及相关要素融合在了一起。

作为一个理论流派，最具有代表性的当属交易型领导和变革型领导理论。

（一）交易型领导理论和变革型领导理论一般来说，管理者都要从事“管理”与“领导”两种性质的活动（约翰·P·科特，1997）。

管理活动面向的是例行的、标准化和程序化强的任务，如何完成任务、完成任务的可能性都是很明确的。

因此，在这样的任务面前，管理者的职责是分配资源、监督检查、评估绩效和实施奖惩，下属的角色则是执行标准、按章操作。

从一定意义上说，管理者与下属之间的关系仅限于工作范畴内，而没有过多的情感联系。

此时管理者的角色即是“交易型领导”。

另一方面，随着组织内外部环境的变化，组织不得不在产品、技术、流程和结构方面做出调整和变革。

管理者的角色将发生较大的转折。

他们必须明确阐明组织变革的方向和愿景、变革的路线和策略，说服、吸引和鼓舞员工参与到组织变革中来。

下属此时的角色不再是简单的执行者，他们将与管理者一道共同面对充满希望的挑战。

二者的利益是一致的。

管理者扮演着“变革型领导”的角色。

（二）交易型领导和变革型领导的有效性分析交易型领导行为侧重于管理者与下属之间的交换关系。

管理者假设下属为经济人，即行为会受到利益的驱动。

下属之所以愿意按照管理者的意愿行事，最主要的原因是他们在完成相关任务后获得相应的回报，同时管理者的目的也得到实现。

上下级双方面都是从各自的利益出发，并认为对方是受短期利益驱使的。

尽管从表面上看，管理者与下属的利益是一致的，但这种一致性却只是现象的表明，且是不稳固的。

交易型领导对下属影响的结果仅停留在“顺从”阶段。

在时间维度上，变革型领导倾向于长期和未来导向；在人性假设维度上，变革型领导假设下属是自我实现人，他们不仅愿意按管理者设定的愿景去贡献自己的力量，而且有完成工作任务的能力。

变革型领导把管理者、下属和组织的利益系在一起，他们会通过各种场合宣传变革的愿景，灌输组织和领导者的价值观，并鼓舞下属参与到组织变革中来。

在这样的情境下，下属的行为与其说是受管理者影响，不如说是被管理者激发并凝聚在一起。

他们的付出是为了回报管理者和组织，同时也是自己目标的实现过程和自身价值的实现过程。

与交易型领导相比，变革型领导行为更易使下属逐步达到“认同”和“内化”的程度。

交易型领导与变革型领导不是两种对立的领导风格，而是领导风格的两种典型类型（杨凯等，2010）。

一个管理者可能同时扮演着“管理者”与“领导者”两种角色，也可能在不同的时空条件下使用不同的领导行为。

不能简单下结论来断定哪一种领导风格更有效。

交易型领导在一定的时空条件下仍有其存在的意义和必要性。

因此，在可能的情况下，交易型领导与变革型领导的组合会更有效。

管理者影响行为整合模型无论从影响策略还是领导行为的视角来探讨管理者的影响行为，其效能都会受到权变因素的调节作用。

本文将这些情境因素归结为三类：任务特征、下属特征和管理者特征。

所谓任务特征，就是管理者指挥或指导下属所完成工作的特征，具体来说包括常规程度（程序化）、紧急程度（时间要求）和重要程度（对目标达成的贡献）。

下属特征包括其人口统计特征（如年龄、受教育程度、资历等）、需求层次、价值观等，这些是管理者“因人制宜”必须考虑的方面。

管理者特征包括人口统计特征（如职业背景、管理经验等）、管理层级和价值观等。

面对同样的下属和工作任务时，不同的管理者应该采取适合自己的影响行为，只有这样才能达到理想的效果。

基于上述讨论，本文构建了“管理者影响行为整合模型”（见图1）。

管理既是科学又是艺术。

尽管本文的理论主张和整合模型是基于扎实的文献研究和严密的理论分析得出来的，但仍需今后在管理实践中不断加以检验、修正和完善，以更好地为管理者的实际工作提供指导和借鉴。