岗位评价因素定义与分级表
岗位评价因素定义与分级表
20
4_2 危险性
因素定义：指工作本身对任职者身体所造成危害的可能性。
1
➢ 没有可能对人身造成任何伤害
0
2
1
➢ 不需要与任何人进行协调。若有，也是偶尔与本部门的一般员工
0
2
➢ 仅与本部门员工进行工作协调，偶尔与其他部门进行一些个人协调，协
10
调不利一般不会影响自己或他人正常工作
3
➢ 与本部门员工和其他部门员工有密切的工作联系，协调不利会影响双方
20
的工作
4
➢ 几乎与企业所有一般员工都有密切的工作联系，或与部分部门负责人有
1
➢ 极少迅速地做决定，工作常规化，工作很少被打断或干扰
8
2
➢ 很少迅速地做决定，工作速度没有特定要求，手头工作有时被打断
16
3
➢ 需要经常迅速地做决定，任务多样化，手头工作经常被打断，工作流动
28
性很强
4
➢ 经常迅速地做决定，任务多样化，工作时间很紧张，工作流动性很强，
35
很难坐下来安静地处理问题
1
➢ 非常舒适，无不良感觉
0
2
➢ 不舒适时间占全部时间 10%－15%
3
3
➢ 不舒适时间占 16%－25%或极不舒适时间占 10%－15%
6
4
➢ 不舒适时间占 26%－50%或极不舒适时间占 16%－25%
9
5
➢ 不舒适时间占 50%以上或极不舒适时间占 26%－50%
15
6
➢ 极不舒适时间占 51%以上
40
1_8 组织人事的责任
因素定义：指在正常工作中，对人员的选拔、聘用、考核、工作分配、激励 等具有法定的权利和责任。其责任大小以人事决策的层次作为判断基准。
岗位评价因素定义与分级
4 有较大的风险。一旦发生问题，会给开发部带来较严重的损害。
60
5 有极大风险。一旦发生问题，对开发部造成的影响不仅不成挽回，并且 80
会致使开发部经济危机甚至倒闭。
1．2 成本/费用控制责任
因素定义：指在正常工作状态下，因工作疏忽而可能造成的成本、费用、
利息等额外损掉方面所承当的责任，其责任的大小由可能造成损掉的多
1 属于常规性工作，很少或不需要灵活性。
0
2 工作中一般属于常规性的，经常需要灵活性处置工作中所呈现的问题。 13
3 工作中一大半属于非常规性的，主要靠本身灵活地按具体情况进行妥善 26
处置。
4 工作非常规，需要在复杂多变的环境中灵活地处置重大的偶然性问题。 40
2．7 文字运用能力
因素定义：指正常工作中所要求实际运用的文字能力。
45
5 监督指导部属 30 人以上。
60
1．4 内部协调责任
因素定义：指在正常工作中，需要与之合作共同顺利开展业务的协调活 动。其责任的大小以所协调对象的地点层次、人员数量及频繁程度和掉 调后果大小作为判断基准。
1 不需要与任何人进行协调，假设有，也是偶尔的、本部分的一般职工。 0 2 仅与本部分职工进行工作协调，偶尔与其他部分进行一些个人协调，协 10
少作为判断基准，并以月平均值为计量单元。
1 不成能造成本钱费用等方面的损掉。
0
2 损掉金额在 5000 元以下。
15
3 损掉金额在 5000 元以上，50000 元以下。
பைடு நூலகம்
30
4 损掉金额在 50000 元以上，100000 元以下。
45
5 损掉金额在 100000 元以上，500000 元以下。
(岗位职责)岗位评价因素定义与分级表
（岗位职责）岗位评论要素定义与分级表岗位评论要素定义和分级表1 责任要素（ 400 ）序号 1 ． 1 风险控制责任分数要素定义：指于不确立的条件下，为保证投资、开发及其余项目顺利进1行，且保持我方合法权益所担负的责任，该岗位责任的大小以失败后损0 2失影响的大小作为判断标准。
15 3无任何风险。
30 4仅有壹些小的风险。
壹旦发生问题，不会给企业造成多大影响。
45 5有壹定的风险。
壹旦发生问题，给企业所造成的影响能显然感觉到。
60有较大的风险。
壹旦发生问题，会给企业带来较严重的伤害。
有极狂风险。
壹旦发生问题，对企业造成的影响不单不行挽回，并且会以致企业经济危机甚至破产。
1 ．2 营运损失责任要素定义：指于正常工作状态下，因工作大意而可能造成的成本、花费、1利息等额外损失方面所肩负的责任，其责任的大小由可能造成损失的多0 2少作为判断基准，且以月均匀值为计量单位。
10 3不行能造成成本花费等方面的损失。
20 4损失金额于500 元以下。
30 5损失金额于500 元之上， 5000 元以下。
45 6损失金额于5000 元之上， 10000元以下。
60损失金额于10000 元之上， 50000元以下。
损失金额于50000 元之上。
1 ． 3 指导监察责任要素定义：指于正常权利范围内所拥有的正式指导监察权。
其责任的大1小依据所监察指导人员的层次进行判断。
0 2不监察指导任何人，只对自己负责。
15 3监察指导壹般人员。
30 4监察指导的岗位中有中层管理人员。
40监察指导的岗位中有高层管理人员。
1 ． 4 内部协调责任要素定义：指于正常工作中，需要和之合作共同顺利展开业务的协调活1动。
其责任的大小以所协调对象的所于层次、人员数目及屡次程度和失0 2调结果大小作为判断基准。
5 3不需要和任何人进行协调，若有，也是有时和本部门壹般员工协调。
15仅和本部门员工进行工作协调，有时和其余部门进行壹些个人协调，协调不力壹般不影响自己和他人的正常工作。
（岗位职责）岗位评价因素与定义分级
（岗位职责）岗位评价因素与定义分级预览说明:预览图片所展示的格式为文档的源格式展示,下载源文件没有水印,内容可编辑和复制（岗位职责）岗位评价因素与定义分级目录壹、岗位评价要素和定义分级表2A-知识水平和能力总权重10分2B-职位所要求经验经历的丰富程度总权重10分2C-工作复杂程度总权重15分3D-职位涉及人际关系的频度和难度总权重15分5E-对组织目标的影响程度和工作中的责任总权重50分5二、打分工具：岗位评价打分表7三、员工能力素质评价模型8表壹各类人员能力素质指标表8表二员工能力素质表9表三能力素质评分对应表11表四结果等级对应表11壹、岗位评价要素和定义分级表A-知识水平和能力总权重10分B-职位所要求经验经历的丰富程度总权重10分C-工作复杂程度总权重15分D-职位涉及人际关系的频度和难度总权重15分E-对组织目标的影响程度和工作中的责任总权重50分二、打分工具：岗位评价打分表三、员工能力素质评价模型表壹各类人员能力素质指标表表二员工能力素质表表三能力素质评分对应表表四结果等级对应表说明：1、公司员工能力要素打分结果换算为得分，A为100分，B为75分，C为50分，D为0分，且据此计算出各要素得分的平均值。
2、最终结果等级分为四级，分别是优、良、中、基本合格。
如平均分于90分之上则为优，80~90分为良，70~79分为中级，60~69分为基本合格。
3、根据员工的能力素质测评结果确定其于该职等薪级中的具体等级。
4、于确定各岗位不同薪级员工数量时，应符合强制分布法原则，其中优不得超过该岗位员工总人数的10%，优和良之和不得超过该岗位员工总人数的40%。
班级岗位评价因素定义与分级表
50
2.因素名称：脑 力劳动强度 因素定义：在履行岗位职责中需要脑力、视力、听力专注程度及持续时间长短。
等级
界限说明
评分
1 执行任务时注意力平常，基本上无紧张状态；
15
执行任务时必须集中脑力、视力、听力的专注程度一般，其时间占全部
2
任务时间的小部分；
30
3 执行任务时必须高度集中脑力、视力、听力，其专注时间一般；
岗位评价因素定义与分级表
因素一：岗位技能因素分级与定义表
1.因素名称：组 织管理能力 因素定义：指为了有效地实现目标，灵活地运用各种方法，把各种力量合理地组织和有效地 协调起来的能力。
等级
界限说明
评分
1 基本无组织管理能力要求；
15
2 要求简单的组织管理能力；
30
3 要求一般的组织管理能力；
45
4 要求很强的组织管理能力。
碍；
评分 15
大部分属于常规性任务，偶尔需要进行独立判断或计划，要求考虑如何
2
执行任务才不妨碍他人活动；
30
任务一大半属于非常规性的，经常进行独立判断和计划，要有相当高的
3
45
解决问题的能力；
4 非常规性任务，要求积极地适应不断变化的环境和问题。
60
因素二：岗位责任分级与定义表
1. 因素名称：对班级管理的责任 因素定义：岗位对班级管理所负责任的大小。从岗位的指导方式、管理范围等管理指标评价 岗位。
2.因素名称：作 业地点 因素定义：作业地点不同，执行任务的复杂程度也就不同。
等级
界限说明
60 评分
1 一般在教室和宿舍完成任务
10
2 经常到相关办公室执行任务
岗位评价因素定义与分表
激励等具有法定的权力，并承担相应的责任。其责任的大小视所负责人
1 员的层次而定。
0
2
10
不负有组织人事的责任。
3
20
仅对本部门或者分公司一般职工有工作分配任务、考核和激励的责任。
4
30
对本部门或者分公司的一般职工具有选拔、使用和管理的责任。
5
40
对开发部中层管理者和分公司领导具有任免的建议权。
对开发部中层管理者和分公司领导具有任免的权力。
1．8 法律上的责任
因素定义：指在正常工作中需要拟定和签署具有法律效力的合同，并对
合同的结果负有相应的责任。其责任的大小视签约、拟定合同的重要性
1 及后果的严重性作为判断基准。
0
2
15
不参与有关法律合同的制定和签约。
3 工作需要偶尔拟定具有法律效力的合同条文，其条文最终受上级审核方 30
可签约，个人承担责任。
75
损失金额在 100000 元以上，500000 元以下。
可编辑
精选
损失金额在 500000 元以上。
1．3 指导监督责任
因素定义：指在正常权力范围内所拥有的正式指导监督。其责任的大小
根据所监督指导人员的数量和层次进行判断。
1
0
2 不监督指导任何人，只对自己负责。
15
3 监督指导下属 5 人以下。
3 仅与本部门职工进行工作协调，偶尔与其他部门进行一些个人协调，协 20
调不力一般不影响自己和他人的正常工作。
与本部门（分公司）和其他部门职工有密切的工作联系，协调不力会影
响双方的工作。
可编辑
精选
4 几乎与开发部所有一般职工有密切工作联系，或与其他部分部门主管有 40
职位评价要素定义、分等明细表6页word
1
以下
20
3
1～3年（含1年）
40
4
3～5年（含3年）
80
5
5～8年（含5年）
160
6
8年以上
240
因素定义：指工作中所需要的由国家或者相关机构进行认证的非教育序列的资格类证书要求
等级进行说明和评分标准
1
不需要专门的资格证书
0
2
初级资格或者相当于初级资格
30
160
6.
工作失误，可能会导致极为严重的影响
240
因素定义：指在正常权力范围内所拥有的正式指导监督权。其责任大小根据所监督和指导员工人数和层次进行判断
等级界限说明和评分标准
1.
无监督指导下属
0
2.
虽无下属，但是经常在授权下监督某些事务或者对他人工作进行指导
15
3.
监督指导2个以下的一般员工
30
4.
监督指导3至10个一般员工
30
3.
经常遇到不确定的情况，需要按照较为复杂的规则进行处理
60
4.
工作中接触的人、物、事件较多，需要主动探索解决办法
120
5.
工作中处理大量的人、财、物信息，需要高超的处理技巧
180
5因素名称：工作方法
因素定义：指完成本职位工作任务的程序和方式的相似程度
等级界限说明和评分标准
1.
完全相同，按照固定的规则进行
300
因素定义：能否在工作中精益求精，不满足于现状，追求更高的目标
等级和界限说明
1.
一般，基本上完成工作就万事大吉
10
2.
稍好，偶尔能提出一些改进工作的建议，工作有一定的进步
岗位评价因素定义与分级表
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工作均衡性3_6
1 2 3 4
因素定义：指工作每天忙闲不均的程度。
一般没有忙闲不均的现象??有时忙闲不均，但有规律性经常有忙闲不均的现象，且没有明显的规律?工作经常忙闲不均，且忙的时间持续很长，需打破正常的作息时间?
0 4 8 15
）504、工作环境因素（
5 15 25 35 50
3_3体力要求
1 2 3 4
。判断基准取决于工作姿势、持续时间指在工作中对体力的要求因素定义：长度和用力大小等。工作时姿势随意?以下站立、久坐时间占全部时间的50%?以上站立、久坐时间占全部时间的50%?需经常远程出差?
0 5 10 20创新与开拓 Nhomakorabea_41 2 3 4
创新与开拓的精神和能力的要求。因素定义：指顺利进行工作所必需的全部工作为程序化、规范化的，无需创新开拓?工作基本规范化，偶尔需要开拓创新?工作时常需要开拓创新?工作性质本身即为开拓创新性的?
工作时需运用多种专业技能，经常做独立判断和计划，要有相当高解决?问题能力工作要求高度的判断力和计划性，要求积极的适应不断变化的环境和问?题
3 10 17 25 35
工作灵活性2_5
1 2 3 4 5
指在工作中需要灵活处理事情的要求。判断基准取决于工作职责因素定义：要求。属于常规性工作，很少或不需要灵活性?大部分属于常规性工作，偶尔需要处理一些一般性问题?工作一般属于常规性的，经常需要灵活处理工作中出现的问题?工作的一大半属于非常规性的，主要靠自己灵活地按具体情况妥善处理?工作是非常规性的，需在复杂多变的环境中灵活处理重大的偶然性问题?
0 20 40 60 80
成本控制的责任1_2
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某地产公司岗位评价因素定义与分级表岗位评价的意义
（一）衡量岗位间的相对价值岗位评价作为确定薪资结构的一个有效的支持性工具，可以清楚地衡量岗位间的相对价值。
岗位评价是在工作分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对岗位的责任、能力要求、努力程度与工作环境等方面进行系统的、定量的评价。
（二）确定公平合理的薪资结构岗位评价的目标是建立一种公正、平等的工资结构，使员工在工作中体现的能力、绩效与辛苦程度可以在收入上得到相应的回报。
目前本公司需要一种科学的方法来衡量岗位间的相对价值，从而确定一套有良好激励作用的薪资方案。
2001年8月F开发部员工调查问卷显示，一半多的员工认为目前的薪酬体系没有实现内部公平、外部公平和自我公平。
员工对薪酬普遍不满的深层次原因是现有薪酬方案不合理、不透明的结果。
开发部需要一种科学的方法制定薪酬体系，以提高员工对于收入的满意度和公平感，实现充分的激励作用。
（三）奠定等级工资制的基础经过充分的讨论，开发部与北大纵横项目组达成了共识，即目前最适合开发部的工资改革方案是等级工资制。
确立等级工资制需要岗位评价这个有力的支持性工具，因为岗位评价可以衡量出各岗位的排序和量化差异，并将之对应到各个职系中相应的职级，从而确定不同岗位间的相对价值。
岗位评价具体操作
第一步：选择岗位评价方法——评分法
岗位评价方法的选择关系到岗位评价最终结果。
选择评分法，是由评分法的优点决定的：第一、科学性。
虽然这种方法不完全排除主观判断，但它能将主观性减少到最低程度。
这种方法采用明确的要素定义进行系统的比较，减少了主观成分，并将每个岗位置于一个可调整的确切位置；第二、适应性。
评分法的要素选择面较宽，能找到适用于各种人员(从工人、技术人员到管理人员等)的一整套要素；第三、扩展性。
当增加新的岗位或者现有岗位重组后，使用评分法可以方便评定其等级。
第二步：修改评价因素指标及权重
目前我们所使用的岗位评价因素定义表采用国际通用的评价标准，其整体上的科学性是毋庸质疑的。
但是由于企业的实际情况各异，在应用到某个具体的企业时，专家组成员对评价表各项指标理解的差异，会直接影响到岗位评价的质量。
因此，针对开发部的实际情况与价值导向，通过与开发部领导沟通，项目组确定了每部分因素的分值，并对部分因素进行了修改。
责任因素、知识技能因素、努力程度因素和工作环境因素这四大部分的比例由原来的400：300：200：100调整为500：300：200：100，总分为1100分。
经过讨论修改的因素分别是直接成本/费用控制的责任、指导监督的责任、内部协调责任、法律上的责任、决策的层次、工作复杂性、文字运用能力、数学能力、精力集中程度、工作地点的稳定性、职业病及危险性共11个因素。
这些调整使得因素定义与分级表更全面、更具针对性。
第三步：组建专家小组
专家组成员的素质以及成员总体的构成情况将直接影响到岗位评价工作的质量。
这是因为专家组的成员是岗位评价工作的主体，所有岗位的排序和分值都要由他们来决定。
一个好的专家组成员必须能够客观地看问题，在打分时能尽可能摆脱部门利益。
这个问题要处理好，首先，一方面在选择专家时充分地考虑到这个人是否一贯公正客观地看问题，另一方面就是要在岗位评价工作开始前，对所有的专家进行培训。
其次，要求所选的专家对整个的情况有一个较为全面的了解。
第三，要求专家在群众中有一定的影响力，这样才能使岗位评价最后的结果更具权威性。
第四，从专家组整体的构成上来说，应该考虑到各个不同部门的特点，虽然没有必要每个部门都出一个人，但是对于工作性质和职能划分明显不同的情况，应该在专家组的人员构成上有所反映。
同时，专家组的构成不能全部由中、高层干部组成，必须适当考虑基层员工。
组建的专家小组从构成来看，高层5人，中层5人，员工2人，共12人，分别来自党委、高层、规划部、工程项目部、办公室、合作管理室、销售中心、预算合同部、市场部等部门。
第四步：培训专家小组成员并进行试打分
专家组的成员虽然很了解各个岗位，但所有的专家都没有相关经验，因此，在打分前，对所有专家进行一次介绍性的岗位评价培训并在培训后进行试打分以发现问题，进行前馈控制。
项目组对专家组进行了两个小时的岗位评价培训和试
打分。
主要介绍了为什么要进行岗位评价，岗位评价的方法，为什么要选择评分法，岗位评价的流程，岗位评价常出现的问题及解决方法，以及岗位评价的结果与薪资结构的关系。
在培训时，培训者反复强调岗位评价针对的是岗位而不是人，从岗位评价结果到最后的薪酬体系还有很长的路要走。
这种强调的目的是为了破除两种在专家头脑中形成的思维定势：一是在给某一岗位打分时，依据对这个岗位上某个人的印象，而不是根据岗位本身的客观情况来打分；二是专家认为岗位评价的分数就是岗位的收入，从而在打分时倾向于某些岗位。
这两种思维定势都会影响岗位评价的客观性。
培训结束后，由于特殊原因，专家组的成员发生了一定变化。
离开了一名中层干部，另外一名高层由一名中层代替。
专家组对13个标杆岗位进行了试打分，通过试打分，专家组成员基本上熟悉了岗位评价的流程。
第五步：重新组建专家小组
第一次专家组多数成员由于种种原因不能参与实际的岗位评分，经过项目组与项目领导小组的协商，重新组建新专家小组。
第二次组建的专家组共有12名成员。
从构成来看，高层6人，中层4人，员工2人，分别来自党委、高层、规划部、工程项目部、办公室、合作管理室、销售中心、预算合同部、市场部等部门。
第六步：正式打分
专家组用了近两天时间(共三个阶段)对所有部门共78个岗位进行正式打分。
第一天上午完成了26个岗位，下午进行了32个岗位的打分。
第二天上午对剩余的20个岗位进行打分。
同时，操作组5名成员（1名分析人员，4名录入人员）并行进行数据录入和分析工作。
第七步：重新打分
重打分的对象是总分排序明显不合理的岗位和专家们意见明显不一致的因素。
每阶段结束后，操作小组将需要重打分的岗位反馈给专家组，专家组在充分讨论的基础上对这些岗位进行重新评估。
第二天上午正式打分结束后，根据操作组的数据，专家组对第一天打分结果中明显不合理的8个岗位进行重新打分。
当天中午，操作组对整体打分情况进行分析，在两天的78个岗位中找到了13个岗位进行重新打分。
至此，岗位评价中打分过程结束。
工勤管理技术财会
事务销。