经理人的五种类型
职业经理人的5级特征
职业经理人的5级特征五级经理人的划分及特征：根据柯林斯的划分，五个级别的经理人其特征分别如下：第一级经理人是能力突出的个人。
他们用自己的智慧、知识与技能、良好的工作习惯与工作作风，为企业作出巨大贡献。
第一级经理人身上体现的是个人英雄主义精神。
第二级经理人是乐于奉献并作出公司的团队成员。
他们为实现集体目标贡献个人才智，与团队成员通力合作。
第二级经理人身上体现的最核心的精神是协作精神和集体主义精神。
第三级经理人是能力超强，富有实力的经理人。
他们有效的组织人力和资源，高效率的朝着既定目标前进。
第三级经理人经理人身上体现的核心精神是理性精神和科学管理的精神。
他们是企业实现科学管理体系构建的有效推动者。
第四级经理人是坚强有力的领导者。
他们全身心的投入、执著追求清晰可见的目标、催人奋发的远景，向更高的业绩标准努力。
第四级经理人经理人身上体现的核心精神是挑战精神、追求卓越的精神以及眼前利益和长远利益结合的大局观念。
第五级经理人是第四级经理人的升华。
最大的特征是将个人谦逊的品质和职业化的坚定意志相结合，建立持续的卓越业绩。
第五级经理人在第四级经理人核心品质之上体现的最核心的精神是厚德载物的谦逊精神和执著坚韧持续追求卓越业绩的精神。
“寡人”―未来者第五级经理人的特征(一)公司利益至上——这也是有色企业文化三大基石之一现在，强调公司利益至上非常必要，这是因为在实际中人们已经淡漠了公司利益，而往往把个人利益放在第一位，做什么事情，都先要看看对个人有没有好处。
把个人利益放在第一位是做不了好领导的。
以公司利益为先，就能很好地解决前面提到的困惑，也能较好地协调各方利益，动员员工的力量。
以公司利益为先，要求我们要有牺牲精神，为了公司利益不计较个人得失，有时候要不怕得罪人，不怕个人前途受影响。
(二)坚定的意志首先是做应该做的事，对自己的工作要有认同感，愿意为之努力奋斗，同时要有永不放弃的决心，无论遇到多大困难和阻力，也要千方百计实现目标。
经理人的五种角色定位三：千手观音
经理人的五种角色定位三：千手观音经理人的五种角色定位三:千手观音经理人的五种角色定位三:千手观音 A在屋檐下躲雨，看见观音正撑伞走过。
A 说:“观音菩萨，普度一下众生吧，带我一段如何,” 观音说:“我在雨里，你在檐下，而檐下无雨，你不需要我度。
”A立刻跳出檐下，站在雨中:“现在我也在雨中了，该度我了吧,”观音说:“你在雨中，我也在雨中，我不被淋，因为有伞;你被雨淋，因为无伞。
所以不是我度自己，而是伞度我。
你要想度，不必找我，请自找伞去～”说完便走了。
第二天，A遇到了难事，便去寺庙里求观音。
走进庙里，发现观音的像前也有一个人在拜，那个人长得和观音一模一样，丝毫不差。
A 问:“你是观音吗,”那人答道:“我正是观音。
”A又问:“那你为何还拜自己,” 观音笑道:“我也遇到了难事，但我知道，求人不如求己。
” 为什么，这个故事中观音不想普渡众生,原因很简单，因为A是个懒人，而且他所求的事情都是鸡毛蒜皮的事情，如果观音连这种小事都管，那只会有两种结果:一是，累倒自己，更何谈超脱凡尘,二是，惯坏众生，谁来建设家园,正因此，观音纵有千手，对求他的A 仍然是冷眼旁观。
我们知道，世人对观音的形容词是“大慈大悲救苦救难”――是“大慈悲”不是“小慈悲”，是“救大苦难”不是帮众生解决鸡毛蒜皮的事。
西游记中，观音是西天取经的分管领导，虽然观音出场的时候并不多，但是我们能够深刻地感受到观音的分管能力。
首先，观音对取经团队人员的选择与安排上可谓深谋远虑。
唐僧是完美型的团队经理，意志坚定，执行力强;孙悟空是力量型的业务高手，个性强，能力强;猪八戒是活跃型的业务助手，左右逢源，活跃团队;而沙僧则是沉稳型的内勤，任劳任怨，忠心耿耿。
这样的团队是个分工明确、互补性强的完美组合(虽然常有冲突但却缺一不可)，为取经的胜利奠定了坚实的基础。
其次，观音善于沟通协调，懂得做思想工作。
孙悟空与唐僧常闹别扭是由两个人的性格决定的。
力量型的人与完美型的人历来矛盾多:孙崇尚武力(崇尚力量)，而唐则书生意气(爱讲道理);孙不关注细节，而唐则追求完美;孙个性张扬，厌恶被控制，而唐因自身法力有限，只能常常用紧箍咒控制孙。
职业经理人的不同类型
职业经理人的不同类型职业经理人的不同类型作为职业经理人，在得到权力后，第一想到的应是责任。
这个责任就是在不出乱子的前提下产生效益。
而现实中的经理人得到权力后的表现千差万别，形形色色，总括起来有以下六种表现形式。
第一类，在任何环境下都有成就，称之为“己合型经理人”。
由于工作原因，我经常接触到各类的高级职业经理人。
有一类职业经理人确实令人佩服，他们无论在任何企业，无论在该企业的时间长短、环境好坏，对企业均有贡献，即使企业处在破产关门阶段，他也能让企业破产出很好的效益来。
作为企业，当然是最希望得到这样的经理人。
我也观察总结过这类人，有一个共同的特点，不仅责任心强，而且用权有度，分权有术。
这类人的典型代表就是孙膑。
孙膑一生当中没有打过败仗。
孙膑没有出山以前，庞涓任魏国大元帅，可谓是打遍天下无敌手。
然而等孙膑出山，特别是经历了庞涓的陷害磨难后，孙膑则可谓是专业化和职业化均成熟者。
结果庞涓与其交战，是每战必败。
特别是孙膑在天不合、地不合、人不合的前提下，打了一个又一个大胜仗。
他靠的是什么?答案是己合!也就是自己能够把天、地、人的不合通过自己的己合，转换为天合、地合、人合。
所以，己合就如同水一样，能够润合客观万物，又如同风一样，能够风化千奇百怪，重造千姿百态。
与孙膑一样的经理人之所以能够做到这一点，与自己有三种相对完善的结构有关，即：知识结构、思维结构和文化结构。
这种人的文化结构就是他的文化理念，也就是他的为人处世的哲学，知进退，明得失，善于转化客观问题，充分调度直接和间接资源，把各种有利、不利的因素统统整合起来，转化为积极有利因素，也就是人们常说的“化腐朽为神奇”。
所以，每当职业经理人抱怨离开原来的舞台是由于天时、地利、人和等诸多不利因素时，我就和他交流孙膑的故事。
你若在天时、地利、人和都具备的情况下，打胜仗是应该的，没有什么可骄傲的;相反在天时、地利、人和均不具备的条件下打了胜仗，才真正是值得称道的，才能凸显自己的价值。
经理的五种角色定位之范文
经理的五种角色定位之：激励大师刘邦革命成功之后，在洛阳召开经验总结大会，会议上刘邦问众臣：“为什么我们革命成功了呢？”有一位中层干部王陵回答说：“我知道，你是三个字得天下；我们这些部下干得好了，你就奖，夸奖、褒奖，发嘉奖令（精神奖励）；我们干得更好了，你就赏，赏耕田、赏字画、赏金银财宝（物质奖励）。
”刘邦说：“第三个字呢？”王陵说：“第三个字你更绝妙，就是封，加官、封侯、授权（自我实现的奖励）。
”刘邦说：“你王陵不得了了，我刘邦四个字得天下，你说对了三个字。
”王陵吃惊地说：“啊，还有第四个字？那第四个字是什么？”刘邦说：“第四个字就是用人的用；运筹策帷帐之中，决胜于千里之外，我刘邦不如子房（张良）；镇国家，抚百姓，给馈饟，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信；此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。
”这就是刘邦“奖、赏、封、用”四个字得天下的千古美传。
在楚汉相争的时代里，刘邦派出部属攻城掠地时，所得的战果大部分归属于有功者，显示出刘邦大功无私，与天下同利；刘邦对于有才能的人均能给予重用，从最先在沛县开始跟随他的萧何、曹参、樊哙等，到之后投奔他的张良、韩信、陈平等，无不如此。
而项羽却妒贤嫉能，害怕别人的功劳大，所以表现杰出的人反而常遭疑忌；战胜的人，不给功劳，获得土地者，全归项羽自己管理，有功不赏，反而受害；虽然仅有范增这样的能人，也仍然不能重用，这就是项羽所以无法得到别人支持，而丧失天下的主要原因！项羽虽然个人勇猛无敌，在战争初期几乎每战必胜，但由于自负、唯我独尊，导致其军团中难有能人出现，使整个军团成了典型的“羊的团队”，虽然头领项羽是狼，在项羽率领队伍直接参与的战役中往往能取得胜利，但毕竟一个人不可能参加所有的战役，因此这种局部的战役胜利改变不了战略上的失利。
而刘邦虽然开始时候屡战屡败，但是却懂得激励别人，使其军团能人辈出，因此我们可以说刘邦的军团是“狼的团队”，虽然直接面对项羽的战役中往往失利偏多，但是由于团队的强大，使刘邦拥有了压倒项羽的战略的、全面的优势。
经理人扮演的十种角色
经理人扮演的十种角色十种角色可分为三类。
组织的正式权威和地位，产生了经理人的人际关系角色；人际关系角色又会使经理成为信息中枢，同外部的交往带来外界信息，内部信息在他那里集中，产生了经理人的信息角色；掌握信息的独特地位和组织赋予的权力地位，使经理在决策尤其是战略中处于中心位置，产生了经理人的决策角色。
三类十种角色都是可观察到的，构成一个整体，每种角色都不孤立存在。
“人们不能随意地取消一种角色而希望其余的角色完整无损。
例如，一个不担任联络者角色的经理就得不到外部信息，因而就不能传播良好的信息或做出有效的战略决策。
”（《经理工作的性质》，P78.）（1）作为挂名首脑的经理。
由于组织的正式权威，经理必须履行一些形式上的职责，如礼仪活动，例行公事，签署文件，参加鼓舞人心的仪式等。
所有这种角色，都不涉及到重要信息和重大决策，却是组织中不可少的，因为这种角色往往代表着组织的合法性、社会地位、外界影响等等。
（2）作为领导者的经理。
领导者角色是管理文献中谈得最多的，其内涵是引导和激励，决定着组织的工作气氛。
领导者角色首先是人事工作，包括雇佣、训练、评价、报酬、提升、解雇等等，其次是诱导和激励，再次是对下属的探究和干预。
领导者角色的本质，是把个人需要和组织目标结合起来，最能体现经理的权力。
（3）作为联络者的经理。
联络者角色不包括组织的垂直联系，而是指组织的横向联系，具体内容就是建立经理与组织之外的个人和团体维持关系的网络。
经理在接受外部信息方面，处于独一无二的地位，并由此而确定组织的信息来源和社会地位。
（4）作为监听者的经理。
所谓监听者，就是信息的接收加工者、经理人员所能接收的信息，包括内部业务、外部事件、分析报告、各种意见和倾向、压力五大类。
从信息来源渠道看，主要信息不是来自于书面，而是来自于口头；从重要性上看，正式渠道的信息，远远比不上非正式渠道的信息。
能帮助经理的，不是摘要，不是调查，而是具体零碎的信息片段。
项目经理的类别
项目经理的类别
在项目管理领域中，有多种不同类型的项目经理。
这些类型通常根据其工作职责、经验和背景来分类。
以下是一些常见的项目经理类型：
1. 技术项目经理：这种类型的项目经理通常来自技术背景，他们主要负责技术项目的管理和监督。
技术项目通常涉及软件开发、IT 基础架构或其他技术领域。
2. 建筑项目经理：建筑项目经理主要负责监督建筑项目的各个方面，包括设计、施工、材料采购和预算管理等。
3. 营销项目经理：这种类型的项目经理通常负责营销项目的管理和执行，包括市场调研、广告宣传和产品推广等。
4. 金融项目经理：金融项目经理通常来自金融领域，他们主要负责金融项目的管理和监督，如银行系统升级、金融产品开发等。
5. 发布项目经理：发布项目经理负责软件产品的发布和维护，包括版本控制、测试、文档编写和用户支持等。
6. 产品项目经理：产品项目经理主要负责产品的规划、开发和营销。
他们通常需要具备市场调研、用户需求分析和产品设计等方面的技能。
7. 采购项目经理：采购项目经理负责采购项目的管理和执行，包括供应商选择、谈判和合同管理等。
每种类型的项目经理都需要具备不同的技能和经验。
然而，所有类型的项目经理都需要具备良好的沟通、领导和团队合作能力，以确
保项目的顺利执行。
经理人个性类型初探
税收与企业经理人个性类型初探王海忠文经理人也同普通人一样,并非千篇一律,而是存在不同的个性类型。
每种类型有其自己鲜明的个性。
正是如此,有些人认为存在共同的经理人个性是不符合事实的。
各种类型经理人各有千秋,只要利用其所长,就能在自己感兴趣的企业王国取得成功。
本文试着分析各种类型的经理人及其成功的必经之路。
一、自我奋斗类型的经理人这是传统类型的经理人,也就是人们一想起经理人或企业家就常常在脑海中浮现的那种形象。
这种人在企业或公司里精力充沛,工作起来夜以继日。
他们喜欢做计划,喜欢听别人对自己业绩的反馈。
他们做事积极主动,对企业和公司具有高度的奉献精神。
这种类型的经理人坚信,自己的生活完全靠自己驾驭,并不受制于环境,也不受他人的左右。
他们的工作为自己制定的目标所驱使,而不为别人的目标所干扰。
要想取得成功,必须充分利用这些特点,找到适宜的环境,也就是说,遵从自我奋斗的事业之路。
自我奋斗型的经理人要想成功,必须具备以下条件。
精力充沛。
穷其精力于企业和公司,全身心投入工作,夜以继日。
洞悉企业。
不要仅限于了解企业现状,更要放眼于企业的将来。
当企业远景日趋明朗时,设想一下哪些事需要自己去掌握并着手去学习。
运筹帷幄。
既然这种类型的经理人很自然而然的就会思考将来以及自己所要实现的目标,就应该把目标写下来。
然后,制定实现这些目标的时间和实施步骤。
机动灵活。
企业和公司要力求精减,特别是企业尚小的时候,要尽量避免给企业套上管理架构。
因为自己已经有了精密的计划和管理构思,不必要再设立臃肿的公司管理层。
此外,企业不设立臃肿管理层,当碰到困难和机遇时,可以灵活应对,快速反应。
要充分利用这一优势。
善于解决问题。
这种企业家或经理人,解决问题、处理危机都事必躬亲。
随时置身于行动第一线。
公司就是这种经理人的家,他们就象满足自己的需求一样来满足公司的需求。
二、推销员式的经理人这种类型的经理人非常体贴别人并想尽办法帮助别人。
他们非常看重人际关系经营之道565名人名言一个人不肯任劳任怨,就会一事无成。
最新-浅谈中国企业最需要的几种经理人特点 精品
浅谈中国企业最需要的几种经理人特点随着中国市场经济的日益完善，企业作为市场经济体系里的重要单元，无可置疑地成为了参与市场竞争的主体。
经理人在企业管理中担当了极为重要且轻易不可代替的角色，它是企业里的领头羊，它是大海中航行的船长，掌控着企业的航向。
从这个意义上来说，经理人资源在市场经济体系里是所有资源中最重要也最具战略意义的资源，其个人及其领导的管理团队的价值影响力异常显著。
既然经理人的作用如此重要，那么今天我就结合中国实际和长期在企业中工作的实践来谈谈“中国企业当前最需要哪种经理人”这一话题，希望能够为企业决策者，尤其是民营企业老板或者政府主管部门主要指对于国有企业的管理如何认识和使用适合于自己的经理人，提供一点有益的参考。
一、民营企业和国有企业对经理人认识过程众所周知，由于历史的原因，我们的民营经济在解放前及解放初称为民族资产阶级所拥有的经济部分曾经长期被整个单一的社会经济制度压抑，社会主义改造完成之后，我国民营经济基本处于消失的状态。
经历了十多年动乱之后，以邓小平为首的第二代中共中央领导人，深刻地认识到经济发展的客观规律，认识到只有找到释放生产力的锁，才能改善人民生活质量，而过去长期单一的经济体制，抑制了人们对财富的追求和价值的创造。
改革开放之后，经过短短二十多年的努力，民营企业作为中国市场经济体系里的新生力量，借助于完整的产权所有者角色管理的到位以及独特的灵活，迅速发展成为国民经济是重要的力量。
在其发展过程中，这些最早创业成功的老板们，较早地比国有企业更加意识到优质经理人资源对企业所具有的重要价值。
因为他们从凭经验管理获得成功，在第二次甚至第三次创业中，明显地感到管理知识的欠缺，明显地满足不了企业发展的需要。
他们曾经在使用家族经理人员还是外聘经理人员之间反复挣扎有的现在还在其间掐扎，结果实践到最后的大方向仍然选择了外聘经理人这一国际通行的作法。
而我们的国有企业囿于传统组织结构和指挥体系，相对而言比较倾向于弱化经理人的作用，更强调政治和政府的影响，国有企业的“经理人”往往也是由上级主管部门指派或者企业内部职工选举出来，再经政府主管部门审批确定。
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经理人的五种类型
第一种：改革型
这类经理人有魄力，有能力，有激情，有干劲，也有着想干事、能干事的良好心态。
应该说，这类人还是比较受民企老板欢迎的，并且可以替老板解决老板想解决而无法解决的一些难题。
这类人有一整套系统的企业治理方案，他只所以选择一家企业，就是为了来实施他的改革方案的。
所以，这类人一般都是进攻型的，而绝对不是守业型的。
老板在选择这类人的时候，一定要考虑到这个因素，企业是真的需要进行全面改革，还是只需要修修补补，然后再做决定。
这类人在看准企业问题后，会采取大刀阔斧的行动，制定方案，拟定措施，冷厉风行，层层落实等等。
但是，这类人的动手能力一般较差，需要几个比较得力的助手，因为他们在冲锋陷阵的过程中，必须有人帮助他们打扫战场，否则，山头虽然攻下来了，但留下的“暗堡”会随时让改革成果前功尽弃。
这类人一般在企业做不久。
第二种：技术型
这类经理人以技术见长，他们在行业里具有一定的知名度，在专业领域积累了丰富的经验，要么侧重产品研发，要么侧重生产管理，他们在加入民企后，一般都成为某一方面的权威。
他们所负责的某方面的业务，老板一般都会给予充分授权，他们也会不负众望，带领一帮子下属，在一定时期内取得突破性进展，以良好业绩赢得上下尊重。
尤其在新项目建设、新技术应用、新设备投入等等方面，他们更是如鱼得水，发挥的淋漓尽致，老板对这类人一般比较敬重。
这类人一般不善言谈，不会走东串西，眼睛只盯在自己分管业务范围之内，即使在会议上也不会多说一句话。
这类人一般都比较有个性，为人处事刚硬，好就是好，不好就是不好。
不关自己的事，即使是错的，有时他们也不会去管。
没有特殊情况，企业对这类人不会轻易辞退。
第三种：筑路型
这类经理人以管理见长，但管理往往在企业里是个出力不讨好的职位，做好不容易，并且管理的效果和效益不能立马见效。
管理要体现效果，就必须通过内部规范来实现。
怎么规范呢？无非是对人员和利益格局的调整，这就必然会遇到利益受损方的抵制和反抗。
这类人为了实现企业管理的循序渐进，往往从建章立制入手，修订或者补充各个方面的管理制度，包括基本制度、专业制度、岗位规范，以及考核制度、监控制度等等，使之系统化，让各项工作在制度框架下运行，用制度来约束和规范员工工作行为和个人行为。
我们称这类经理人为修路型经理人。
这类人的付出都是地下的，不是表面的，所以做了很多，未必得到别人的认可和理解。
并且任何规范行为都会影响到部分人或个别人的利益，遭到的攻击也会比较多。
但是，这类人对企业的贡献，不仅仅体现在眼前，更多体现在企业的未来。
第四种：忽悠型
这类经理人的特点是能说会道，口才极好，见面自来熟。
在对这类人面试过程中，他们准备充分，简历规范，经历丰富，业绩突出，会给面试官留下比较好的印象，认为这个人是个难得的人才。
但这类人到企业之后，一般不会超过几个月，狐狸尾巴就露出来了。
过去所讲的对业务的熟悉，只不过停留在对行业表面的认识上，再往深里去，涉及生产技术，或者人力财务等
细节方面，往往给不出具体的指导意见，只见高山，难见树木。
这类人都有着多家企业工作的经历，在每一个企业都呆不长，多的三两年，短的一年半载。
这类人求职给自己的定位，就是打一枪换一个地方。
所以，你想让他做久也是不可能的。
时间稍长，下属不服气，老板不欣赏，没有办法，只好离开。
即使他们不想走，企业也不会继续留。
第五种：官僚型
这类经理人，多数来自大型国企，曾担任过较高的管理职务。
他们离开国企，有两种情况：一是希望在市场里闯一闯，干出自己的事业；二是个人出了经济问题，被迫无奈离开。
这类人离开原来工作单位后，对自身的定位难以改变，还保留着过去的领导作风，应聘到民企后，管理方式还和过去一样，重形式，轻内容，眼睛紧盯老板，揣摩老板心思，看老板脸色行事。
对下则长官意志浓厚，听不进下属意见，也不愿意深入基层，不愿意做扎实细致的工作。
好做表面文章，甚至欺上瞒下，推过揽功，出了问题都是别人的，有了成绩都是自己的。
还有一个坏毛病，就是拉帮结派，结党营私，把过去国企的不良作风带进民企。
时间一久，老板总会清楚，到了一定程度，他们自然做不下去。