项目风险管理案例
项目风险管理案例期末
案例1：某联合体承建非洲公路项目的失败案例我国某工程联合体(某央企+某省公司)在承建非洲某公路项目时，由于风险管理不当，造成工程严重拖期，亏损严重，同时也影响了中国承包商的声誉。
该项目业主是该非洲国政府工程和能源部，出资方为非洲开发银行和该国政府，项目监理是英国某监理公司。
在项目实施的四年多时间里，中方遇到了极大的困难，尽管投入了大量的人力、物力，但由于种种原因，合同于2005年7月到期后，实物工程量只完成了35％。
2005年8月，项目业主和监理工程师不顾中方的反对，单方面启动了延期罚款，金额每天高达5000美元。
为了防止国有资产的进一步流失，维护国家和企业的利益，中方承包商在我国驻该国大使馆和经商处的指导和支持下，积极开展外交活动。
2006年2月，业主致函我方承包商同意延长3年工期，不再进行工期罚款，条件是中方必须出具由当地银行开具的约1145万美元的无条件履约保函。
由于保函金额过大，又无任何合同依据，且业主未对涉及工程实施的重大问题做出回复，为了保证公司资金安全，维护我方利益，中方不同意出具该保函，而用中国银行出具的400万美元的保函来代替。
但是，由于政府对该项目的干预往往得不到项目业主的认可，2006年3月，业主在监理工程师和律师的怂恿下，不顾政府高层的调解，无视中方对继续实施本合同所做出的种种努力，以中方不能提供所要求的l145万美元履约保函的名义，致函终止了与中方公司的合同。
针对这种情况，中方公司积极采取措施并委托律师，争取安全、妥善、有秩序地处理好善后事宜，力争把损失降至最低，但无论如何努力，这无疑已经是一个失败的工程了。
该项目的风险主要有：外部风险：项目所在地土地全部为私有，土地征用程序及纠纷问题极其复杂，地主阻工的事件经常发生，当地工会组织活动活跃；当地天气条件恶劣，可施工日很少，一年只有三分之一的可施工日；该国政府对环保有特殊规定，任何取土采沙场和采石场的使用都必须事先进行相关环保评估并最终获得批准方可使用，而政府机构办事效率极低，这些都给项目的实施带来了不小的困难。
工程项目风险管理案例分析
而在2008年5月，市场调研厂商IDC和战略分析公司Strategy Analytics表示，摩托罗拉可能在2008年底之前失去北美市场占有率第一的位置。摩托罗拉的当季报也显示，2008年第一季度全球手机销量下降39%，手机部门亏损4.18亿美元，与上年同期相比亏损额增加了80%。
工程项目风险管理案例分析篇3：名山县恒达化工厂系名山县恒达建筑建材有限公司筹资，经名山县工商行政管理局注册登记的企业，林卿书为该厂的法定代表人，刘安华经林卿书委托并实际负责该厂日常管理工作。该厂主体工程竣工时，未按设计要求完成废水处理设施氟硅酸钠生产线的建设工程，也未按环保部门的要求建设直通名山河的排污管道，亦未执行雅安地区建委和名山县建设局提出的防治污染设施必须与主体工程同时设计、同时施工、同时投入使用，项目建成试运行时必须进行项目的环保验收，符合环保要求方能正式投入生产的审批意见，在未对项目进行环保验收的情况下，擅自于1998年9月开始试生产。同年11月刘安华经林卿书同意，安排将该厂试生产过程中产生的氟硅酸废水直接排入厂房后的排水沟内，并采取堵塞沟口用石灰进行简单中和处理的方法陆续向厂外排放，致使沿途的农田、河沟遭受高浓度氟化物污染。1999年1月，该厂又采取同样的方法处理废水，致使部分废水渗漏出厂。同年2月，名山县城画镇卫干村二社村民陈永全房屋竣工办酒席，周围群众就餐后部分人员出现腹痛、腹胀、恶心、呕吐等中毒症状。当晚有37人被送县医院治疗，其中有10人住院救治，尔后共有303人进行了门诊治疗，1044人住院治疗。经查，该次事故为一次生活用水水源受含氟化物的工业废水污染所致的氟化物中毒，污染源为恒达化工厂排出的含氟化物工业废水。雅安地区环保监测站对该区域的水质和土壤进行了监测，认定：名山县恒达化工厂未建成氟硅酸钠生产线，试生产期间产生的高浓度氟化物废水污染了土层和水源。1999年6月，经四川省职业中毒诊断组鉴定，结论为：该次事故共造成急性轻度氟化物(氟硫酸)中毒36人，氟化物(氟硅酸)摄入反应57人，其他疾病(与氟化物中毒无关)4人。
工程项目凤险管理案例(3篇)
第1篇一、引言工程项目风险管理与案例分析是当前工程项目管理中的一个重要课题。
随着我国经济的快速发展，工程项目规模不断扩大，工程项目风险也日益复杂化。
如何有效识别、评估和应对工程项目风险，已经成为工程项目管理的关键问题。
本文以某大型工程项目为例，分析工程项目风险管理的具体实践，旨在为我国工程项目风险管理提供有益借鉴。
二、案例背景某大型工程项目位于我国某沿海城市，总投资约50亿元，建设周期为5年。
该项目主要包括港口码头、仓储设施、道路桥梁等基础设施建设，以及相应的配套设施。
项目建成后，将极大地提升该地区的港口吞吐能力，促进区域经济发展。
三、工程项目风险识别在项目实施过程中，可能面临的风险主要包括以下几类：1. 技术风险：包括工程设计风险、施工技术风险、设备选型风险等。
2. 财务风险：包括资金筹措风险、投资回报风险、融资风险等。
3. 管理风险：包括项目管理风险、人力资源风险、合同管理风险等。
4. 环境风险：包括环境保护风险、水土保持风险、地质灾害风险等。
5. 政策风险：包括政策调整风险、法规变动风险、政策支持风险等。
四、工程项目风险评估针对上述风险，采用定性、定量相结合的方法进行评估。
1. 技术风险评估：通过专家评审、类比分析等方法，对工程设计、施工技术、设备选型等方面进行评估。
2. 财务风险评估：根据项目投资估算、资金筹措计划、投资回报预测等数据，对资金筹措、投资回报、融资等方面进行评估。
3. 管理风险评估：通过项目管理体系建设、人力资源配置、合同管理等方面的分析，对项目管理、人力资源、合同管理等方面进行评估。
4. 环境风险评估：根据环境保护要求、水土保持要求、地质灾害预测等数据，对环境保护、水土保持、地质灾害等方面进行评估。
5. 政策风险评估：通过政策研究、法规分析等方法，对政策调整、法规变动、政策支持等方面进行评估。
五、工程项目风险应对策略1. 技术风险应对策略：（1）优化工程设计，确保工程安全、可靠、经济。
项目风险管理案例
项目风险管理案例1. 案例背景在某公司开展一个新的软件开发项目，该项目的目标是开发一个在线购物平台。
该平台将提供商品展示、购物车、订单管理等功能，旨在满足用户的购物需求。
然而，由于项目规模庞大，技术复杂度高，存在一定的风险。
2. 风险识别在项目启动阶段，项目团队进行了全面的风险识别工作。
通过头脑风暴、专家访谈和文档分析等方法，识别出以下潜在风险：- 技术风险：由于项目采用了新的技术框架，团队成员对该技术的掌握程度存在不确定性。
- 人员风险：项目团队中存在一些新成员，他们对公司的业务流程和开发规范不够熟悉。
- 时间风险：项目的时间进度紧张，存在无法按时交付的风险。
- 需求风险：由于需求变更频繁，可能导致开发进度延误和功能不完善。
3. 风险评估针对上述识别出的风险，项目团队进行了风险评估。
通过定量和定性的方法，对每个风险进行了评估，得出了风险的概率和影响程度。
例如，技术风险的概率评估为中等，影响程度评估为高。
4. 风险响应根据风险评估的结果，项目团队制定了相应的风险响应策略。
对于技术风险，团队决定加强对新技术的培训和学习，以提高团队成员的技术能力。
对于人员风险，团队安排了专门的培训课程，帮助新成员快速适应项目环境。
对于时间风险，团队采取了合理的进度安排和资源调配，以确保项目按时交付。
对于需求风险，团队与客户保持密切沟通，及时处理需求变更，并进行适当的优先级调整。
5. 风险监控与控制在项目执行阶段，项目团队持续进行风险监控与控制。
团队定期召开风险评估会议，及时更新风险概率和影响程度，并根据需要调整风险响应策略。
同时，团队建立了风险日志，记录和跟踪项目中出现的风险事件和相应的应对措施。
通过有效的风险监控和控制，项目团队能够及时应对风险，降低风险对项目进度和质量的影响。
6. 风险总结与经验教训在项目结束后，项目团队进行了风险总结与经验教训的归纳。
通过分析项目中出现的风险事件及其应对措施的有效性，团队得出了以下经验教训：- 在项目启动阶段，要充分进行风险识别工作，尽可能发现和预测潜在风险。
工程项目风险管理案例分析
工程项目风险管理案例分析工程项目风险管理是指通过风险识别、风险分析、和风险评价、去认识工程项目的风险，并以此为基础合理地使用各种风险应对措施、管理方法、技术和手段对项目的风险实行有效地控制，妥善处理风险事件造成的不利后果，以最少的成本保证项目总体目标实现的管理工作。
以下是为大家带来的关于工程项目风险管理案例分析，供大家阅读!工程项目风险管理案例分析篇1：某油田地面工程项目分两期建设，一期300万吨/年，计划于2011年6月30日机械竣工;二期600万吨/年，计划于2011年12月30日机械竣工。
主要包括：原油中心处理站、电站、气处理装置、注水站、水源站、外输管线、单井、计量站、集输管线、输电线路等工程。
由于该项目规模较大，产生的项目文档种类和数量繁多，因此在文控执行模式方面，项目部根据项目特点，将文档控制小组归至控制部，与工程进度控制、质量控制、费用控制等项目控制职能划在一起，对项目进行统一控制和管理。
同时，在设计部、采购部、施工部分别设置文档控制工程师，文档控制工程师与上述职能部门专业工程师相互协作配合，从而有效的加强了该项目文档控制各工作界面之间的相互联系。
随着设计、采购、施工等项目工作的陆续全面展开，以及项目部由国内动迁到了国外，文控人员配置也经历了四个主要阶段：第一阶段：项目启动，设置了两名文档控制工程师负责项目前期文档的相关工作;第二阶段：随着设计工作的全面开展，增加了两名文档控制工程师负责国内项目部的文档控制工作，同时增加了一名文档控制工程师负责国外项目部的文档控制工作;第三阶段：随着采购和施工工作的全面开展，增加了四名文档控制工程师负责国外项目部的文档控制工作;第四阶段：随着项目工作的逐步完成，文档控制工程师将工作重心调整为项目交工资料整理，并最终实现项目文件交付。
从上述四个主要阶段来看，对于规模庞大、地点分散的该项目而言，其控制部文档控制小组的人员配置相对来说较为精简，要实现项目文档控制工作的良好执行，是离不开项目部主要职能部门的文档控制工程师和专业工程师的配合和协作的。
项目管理风险辨识案例
土桥子（福宝）至玉兰山改扩建公路（二期）工程
案例1：本工程位于四川省泸州市，川渝黔结合部，属典型的山岭重丘区，道路全长24.3km，桥梁24座，设计等级为公路二级，双向两车道。
线路位于半山腰，依山而建，边坡最大六级坡，开挖高度达48.8m，桥墩最大高度52.8m，曲线半径最小150m，门机安拆、高边坡施工、爆破作业、人工挖孔桩、高墩翻模、高挡墙、40mT梁架设等危险性较大分部分项工程多，交通风险高，安全管理难度大。
项目部坚持以风险管理为核心，以安全标准化为主线，狠抓安全培训教育，着重抓好危大工程、交通消防安全、教育培训、隐患排查、应急管理及环境保护等工作，持续加强现场安全管控，始终保持高压管理态势，对违章行为零容忍，实现了安全生产零事故目标。
案例2：本工程位于四川省泸州市，川渝黔结合部，属典型的山岭重丘区，道路全长24.3km，桥梁24座，设计等级为公路二级，双向两车道。
新建段依山而建，设计挖方185万方，20座桥梁跨冲沟而设，路基与桥梁之间间隔约200m，施工作业点多不连续。
沿线设置6座弃土场，借用道路7条，新建便道11条；受常年降雨、业主红线用地征迁滞后、部分分包班组专业能力不强影响，如设计图纸气象条件描述与对当地山区气候情况不实，显灵寺K4+800-K5+060段较要求交地日期滞后522天，架梁及主线材料运输均受限，土石方作业班组对山区公路施工经验不足等造成项目实际工期已超合同工期，滞后明显。
工程项目风险管理(附案例)
工程项目风险管理是指通过风险识别、风险分析、风险评价和风险应对等过程，对可能影响工程项目进展和实现目标的潜在风险进行有效的控制和处理，以保证工程项目既能满足预期要求，又能按时、按质量实施的管理工作。
工程项目风险管理的基本步骤如下：●风险管理计划：制定清晰的风险管理计划，包括风险识别、分析、评价和应对方法。
这一步骤需要明确风险管理的目标、责任、程序和资源。
●风险识别：对可能影响工程项目进展和实现目标的潜在风险进行识别和分类。
这一步骤需要对项目的所有方面进行分析、评估和讨论，以确定可能的风险及其潜在影响。
●风险分析：评定风险对项目的影响程度和可能性，以确定风险的大小和重要性。
这一步骤需要使用定量或定性的方法，对风险进行量化或排序，为制定风险应对措施提供依据。
●风险评价：确定风险管理策略的重点和优先级，以便制定最佳的风险应对方案。
这一步骤需要根据风险的大小和重要性，以及项目的目标和资源，对风险进行分类和评级，确定风险的可接受程度和应对方式。
●风险应对：制定有效的风险应对计划，并执行和监督其实施结果，以确保其有效性。
这一步骤需要根据风险的类型和程度，选择合适的风险应对策略，如规避、减轻、转移或接受风险，并分配相应的责任和资源，以降低风险或利用机会。
●风险监测和控制：持续监测和跟踪项目的进展和风险，并采取适当的控制措施，以确保工程项目维持在风险可接受范围内。
这一步骤需要定期收集和分析风险信息，评估风险应对计划的有效性，发现和处理新的风险，以及调整风险管理计划和应对措施。
以下是一个工程项目风险管理的案例：某公司承接了一个大型水电站的建设项目，预算为10亿元，计划在三年内完成。
在风险管理计划制定过程中，该公司确定了以下几个风险：●设计变更：由于业主或监理的要求，或者由于技术或环境的变化，可能导致工程设计发生变更，影响工程进度和成本。
●施工质量：由于施工人员的技术水平、施工材料的质量、施工设备的性能、施工环境的条件等因素，可能导致工程质量不达标，影响工程安全和功能。
项目风险化解处置成功案例
项目风险化解处置成功案例1. 案例一：某公司新产品开发项目某公司开发了一款新产品，但在测试阶段发现产品存在严重的质量问题，无法按时交付。
为了化解风险，公司决定暂停项目并召开紧急会议，成立了由技术、生产、市场等部门负责人组成的专项小组。
经过分析，确定了质量问题的原因，并采取了一系列改进措施。
最终，在小组的努力下，产品成功进行了修复，并按照原定计划交付，避免了可能导致项目失败的风险。
2. 案例二：某建筑工程项目在某建筑工程项目中，由于地基不稳定，导致工程进展受阻。
为了化解风险，项目团队与地质勘探公司合作，进行了详细的地质勘探和分析。
根据勘探结果，项目团队采取了加固地基的措施，并对工程计划进行了调整。
最终，工程成功完成，避免了可能导致项目停工或返工的风险。
3. 案例三：某IT系统升级项目某公司决定进行IT系统的升级，以提升业务效率。
然而，在升级过程中，发现原有系统与新系统不兼容，可能导致数据丢失和业务中断。
为了化解风险，项目团队与系统供应商紧密合作，进行了系统兼容性测试，并制定了详细的升级方案。
最终，系统成功升级，业务平稳过渡，避免了可能导致系统故障和业务中断的风险。
4. 案例四：某市政工程项目某市政工程项目中，发现原有设计方案存在严重的安全隐患，可能导致事故发生。
为了化解风险，项目团队与设计单位进行了紧急磋商，并重新设计了方案。
同时，项目团队加强了施工监督和安全管理，确保施工过程中的安全。
最终，工程顺利完成，未发生任何事故，避免了可能导致人员伤亡和财产损失的风险。
5. 案例五：某市场推广项目某公司决定推出一款新产品，但在市场调研中发现目标消费群体的需求与预期有较大差距。
为了化解风险，公司召开了专题会议，邀请市场专家和消费者代表参与讨论，重新调整了产品定位和推广策略。
通过与消费者的深入沟通和市场细分，最终成功推广了产品，避免了可能导致销售低迷和市场份额下降的风险。
6. 案例六：某房地产开发项目在某房地产开发项目中，由于市场需求的变化，原有的产品定位不再符合市场需求。
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项目风险管理案例案例1:某联合体承建非洲公路项U的失败案例我国某工程联合体（某央企+某省公司）在承建非洲某公路项LI时，曲于风险管理不当，造成工程严重拖期，亏损严重，同时也影响了中国承包商的声誉。
该项LI业主是该非洲国政府工程和能源部，出资方为非洲开发银行和该国政府，项LI监理是英国某监理公司。
在项LI实施的四年多时间里，中方遇到了极大的困难，尽管投入了大量的人力、物力，但由于种种原因，合同于2005年7 月到期后，实物工程量只完成了 35,。
2005年8月，项口业主和监理工程师不顾中方的反对，单方面启动了延期罚款，金额每天高达5000美元。
为了防止国有资产的进一步流失，维护国家和企业的利益，中方承包商在我国驻该国大使馆和经商处的指导和支持下，积极开展外交活动。
2006年2月，业主致函我方承包商同意延长3年工期，不再进行工期罚款，条件是中方必须岀具由当地银行开具的约 1145万美元的无条件履约保函。
山于保函金额过大，乂无任何合同依据，且业主未对涉及工程实施的重大问题做出回复，为了保证公司资金安全，维护我方利益，中方不同意出具该保函，而用中国银行出具的400万美元的保函来代替。
但是，由于政府对该项目的干预往往得不到项目业主的认可，2006年3月，业主在监理工程师和律师的怂恿下，不顾政府高层的调解，无视中方对继续实施本合同所做出的种种努力，以中方不能提供所要求的1145万美元履约保函的名义，致函终止了与中方公司的合同。
针对这种情况，中方公司积极采取措施并委托律师，争取安全、妥善、有秩序地处理好善后事宜，力争把损失降至最低，但无论如何努力，这无艇已经是一个失败的工程了。
该项LI的风险主要有：外部风险:项LI所在地土地全部为私有，土地征用程序及纠纷问题极其复杂，地主阻工的事件经常发生，当地工会组织活动活跃；当地天气条件恶劣，可施工日很少，一年只有三分之一的可施工日；该国政府对环保有特殊规定，任何取土采沙场和采石场的使用都必须事先进行相关环保评估并最终获得批准方可使用，而政府机构办事效率极低，这些都给项LI的实施带来了不小的困难。
承包商自身风险:在陌生的环境特别是当地恶劣的天气条件下，中方的施工、管理、人员和工程技术等不能适应于该项LI的实施。
在项LI实施之前，尽管中方公司从投标到中标的过程还算顺利，但是其间蕴藏了很大的风险。
业主委托一家对当地情况十分熟悉的英国监理公司起草该合同。
该监理公司根据非常熟悉当地情况，将合同中儿乎所有可能存在的对业主的风险全部转嫁给了承包商，包括雨季计算公式、料场情况、征地情况。
中方公司在招投标前期做的工作不够充分，对招标文件的熟悉和研究不够深入，现场考察也未能做好，对项口风险的认识不足，低估了项LI的难度和复杂性，对可能造成丄期严重延误的风险并未做出有效的预测和预防，造成了投标失误，给项LI的最终失败埋下了隐患。
随着项LI的实施，该承包商也采取了一系列的措施，在一定程度上推动了项H的进展，但III于前期的风险识别和分析不足以及一些客观原因，这一系列措施并没有收到预期的效果。
特别是山于合同条款先天就对中方承包商极其不利，造成了中方索赔工作成效其微。
另外，在项口执行过程中，由于中方内部管理不善，野蛮使用设备，没有建立质量管理、保证体系，现场人员素质不能满足项LI的需要，现场的组织管理沿用国内模式，不适合该国的实际情况，对项LI质量也产生了一定的影响。
这一切都造成项目进度仍然严重滞后，成本大大超支，工程质量也不如意。
该项目由某央企工程公司和某省工程公司双方五五出资参与合作，项LI组主要由该省公司人员组成。
项目初期，设备、人员配置不到位，部分设备选型错误，中方人员低估了项LI的复杂性和难度，当项LI出现问题时乂过于强调客观理山。
现场人员素质不能满足项LI的需要，现场的组织管理沿用国内模式。
在一个以道路施工为主的工程项LI中，道路工程师却严重不足其至缺位，所造成的影响是可想而知的。
在项LI实施的四年间，中方竞三次调换办事处总经理和现场项LI经理。
在项LI的后期，ill 于项LI举步维艰，加上业主启动了惩罚程序，这对原本亏损巨大的该项LI雪上加霜，项LI组也未采取积极措施稳定军心。
案例2:1995年中国商品房的积压据国家统计局资料，到1995年6月30日，全国已竣工尚未出售的空置商品房面积达4236万平方米，如按1995年商品房售价计算，相当于占用资金687亿人民币。
在这样一个天文数字后面，是无数破产或濒临破产、债务累累的房地产公司，是一个无比巨大的三角债链。
谈到1995年的商品房积压，一些人认为是山于国家当时所采取的宏观经济政策造成的结果，是受整个市场经济不景气的影响，而不是投资失误所致。
实际上，对经济形势和相应的投资计划，正是投资项LI管理的重要内容。
1992到1993年是中国经济最热、固定资产投资幅度最大，也是房地产投资最热的时期。
在这一时期，大批房地产商看中房地产的高额回报，一哄而上，纷纷投资房地产。
尽管所有这些房地产项LI都有一个可行性研究报告，但却缺乏一个科学、严密的可行性研究，缺乏一个称职的项LI 经理，缺乏真正的项LI管理，没有认识到房地产背后潜在的风险。
因此，很少有房地产商对本地区的总体产业状况、房地产状况、市场容量、居民购房实际支付能力、福利分房、银行信贷政策等进行周密研究和认真分析; 也不了解经济周期规律及其与投资机会的关系，对投资前宏观经济过热的征兆缺乏认识，在错误的时机做岀错误的决策。
结果是大家一哄而上，造成商品房大量积压。
项LI的一次性使其不确定性要比其他一些经济活动大许多，因而项LI风险的可预测性也就差得多。
重复性的生产和业务活动若出了大问题，常常可以在以后找到机会补偿，而项目一旦出了问题，则很难补救。
项目多种多样，每一个项目自身都有自身的具体问题，但有些项LI却是很多项LI所共有的：第一，对于项U各组成部分之间的复杂关系，任何个人都不可能了如指掌。
笫二，项U各组成部分之间不是简单的线性关系。
例如，当项H进度拖延时，有时可以通过增加人力夺回失去的时间。
但在另外一些情况下，增加人力不但不能加快进度，反而使进度更加拖延。
第三，项II处于不断变化之中，难得出现平衡。
即使偶尔出现，也只能短时间维持。
笫四，虽然项LI管理班子只想处理技术和经济问题，但找上门来的却经常是各方面互相冲突的希望或者难以满足的要求。
还有其他一些非常复杂、非线性极强、不确定性极高的非技术和非经济问题，都使得最后完成的项LI是互相冲突的希望和要求的一种折衷，而非项LI计划的实现。
项LI不同阶段会有不同的风险。
风险大多数随着项LI的进展而变化，不确定性会随之逐渐减少。
最大的不确定性存在于项LI的早期。
早期阶段做岀的决策对以后阶段和项LILI标的实现影响最大。
项LI各种风险中，进度拖延往往是费用超支、现金流出以及其他损失的主要原因。
为减少损失而在早期阶段主动付出必要的代价要比拖到后期阶段才迫不得已采取措施好得多。
分析风险就是对风险存在的影响、意义，及应采取何种对策处理风险等问题进行评析。
分析风险应遵循以下儿个原则：一是风险回避原则。
风险回避是最基本的风险评价原则。
根据这一原则，人们对风险活动采取禁止或完全回避的态度。
二是风险权衡原则。
风险权衡的前提是世界上存在着一些可接受的、不可避免的风险。
风险权衡原则需要确定可接受风险的限度。
三是风险处理成本最小原则。
风险权衡准则的前提是假设世界上存在一些可接受的风险。
这里有两种含义:一种是小概率或小损失风险，另一种是付出较小的代价即可避免风险。
对于笫二种我们当然希望风险处理成本越小越好，并且希望找到风险处理成本的最小值。
固然风险处理的最小成本是理想状态，但同时也是难于讣算的。
因此，人们定性的归纳为，若此风险处理的成本足够小，人们是可以接受此风险的。
四是风险成本/效益比原则。
人们只有砸在效益大大增加的情况下，才肯花费风险处理成本，也就是乐于接受风险。
因为承担了风险，就应当有更高的利润。
多大的风险对应于多大的效益，也就是风险处理成本应与风险收益相匹配。
生活中有大量风险投资活动成功后获得高回报的例子。
五是社会费用最小原则。
这一指标体现了企业对社会应负的道义责任。
在企业进行经营活动时，企业承担了大量风险，并为此付出了较大代价，同时企业也能从中获得风险经营回报。
同样社会在承担风险的同时也将获得回报。
因此在考虑风险的社会费用时，也应与风险带来的社会效益一同考虑。
处理风险1、风险规避对风险进行分析后要进行风险规避。
风险规避的方法主要有回避、减轻、分散、转移、自留和后备措施等。
其中后备措施主要包括费用、进度和技术三种。
2、风险控制风险控制就是在风险事件发生实施风险管理讣划中预定的规避措施。
同时，当项LI的情况发生变化时，要重新进行风险分析，并制定新的规避措施。
风险控制的依据包括风险管理计划、实际发生了的风险事件和随时进行的风险识别结果。
风险控制的手段除了风险管理计划中预定的规避措施外，还应有根据实际情况确定的泉边措施。
如果实际发生的风险事件事先未曾预料到，或其后果比预期的严重，风险管理讣划中预定的规避措施也不足以解决时，必须重新制定风险规避措施。
风险监视风险监视实际是项LI的进展和项LI环境，即项LI变数的变化。
其LI的是，核对这些策略和措施的实际效果是否与预见的相同；寻找机会改善和细化风险规避讣划; 获取反馈信息，以便将来的决策更符合实际。
对那些新出现以及预先制定的策略或措施不见效或性质随着时间推延而发生变化的风险进行控制。
对项LI进展的评价要反复不断地进行，因此，风险监视是项U实施过程中的一项重要工作。
不管预先计划好的策略和措施是否付诸实施，风险监视都一日不可或缺。
如果发现已做出的决策是错误的，就一定要尽早承认，立即采取纠正行动。
如果决策正确，但是结果却不好，这时不要惊慌，不要过早的改变正确的决策。
频繁的改变主意不仅会减少应急用的后备资源，而且还会大大增加项LI以后阶段风险事件发生的可能性，加重不利后果。
风险监视之所以非常必要，是因为时间的影响是很难预计的。
一般说来，风险的不确定性随着时间的推移而减小。
随着项LI的进展，有关项LI风险本来性质的信息、资料会越来越多。
风险存在的基本原因，是由于缺少信息和资料、缺少控制，还是由于缺少时间。
所有这些都会变得越来越清楚，如果原来的风险识别、估讣和评价做的正确，则原来的风险将量化的越来越准确。
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这是每个厂家所希望的，也是他们做广告的初衷。
当今社会的广告媒体大致分为：电视媒体、、电台媒体、报纸报刊媒体、网站媒体、户外广告媒体，以及最新的网吧桌面媒体。