零售业案例分析
新零售模式案例分析
新零售模式案例分析引言随着移动互联网的快速发展和消费者需求的不断变化，传统零售业面临着巨大的挑战和机遇。
为了适应新的市场环境，传统零售商们不断探索创新，并尝试引入新零售模式。
本文将通过分析几个成功的新零售模式案例，探讨新零售模式的特点和影响。
案例一：盒马鲜生盒马鲜生是由阿里巴巴集团创办的新一代零售平台，以线上线下一体化的方式经营，以“新零售、新消费、新生活”为核心理念。
盒马鲜生以线上APP订购商品，并配送至门店或消费者家中为主要销售渠道。
消费者可以通过APP预定商品，当天可自提或送货上门，实现极速配送。
门店采用“零售+餐饮”的模式，消费者可以在门店购买食材，并选择带回家做饭，也可以在门店内享用现做美食。
此外，盒马鲜生还通过引入新技术，提供了“新鲜溯源”、“虚拟购物车”等个性化服务，为消费者带来全新的购物体验。
案例分析：盒马鲜生成功之处在于整合线上线下资源，提供便捷的购物方式和个性化的服务。
通过线上预定和极速配送，满足了快节奏的消费者需求；而门店内提供的餐饮服务则进一步提升了消费者的购物体验。
此外，引入新技术的应用，使得消费者可以更好地了解商品的来源和口感，增加购买的信心。
案例二：小米之家小米之家是小米科技在全国各地开设的线下零售门店，是一种集产品展示与销售、售后服务、用户体验为一体的新零售模式。
小米之家的设计风格简约时尚，给人以科技感，门店内展示了小米科技的各类产品，消费者可以自由体验和比较不同产品。
小米之家还提供售后服务，用户可以在此享受到专业的技术指导和维修服务。
此外，小米之家与线上商城连接紧密，消费者可以在门店中进行线上下单，实现线上线下无缝连接。
案例分析：小米之家通过提供产品展示与销售、售后服务和用户体验的一站式服务，满足了消费者对于产品的了解和购买的需求。
门店的设计和布置彰显了小米这一品牌的特点，让消费者更加直观地感受到产品的魅力。
通过与线上商城的连接，实现了线上线下的无缝衔接，为消费者带来了极大的便利。
零售行业风险案例
零售行业风险案例零售行业风险案例分析：案例一：美国零售巨头Target的数据泄露事件Target是美国的一家零售巨头，主要经营超市和百货商店。
然而，在2013年，该公司遭遇了一次重大的数据泄露事件，导致约4000万客户的个人信息被盗。
这包括客户的姓名、地址、电话号码和信用卡信息。
风险分析：1. 技术风险：Target的信息系统未能有效地防止数据被非法访问，这表明其信息技术安全措施存在重大缺陷。
2. 合规风险：由于Target未能保护客户数据，因此可能面临大量的法律诉讼和罚款。
3. 品牌风险：该事件严重损害了Target的品牌形象，导致客户大量流失。
4. 财务风险：该事件给Target带来了巨大的财务损失，包括赔偿、罚款和客户流失带来的收入减少。
案例二：Zara的供应链污染事件Zara是一家全球知名的服装零售商。
然而，在2014年，其在中国和土耳其的供应商被曝光使用有毒的染料。
这些染料对人体健康有害，且对环境造成污染。
风险分析：1. 合规风险：Zara的供应链管理存在严重问题，未能确保供应商遵守环保和健康标准。
2. 品牌风险：该事件严重损害了Zara的品牌形象，导致消费者对其产品的信任度降低。
3. 财务风险：由于大量的退货和赔偿要求，Zara遭受了巨大的财务损失。
4. 供应链风险：此事件暴露了Zara在供应链管理上的弱点，这可能对其未来的业务发展造成影响。
这两个案例都说明了零售行业面临的各种风险，包括技术风险、合规风险、品牌风险、财务风险和供应链风险等。
为了应对这些风险，零售企业需要加强自身的风险管理能力，包括建立健全的信息安全体系、加强供应链管理、提高品牌形象等。
同时，也需要关注外部环境的变化，如政策法规的变动和消费者需求的变化等，以应对可能出现的风险。
零售业跨界营销的成功案例分析
零售业跨界营销的成功案例分析
随着社会经济的发展以及科技的进步，零售业正在发生着前所未有的变化。
传统的零售业日渐没落，跨界营销成为零售业发展的新趋势。
跨界营销不仅能帮助企业扩大市场份额，还能够带来前所未有的创新，改变传统的零售业。
我们以苹果的跨界营销为例，来具体分析零售业跨界营销的成功案例。
苹果公司是一家以智能手机和电脑为核心产品的科技公司，其跨界营销案例也十分典型。
首先，苹果公司把自己的品牌价值拓展到其他领域，比如汽车、电影、音乐等行业。
其次，苹果公司与多家业内知名品牌合作，比如奔驰、索尼等，共同推出全新的跨界产品。
例如，苹果公司与索尼合作推出的“索尼音乐”，它不仅具有苹果的智能功能，而且具有索尼的音乐特色。
另外，苹果公司还通过不断开发新产品，拓展自身的市场份额，从而获得更多客户。
比如，苹果公司推出了iPad，它不仅可以用来玩游戏，还可以用来上网。
此外，苹果公司还推出了一系列的“智能家居”产品，它们更加方便和节省人们的时间。
苹果公司的跨界营销案例，证明了零售业跨界营销的重要性。
跨界营销不仅可以帮助企业扩大市场份额，还可以带来前所未有的创新，从而改变传统的零售业。
为了获得更好的效果，企业还必须注重产品的质量，提供更好的服务，提高客户满意度，以达到跨界营销的最终目的。
综上所述，跨界营销是零售业发展的新趋势，也是零售业企业发展必须重视的问题。
从苹果公司的跨界营销案例中，我们可以看出，跨界营销能够带来巨大的市场份额，但是也需要企业提供优质的产品和服务，以及更好的客户体验，才能够取得良好的效果。
新零售业务模式案例分析
新零售业务模式案例分析1. 引言新零售是指利用互联网技术和大数据分析等手段，将线上线下进行融合的商业模式。
它通过整合供应链、优化用户体验和提高运营效率等方式，为消费者提供更便捷、个性化的购物体验。
本文将对几个成功的新零售业务模式案例进行深入分析。
2. 天猫精灵配送机器人天猫精灵配送机器人是由阿里巴巴旗下天猫与菜鸟网络共同开发的一项新零售业务模式。
该机器人可以自主导航，实现快递物品的无人送达。
用户只需要在手机APP上下单，机器人就会按指定路线进行配送，并通过语音提示通知用户取件时间和地点。
这种创新的配送方式可以大大缩短送货时间，提高顾客满意度。
3. 好太太社区团购好太太社区团购是京东旗下一个新兴的新零售业务模式。
他们与小区居民合作，在小区内设立集中销售点，并在APP上提供社区产品订购服务。
用户可以通过APP下单后，在指定时间到集中销售点自取产品，无需排队等待。
这种社区团购模式有效解决了用户在工作日无法收取快递的问题，并且提供了更加便捷的消费体验。
4. Starbucks智能咖啡店星巴克是一家全球知名的咖啡连锁品牌，他们引入了新零售技术来改善顾客体验。
他们通过推出Starbucks智能咖啡店概念，在上海建立了首家智慧门店。
顾客可以通过手机APP预订和支付订单，然后在咖啡店内扫码取餐，无需等待。
该智能咖啡店还配备了自动制备饮品的机器人，提供更快速、一致的服务。
5. 沃尔玛的Scan & Go沃尔玛是全球最大的连锁超市之一，他们推出了Scan & Go新零售业务模式，在部分门店提供这项服务。
顾客可以使用沃尔玛官方APP扫描商品条形码，并通过手机支付完成结账，无需排队等待收银员操作。
这种简化结账流程不仅节省顾客时间，也降低了超市的运营成本。
6. 总结新零售业务模式的跨界融合为消费者提供了更多便捷、智能化的购物体验。
通过分析以上几个成功案例，可以看出创新技术和巧妙营销策略对于新零售模式的实施起到至关重要作用。
分析银泰百货案例研究报告
分析银泰百货案例探究报告引言：银泰百货作为中国主要的零售企业之一，以其多元化的产品线和优质的服务，在中国市场上享有盛誉。
然而，近年来，随着电商的迅速崛起和消费者购物习惯的改变，银泰百货也面临着巨大的挑战。
本文拟以分析银泰百货的案例探究报告为主要内容，探讨其面临的问题以及可能的解决方案。
一、案例概述：银泰百货的案例探究报告主要从三个方面进行了分析：市场环境、竞争对手和内部管理。
该报告认为，市场环境的变化对银泰百货产生了巨大的冲击，电商的进步使得传统百货店的业绩出现下滑。
竞争对手的崛起也进一步加剧了银泰百货的压力。
同时，内部管理问题也使得企业运营效率不高。
二、面临的问题：1. 电商冲击：随着电商的崛起，越来越多的消费者选择在网上购物，而不再去实体店采购。
这对传统实体百货店的生存造成了恐吓。
2. 竞争对手：随着国内外品牌的大规模进步，越来越多的百货店进入中国市场，使得竞争更加激烈。
银泰百货面临着来自国内外品牌的竞争压力。
3. 内部管理问题：银泰百货在运营过程中存在着内部管理不善的问题，例如，员工素养参差不齐、服务态度欠佳等等，这对提升企业形象和客户满足度造成了负面影响。
三、可能的解决方案：1. 加强电商渠道：银泰百货可以通过建立自己的电商平台，提供线上线下一体化的购物体验，吸引更多消费者选择在银泰购物。
同时，完善配送和售后服务，提高客户体验。
2. 提供个性化服务：通过了解顾客需求，提供个性化产品和服务。
同时，提高员工培训，提升服务质量，建立良好的消费者口碑。
3. 加强品牌营销：增加对品牌营销和宣扬方面的投入，提升品牌著名度和美誉度。
通过与时尚界、娱乐圈的合作，扩大品牌影响力，吸引更多的潜在顾客。
四、结论：银泰百货的案例探究报告分析了该企业面临的问题和对策。
在电商的冲击下，面对激烈的竞争，银泰百货需要乐观调整经营策略，加强电商渠道进步，提供个性化服务和加强品牌营销。
只有适应市场变化，提高企业竞争力，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
新零售案例分析
新零售案例分析近年来，随着互联网的迅速发展和消费者的购物习惯的改变，新零售概念已经逐渐引起了广泛的关注。
新零售，指的是线上线下渠道的融合，利用科技手段提供更加个性化和便捷的购物体验。
在此背景下，许多企业开始探索新零售模式，以满足消费者不断变化的需求。
本文将通过案例分析，探讨几个成功的新零售案例。
第一个案例是盒马鲜生，这是阿里巴巴集团旗下的新零售平台。
盒马鲜生致力于打造线上线下一体的生鲜食品购物体验。
通过人工智能和大数据分析技术，盒马鲜生能够追踪消费者的购买喜好，并根据喜好为消费者推荐适合的商品。
同时，盒马鲜生还实行了无人货架技术，在某些实体店，消费者可以通过手机扫码支付，无需排队结账。
另外，盒马鲜生还开设了线上购物平台，消费者可以通过手机APP下单，快速配送到家。
这种融合了线上线下的购物方式，使得消费者可以根据自己的需求选择购物方式，提高了购物的便利性和满意度。
第二个案例是苹果公司的零售店。
苹果公司通过开设专卖店的形式，为消费者提供一站式的购物体验。
在苹果专卖店，消费者可以亲自体验和试用各款苹果产品，了解产品的性能和功能。
此外，苹果专卖店还提供了专业的售后服务，消费者可以在店内进行产品维修和咨询。
苹果专卖店的设计风格简约时尚，与苹果产品的品牌形象相呼应。
通过这种直接面对消费者的零售方式，苹果公司能够更好地与消费者进行互动，建立消费者信任感和品牌忠诚度。
第三个案例是京东商城的无界零售。
京东通过物联网、大数据和人工智能技术，将线上线下完美结合。
京东的新零售模式不再局限于传统实体店或电商平台，而是通过智能终端设备，如智能冰箱、智能音箱等，让消费者随时随地可以进行购物。
比如，消费者在家中的智能冰箱上可以通过屏幕浏览并下单购买所需的食材，京东会将食材直接送到消费者家中。
同时，京东还通过与线下门店的合作，将线上产品可视化在店内展示，消费者可以扫码购买，并选择配送方式。
这种将消费者生活场景与购物场景相结合的无界零售模式，为消费者提供了更加便捷的购物方式。
零售管理案例分析-家乐福零售
目录
• 家乐福零售简介 • 家乐福零售的运营模式 • 家乐福零售的创新与挑战 • 家乐福零售的未来展望 • 家乐福零售的案例启示
01
家乐福零售简介
公司背景与发展历程
成立于1959年，是 法国的一家零售连锁 企业。
在全球范围内拥有大 量的门店，覆盖多个 国家和地区。
环保措施
家乐福零售注重环保，采取了一系列 措施减少环境污染。例如，家乐福推 广可再生能源、减少一次性塑料袋使 用等，以降低碳排放和资源消耗。
社会责任
家乐福零售积极履行社会责任，关注 员工福利、社区发展等问题。例如， 家乐福开展公益活动、支持教育事业 等，以促进社会和谐发展。
04
家乐福零售的未来展望
多元化经营与跨界合作
多元化经营
家乐福零售在保持超市主营业务的同时，不断拓展新的业务领域，如家居、家 电、生鲜电商等，以满足消费者多元化需求。
跨界合作
家乐福零售通过与其他行业的跨界合作，实现了资源共享和优势互补。例如， 家乐福与餐饮企业合作，在超市内开设了美食广场，为消费者提供更多选择和 便利。
环保与社会责任
03
家乐福不断尝试新的营销手段和方式，提升品牌知名度和美誉
度，增强市场竞争力。
创新驱动，适应市场变化
技术创新
家乐福不断引进和应用新技术，如自助结账、无人超市等，提升 购物体验和运营效率。
业务模式创新
家乐福不断探索新的业务模式，如线上线下融合、会员制等，以 满足消费者多样化的需求。
组织文化创新
家乐福倡导开放、创新、协作的组织文化，鼓励员工积极尝试和 探索新的思路和方法。
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物流配送优化
新零售案例分析
新零售案例分析随着移动互联网的普及和消费者的消费习惯的改变，新零售正在逐渐成为零售业的新趋势。
作为一种全新的零售模式，新零售凭借着其高效的供应链管理和个性化的服务体系，吸引着越来越多的零售企业前来尝试。
下面，我们将从几个案例出发，探析新零售的相关特点和发展趋势。
一、京东到家京东到家是京东集团旗下的一款O2O服务产品，主要以生鲜配送为主，同时，还提供上门家政、药品、鲜花等一系列服务。
京东通过建设自己的仓库、物流配送团队和供应链管理系统，不断提升自己的配送效率和服务质量。
同时，利用大数据分析技术，京东到家还可以为消费者提供个性化的推荐服务，从而更好地满足消费者的需求。
二、盒马鲜生盒马鲜生是由阿里巴巴旗下的盒马鲜生网络技术有限公司所创建的新零售品牌。
盒马鲜生围绕“新鲜又便利”的品牌定位，秉承“鲜”与“便利”这一基本理念，致力于为消费者提供高品质、安全、方便的生鲜产品和一站式生活服务。
盒马鲜生以线下门店为基础，采用互联网科技和大数据技术，可实时获取商品信息和消费者需求，从而实现单品精准定位、按品类分仓、极速配送等一系列服务。
三、网易严选网易严选是网易旗下的一款新零售品牌，其定位是“选择品质生活”。
网易严选打造了一个以“品质商品、好品牌、好设计、好故事、好体验”为核心的品牌生态圈，通过产品精选、品质保证、品牌价值、内容推荐等方式，建立良好的用户体验、品牌认知和忠诚度，将消费者的消费体验提升至全新高度。
以上是三个典型的新零售案例，他们各自具有不同的特点，但可以看出，新零售模式的实践中，有一些共性和趋势。
一、注重服务和用户体验新零售模式的另一个特点是强调服务和用户体验，在新零售模式中，用户不再是消费者的全盘考量，更多的是从用户的角度出发，为用户提供更加优质的服务和更加舒适的购物体验。
二、注重渠道整合新零售模式将线上、线下渠道进行整合，倡导从以销售为主导到以服务为主导的业态转变，整合各类渠道资源，通过物流配送、信息技术等手段，不断提升效率、降低成本。
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作为在全球财富500强名列前茅的跨国公司联合利华，全年总销售额超过520亿美元，位居世界三大顶级食品和饮料公司之列。
是世界第一大冰淇淋、冷冻食品、茶和香皂制造商，世界第二位的牙膏和肥皂制造商，以及世界第三位的护发产品生产商。
作为世界上最大的日用消费品公司之一，联合利华在食品、家居及个人护理等领域拥有领导地位。
为中国消费者带来多达17个品牌，其中包括家居及个人护理领域的旁氏、力士、夏士莲、奥妙、洁诺、中华、阳光、金纺、芳草；食品领域的立顿、家乐、四季宝、好乐门、老蔡和京华茉莉茶；以及和路雪和蔓登琳等两大冰淇淋品牌。
这个成立于1930年，由荷兰一家生产人造黄油的公司和一家英国的清洁剂生产公司合并而成的近百年的“老店”，曾经采用双董事长的“联席董事长”制度，在跨国公司治理结构中可谓独一无二，并一直沿用长达75年。
但时过境迁，联席董事长制度的弊端逐渐显露，联合利华近年来在全球竞争地位上显现颓势。
近年来在全球市场处于老对手宝洁下风的联合利华，正在展开管理层级的“扁平化”革命，谋求在中国市场掀起一场“防守反击”战。
用他们的话来说就是一场“One Uniliver” （“一个联合利华”）的战略变革，而人力资源管理者首当其冲站在这次战役的前沿，呐喊助威、鼓舞士气、统一思想的同时，也实实在在地参加了战斗和变革。
一、人事之变谋求“扁平化”格局新任全球CEO帕特里克•塞斯考Patrick Cescau宣布就职，不仅标志联席董事长制度寿终就寝，同时还开展了一场全球范围的“扁平化”革命。
经过全面整合，调整后的联合利华品牌从2000多个缩减到400个全球“重点品牌”，管理架构也从原来的全球12个运营大区缩减为仅仅3个大区，包括美洲区域、欧洲区域以及亚非区域。
在联合利华的全球布局中，中国区显得特立独行。
在此次人事调整中，原和路雪销售总监张海婴开始全面接管和路雪中国区业务，成为公司内部最高级别的本土管理者，联合利华的高管更加“本土化”。
据公司内部人士介绍，早在几年前，联合利华开始着手中国组织架构的重大调整。
如今，联合利华的管理和研发中心已经逐步稳定在上海，食品系列分居在广州生产中心和围绕北京、上海的营销中心，日化品生产中心已经完全从上海搬迁到了合肥。
“今年年初，联合利华在华的最后一个位于山东的合资公司股权被公司回购，标志着已经进行几年的“独资运动”全部完成，如今联合利华中国区已经成为一家完完全全的独资公司。
”二、人力资源整合企业内部分化企业的内部是分化的。
企业不仅在纵向上是分化的，存在许多管理层级，而且在横向上也存在许多不同的职能部门。
不但如此，随着企业的发展，许多企业还向多种业务和多个地区发展，从而导致业务单位和区域扩展方面的分化。
面对企业内部复杂的分化，企业如何实现内部的协调和整合？联合利华的做法是通过建立特定的人力资源管理体系实现分化的组织内部联接和协调。
由于业务和经营区域的复杂性以及每个国家的环境和消费者的需求均不相同，所以联合利华在公司内部不得不采取高度分权的管理模式。
在高度分权的原则指引下，联合利华没有为其业务单位建立统一的标准。
此外，处于同样的原因，联合利华也没有建立可共享的、统一的信息系统，而是使用了多种系统和程序。
虽然每一个产品业务单位都有自己的特点，但是联合利华还是试图在它们之间创造有价值的协调。
例如，在业务进入的每个国家，业务单位之间的协调包括产品与市场信息的共享、内部交易、最佳实践创意的交流和人才流动(特别是产品经理)。
从整体上看，联合利华在四个领域对不同业务单位之间的联接施加影响：一是研究和营销等职能领域；二是生产化学产品的业务单位和其他业务单位之间的供应关系；三是发展中国家的多种业务经营；四是管理人才的开发和共享。
当然，这种协调仍是在高度分权的原则下进行的。
联合利华的母公司之所以能影响这些跨产品单位的联接，其依靠的是所创造的一种相互协作的企业文化、所建立的不同业务单位经理之间的复杂网络和横向关系以及对职业经理职业生涯的严格管理。
联合利华人力资源管理的重心是在产品单位之间建立横向的协调关系，以及培养一种适宜横向协调的文化氛围。
联合利华的人事部负责制定公司整体的政策，比如要求经理们必须具有在一个以上国家或产品线的工作经验；所有的经理均须经过评价鉴定；组织大规模的管理培训活动，每年有来自世界各地的四百名经理聚集一堂进行交流和探讨；参与工资和薪酬的管理，使其处于一个合理的可比较的状态；负责协调职业生涯规划过程并影响所有跨产品业务单位的人员任命。
母公司在录用大学毕业生工作的最初阶段就开始介入管理。
在这些毕业生进人管理人员序列之后，联合利华的母公司负责四个级别的管理人员考评。
最低一级包括全球大约15000名经理；第二级4000名；第三级1400名；最高一级包括所有销售额在5亿英镑以上的业务部门的总经理和较小公司的总裁。
人事部掌握着每一级经理的名单，并注明有潜力进入上一级的人员。
对于每一个职位需要什么类型的跨地区和跨职能部门的经验都有相应的标准，并帮助那些可能晋升更高一级职位的经理们的发展。
例如，人事部在每个子公司的年度人事考核上充当秘书的角色，年度考核由负责此项工作的总公司董事主持。
联合利华特别关注品牌主管或营销经理的任命。
如果某业务单位内部没有适当的继任者，那么就要列出来自其他国家和产品单位的候选人名单。
当地经理对这份名单最具影响力。
但是，总部人事部也有权在这份名单上填写自己的候选人。
然后，高级人事管理经理们每三周就所有的空缺讨论一次，并有可能在这份名单上填写新的候选人。
最后，每六周，地区总部的董事们再审核这份名单并有可能填上别的候选人。
联合利华的人力资源管理系统通过向其业务单位提供适当的管理人才创造了直接的联接利益。
它也是推动其他联结的一种机制。
通过培养一种共同的文化、形成网络和使经理们获得更广泛的经验，联合利华的人力资源管理系统加快了产品知识和最佳实践的传播速度，也实现了企业内部的协调。
三、独特的人才选拔文化联合利华在全球拥有约24.7万名员工，90%的员工由各公司在本地招募。
现在联合利华在中国拥有超过4000名员工，90%的经理级员工是在本地招募并培训的。
（1）最最青睐有激情的人才快速消费品行业是竞争极为激烈的领域。
联合利华作为快速消费品行业中的佼佼者，其员工提出的创意和策略被快速转化成货架上的产品、媒体上的信息、消费者的反馈以及公司业绩的增长。
在这样的生存背景下，联合利华更需要那些足智多谋、具有商业智慧和创新能力的人才加盟。
“有激情的人才才能胜任我们公司的岗位。
”联合利华（中国）人力资源经理倪铮说。
联合利华鼓励所有员工去获得更大的个人成功和发展。
“公司总是赋予员工更大的责任、更重要的岗位、不同类型的挑战，让员工有机会在不同岗位、不同部门、不同品牌的操作中轮换工作，充分了解企业运作，熟悉联合利华的管理模式和管理理念，获取海外工作经验。
”（2）最严格应聘面试程序进入联合利华有两个考评渠道，一个专为应届毕业生设计的，一个面向有经验的工作人员的，这两个渠道都要经历极为严格的面试。
联合利华从全球200多位杰出的联合利华经理人身上总结出了杰出人才的潜质，构成了一个出众才能模型。
出众才能包括合作精神、领导能力、工作热情、学习能力等。
公司人事部根据这个模型来考量应聘者综合素质。
为应届毕业生设计的是管理培训生计划。
如何进入这个计划呢？联合利华有重重关卡：首先，人事部会考察通过网上提交来的申请表，给每一项指标打分，包括学习成绩、奖学金情况、社会实践等，根据总分进行筛选；其次，对通过初步筛选的申请者进行书面测试，主要测试逻辑能力，包括考察语言、数理逻辑等。
测试内容一般委托专业顾问公司设计；然后是举行首轮面试，主要采用行为面试的方式。
公司资深的高级经理人会担当主考官，他们将根据联合利华出众才能模型的每个层次的要求，评估面试者。
最后还有第二论面试，这次采用“评估中心”的方式，考官则是公司董事会成员，整个过程一般由案例分析、小组讨论和一次一对一面试组成。
对录用有工作经验的人才，联合利华主要采用行为面试。
对专业技术人才，测试其专业技能、逻辑能力。
对经理级以上人才，联合利华将进行职业心理测试，测试人才在工作中表现出来的心理倾向性。
测试采用专业顾问公司提供的专业心理测试模块。
（3）最需要经理人才与营销人才经理级以上岗位的聘用一般通过猎头公司操作。
销售代表、品牌助理等岗位则通过网站发布招聘信息。
销售部和市场部的一些项目还会不定期到大学招募实习生。
作为大型快速消费品企业，联合利华最需要经理人才与营销人才。
经理人才负责品牌维护与人员管理，一般需要出众的领导能力，优秀的沟通技巧与胜人一筹的领悟能力，以及培养下属的能力；营销人员负责原材料的采购与产品的销售，一般需具备诚信的品格，基本的数理分析能力，兼备财务基本知识，面对错综复杂的局面要能进行分析并加以解决，灵活运用沟通技巧。
市场中有经验的高级经理人才与营销人才毕竟有限。
因此，公司有专门针对应届毕业生的管理培训生计划。
该培训计划每年都会精选一批大学毕业生，为其设计周详的培训计划，包括营销课程、管理方法、媒介公关技巧等，还给予轮岗及海外实习的机会，力促他们在三年内成为品牌经理。
联合利华销售部、市场部、客户发展部和人力资源部招聘的管理培训生不受专业限制，只要求本科学历；公司研发中心、供应链部、商务部等部门招聘对象有专业限制；研发中心的MT要求具有化学、工程学或者任何相关领域的学士、硕士或更高学位；财务部门则要求具有财经专业背景；供应链部需要有理科学科或者工程学的专业背景。
而实践经验及自我学习积累能力是成为联合利华管理培训生的关键。
（4）最周到个性化的培训计划联合利华非常重视培训工作，每年年初都会公布培训目录，员工自由选择，然后由人力资源部门统筹安排。
联合利华的“学习树”培训和管理生培训在业界非常出名。
“学习树”培训是一个系列培训项目，包括商业知识和一般技能培训、专业技能培训、以及领导力的培训。
公司还为新进员工安排了高质量的入职培训，让员工融入企业文化中去。
入职培训主要是介绍员工所在部门和相关部门的现状与目标、联合利华集团的发展战略。
公司还会帮助员工设置个人的工作目标和发展方向。
2005年，联合利华还推出了“学习护照”制度，员工在接受某项培训之后，“学习护照”上会烙上培训师印章，表明该学员该阶段培训已经PASS。
联合利华对管理培训生的培训也颇有特色。
培训内容是个性化的，其中包括专业技术和能力。
对管理培训生，有一个指定的负责人帮他制定个人前程规划；有一个直属经理负责具体培训，制作专门的培训课程；有一个年轻经理作为合作伙伴。
管理培训生还可以充分利用公司内部网，获得更多信息。
在3年中，最具潜质的管理培训生还有6个月海外培训机会，参与联合利华国际业务。