项目管理学案例分析
管理学案例分析含答案
管理学案例分析含答案一、案例背景某公司是一家全球知名的科技公司，在全球范围内销售电子产品和软件服务。
由于该公司规模庞大，管理层面临许多挑战，如如何合理分配资源、提高生产效率、培养员工等。
本文将通过一个实际案例来分析该公司在管理学角度下面临的问题，并给出相应的答案。
二、问题分析1. 组织结构的优化公司当前的组织结构是否合理？如果不合理，请提出建议。
2. 资源分配的效率公司如何合理分配资源，从而提高生产效率？3. 员工培训与发展公司如何培养和发展员工，以应对不断变化的市场需求？4. 激励与奖励制度公司的激励与奖励制度是否有效？是否存在改进的空间？三、解决方案1. 组织结构优化为了达到更好的协同效率和沟通效果，建议公司采用分权分层的组织结构，将大公司分割成较小的业务单元，每个单元设立相应的管理者。
这样可以加强管理者的责任感和权力，提高效率。
2. 资源分配的效率通过引入现代化的信息系统，公司可以更好地管理和分配资源。
该系统可以实时跟踪和控制物资、人员和资金的流动，避免资源的浪费和闲置。
另外，定期的资源评估和调整也是必要的，以适应市场需求的变化。
3. 员工培训与发展公司应该建立完善的员工培训和发展体系，包括内部培训和外部培训。
内部培训可以利用公司内部资源，培养员工的专业知识和技能；外部培训可以通过与高校和培训机构合作，为员工提供更广泛的学习机会。
此外，公司可以建立员工职业发展规划，为员工提供晋升和晋级的机会。
4. 激励与奖励制度公司应该建立科学有效的激励与奖励制度，激励员工发挥他们的潜力和创造力。
激励制度可以包括薪酬激励、晋升机会、项目奖励等，通过多种方式激励员工，使其产生积极的主动性和创新的动力。
四、实施方案1. 组织结构优化公司应该评估当前组织结构的有效性，根据实际情况进行相应调整。
分权分层可以逐渐引入，确保过渡平稳和信息流畅。
2. 资源分配的效率公司应该引入先进的信息系统，通过信息化手段进行资源分配和管理，提高效率和减少资源浪费。
管理学案例分析(课堂用)
案例1：李伟大学毕业后到一家计算机软件公司工作。
刚工作的三年里，他工作积极，取得了一定的成绩，其收入基本满足了衣、食、住的需要，工作和生活方面均获得了保障。
由于工作较忙，他很少和朋友联系，有时候会感到较为孤独。
最近他作为某项目小组成员，与大家一起奋战三个月，成功地开发了一套系统软件，圆满地完成了公司交办的任务，公司领导对此十分满意，李伟得到了重奖，领到了一笔丰厚的奖金，工作的积极性更高了。
不久后的一次同事闲聊中，李伟得知项目组其他成员的奖金也基本与他的相同，他的心情由此发生了变化，工作的热情受到了很大影响，积极性骤然下降。
问题：(1).依据需要层次理论对李伟的需要进行分析。
（6分）(2).依据公平理论对李伟领取奖金后的表现做出解释。
（4分）（1）按照马斯洛的需要层次理论，人的需要可以分为五个层次。
即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现的需要。
（5分）李伟工作后的三年中，基本满足了生理需要和安全需要。
但是，人都有友谊、忠诚以及归属于某一群体及组织的社交需要，李伟的这一需要没有得到满足，所以感觉到孤独。
（1分）（2）依据公平理论，员工不仅考虑收入的绝对值，还要考虑相对值，即对自己的收入付出和他人的收入付出进行比较，如果感觉到基本相等则认为是公平状态，否则就产生不公平感、进而影响工作的积极性。
（2分）李伟领到奖金时很高兴，因为从奖金的绝对值考虑是符合他的预期的，即收入、付出比是合理的。
但当得知可能自己的收入付出比低于小组其他成员的收入付出比时，他感到不公平。
（2分）闫新是一家IT公司的员工，在公司已经工作了5年，期间，他从普通编程员升到资深的编程分析员。
闫新对自己所服务的公司相当满意，无论是工作职位还是收入，都使他感到有成就感，同时，创造性的工作也对他产生了很强的吸引力。
一次偶然的机会，闫新得知他所在部门新来的一位大学毕业的编程人员起薪仅比他现在的工资少100元时，他郁闷了，一天早班后，他找到了人事部主任江林，问是否有这样的事，江林略带歉意地告诉闫新确有此事并解释说：“编程人员非常短缺，为使公司能吸引合格的编程人员，我们不得不提供较高的起薪。
管理学案例分析题及答案
管理学案例分析题及答案现代管理学作为一门重要的学科，对于企业管理和组织运作具有重要的指导意义。
案例分析是管理学课程中常见的教学方法，通过对实际案例的分析和讨论，可以帮助学生理解管理学理论，并将其运用到实际的管理实践中。
下面将通过几个管理学案例进行分析，并给出相应的答案。
案例一，领导力与团队管理。
某公司的项目部门经理在团队管理中遇到了困难，团队成员之间存在沟通不畅、合作不足等问题，导致项目进度拖延。
作为部门经理，他应该如何提升自己的领导力，改善团队合作氛围？答案，部门经理可以通过提升自己的沟通能力和团队建设能力来改善团队合作氛围。
他可以通过定期组织团队建设活动、加强团队成员之间的沟通和协作，同时注重团队文化的建设，营造良好的工作氛围，从而提升团队的凝聚力和执行力。
案例二，决策与风险管理。
某企业在面临市场竞争激烈的情况下，需要进行产品线的调整和优化，但在决策过程中存在较大的风险。
企业应该如何进行决策和风险管理，以确保决策的有效性和可持续性？答案，企业可以通过制定详细的决策方案和风险管理计划来应对这一挑战。
在决策过程中，需要充分调研市场和竞争对手的情况，同时进行风险评估和应对方案的制定。
在实施过程中，需要及时跟踪和评估决策效果，以及时调整决策方案，降低风险并保证决策的有效性。
案例三，组织结构与变革管理。
某公司在业务拓展过程中，需要进行组织结构的调整和变革，以适应新的市场需求和发展战略。
公司应该如何进行组织结构的调整和变革管理，以确保变革的顺利进行和组织效率的提升？答案，公司可以通过制定清晰的变革目标和计划，同时加强组织内部的沟通和协调，来进行组织结构的调整和变革管理。
在变革过程中，需要充分考虑员工的意见和需求，同时加强变革管理团队的建设和管理，以确保变革的顺利进行和组织效率的提升。
通过以上案例的分析和答案，我们可以看到管理学理论在实际管理实践中的重要性和指导作用。
希望以上内容能够对管理学学习和实践有所帮助，同时也希望大家能够在实际工作中不断学习和提升自己的管理能力，为企业的发展和进步贡献力量。
项目管理案例
1.西游记：古代最成功的项目管理案例古代有一个最成功的项目团队，那就是西游记的取经团队。
为了完成西天取经任务，组成取经团队，成员有唐僧、孙悟空、猪八戒、沙和尚。
其中唐僧是项目经理、孙悟空是技术核心、猪八戒和沙和尚是普通团员。
这个团队的高层领导是观音。
团队的组成很有意思，唐僧作为项目经理PM，有很坚韧的品性和极高的原则性，不达目的不罢休，又有很得上司支持和赏识(直接得到唐太宗的任命，既给袈裟，又给金碗；又得到以观音为首的各路神仙的广泛支持和帮助)。
沙和尚言语不多，任劳任怨，承担了项目中挑担这种粗笨无聊的工作。
猪八戒这个成员，看起来好吃懒做，贪财好色，又不肯干活，最多牵一下马，好像留在团队里没有什么用处，其实他的存在还是有很大用处的，因为他性格开朗，能够接受任何批评而毫无负担压力，在项目组中承担了润滑油的作用。
最关键的还是孙悟空，由于孙悟空是这个取经团队里的核心，但是他的性格极为放荡，回想他那大闹天空的历史，恐怕作为普通人来说没有人会让这种人呆在团队里，但是取经项目要想成功实在缺不了这个人，只好采用些手腕来收复他。
这些手段是，首先，把他给弄得很惨(压在五指山下500年，整天喝铜汁铁水)；在他绝望的时候，又让项目经理去解救他于水火之中以使他心存感激；当然光收买人心是不够的，还要给他许诺美好的愿景(取完经后高升为正牌仙人)；当然最主要的是为了让项目经理可以直接控制好他，给他戴个紧箍，不听话就念咒惩罚他。
孙悟空毕竟是牛人，承担了取经项目中的赶妖除魔的绝大多数重要任务，虽然是个难于管束的主，不能只用手段来约束他，这时猪八戒的作用就出来了，在孙悟空苦恼的时候，上司不能得罪，沙和尚这种老实人又不好伤害，只好通过戏弄猪八戒来排除心中的郁闷，反正猪八戒是个乐天派，任何的指责都不会放在心上。
在取经的项目实施的过程中，除了自己的艰辛劳动外，这个团队非常善于利用外部的资源，只要有问题搞不定，马上向领导汇报(主要是直接领导观音)，或者通过各种关系，找来各路神仙帮忙(从哪咤到如来佛)，以搞定各种难题。
管理学案例分析(超全有答案)完整版
管理学案例分析(超全有答案)完整版一、案例一：创新管理案例分析案例背景：某公司是一家传统制造企业，近年来市场竞争日益激烈，企业面临业绩下滑的困境。
为了扭转局面，公司决定进行创新管理，以提升企业的竞争力。
案例分析：1. 创新管理理念：公司领导层认识到创新是企业发展的核心动力，决定将创新管理作为企业战略的重要组成部分。
他们强调，创新不仅包括产品创新，还包括管理创新、市场创新等方面。
2. 创新管理体系：公司成立了创新管理委员会，负责制定创新战略、评估创新项目、分配创新资源等。
同时，公司还建立了创新激励机制，鼓励员工积极参与创新活动。
3. 创新项目实施：公司根据市场需求和自身优势，选择了一批具有潜力的创新项目进行实施。
在项目实施过程中，公司注重跨部门合作，充分发挥各部门的专业优势，提高项目成功率。
4. 创新成果：通过创新管理，公司成功推出了一系列具有市场竞争力的新产品，提高了市场份额。
同时，公司还优化了管理流程，降低了运营成本，提高了企业整体效益。
二、案例二：人力资源管理案例分析案例背景：某公司是一家快速发展的互联网企业，随着业务规模的扩大，公司面临人才短缺的问题。
为了解决这一问题，公司决定加强人力资源管理，提高员工满意度和企业竞争力。
案例分析：1. 人才招聘与选拔：公司制定了科学的招聘流程，通过多渠道招聘优秀人才。
同时，公司还建立了完善的选拔机制，确保选拔出最适合公司发展的人才。
2. 培训与发展：公司重视员工培训，为员工提供多种培训机会，提升员工的专业技能和综合素质。
同时，公司还关注员工职业发展，为员工制定个性化的职业规划。
3. 绩效考核与激励：公司建立了公平、公正的绩效考核体系，对员工的工作表现进行评估。
根据考核结果，公司对优秀员工进行奖励，激发员工的工作积极性。
4. 企业文化塑造：公司注重企业文化建设，倡导积极向上的价值观，营造和谐的工作氛围。
通过企业文化塑造，公司提高了员工的归属感和满意度，降低了员工流失率。
项目管理学案例
TCL 成功的关键之一就是对项目研发成本的控制 TCL 集团有限公司创于 1981 年，在 2000 年中国电子信息百强企业中名列第五。2001 年 TCL 集团销售收入 211 亿元，利润 7.15 亿元，上缴税金 10.84 亿元，出口 7.16 亿美元， 品牌价值 145 亿元，是广东省最大的工业制造企业之一和最有价值品牌之一。 TCL 的发展不仅有赖于敏锐的观察力、强劲的研发力、生产力、销售力，还得益于对 项目研发成本的有效控制与管理，使产品一进入市场便以优越的性能价格比迅速占领市场， 实现经济效益的稳步提高。 很多产品在设计阶段就注定其未来制造成本会高过市场价格 只要提到成本控制，很多人便产生加强生产的现场管理、降低物耗、提高生产效率的联想， 人们往往忽略了一个问题：成本在广义上包含了设计（研发）成本、制造成本、销售成本三 大部分，也就是说，很多人在成本控制方面往往只关注制造成本、销售成本等方面的控制。 如果我们将目光放得更前一点，以研发过程的成本控制作为整个项目成本控制的起点，这才 是产品控制成本的关键。 我们知道，一个产品的生命周期包含了产品成长期、成熟期、衰退期三个阶段，这三 个阶段的成本控制管理重点是不同的，即设计成本、生产成本、销售服务成本。实际上，产 品研发和设计是我们生产、销售的源头之所在，一个产品的目标成本其实在设计成功后就已 经基本成型，作为后期的产品生产等制造工序（实际制造成本）来说，其最大的可控度只能 是降低生产过程中的损耗以及提高装配加工效率（降低制造费用）。有一个观点是被普遍认 同的，就是产品成本的 80％是约束性成本，并且在产品的设计阶段就已经确定。也就是说， 一个产品一旦完成研发，其目标材料成本、目标人工成本便已基本定性，制造中心很难改变 设计留下的先天不足。有很多产品在设计阶段，就注定其未来的制造成本会高过市场价格。 目标价格-目标利润=目标成本,研发成本必须 < 目标成本 至于如何保证我们设计的产品在给定的市场价格、销售量、功能的条件下取得可以接受的利 润水平，我们在产品设计开发阶段引进了目标成本和研发成本的控制。 目标成本的计算又称为“由价格引导的成本计算”，它与传统的“由成本引导的价格计 算”（即由成本加成计算价格）相对应。产品价格通常需要综合考虑多种因素的影响，包括 产品的功能、性质及市场竞争力。一旦确定了产品的目标，包括价格、功能、质量等，设计 人员将以目标价格扣除目标利润得出目标成本。目标成本就是我们在设计、生产阶段关注的 中心，也是设计工作的动因，同时也为产品及工序的设计指明了方向和提供了衡量的标准。 在产品和工序的设计阶段，设计人员应该使用目标成本的计算来推动设计方案的改进工作， 以降低产品未来的制造成本。 开发（设计）过程中的三大误区 一、过于关注产品性能，忽略了产品的经济性（成本）。设计工程师有一个通病：他们 往往容易仅仅是为了产品的性能而设计产品。也许是由于职业上的习惯，设计师经常容易将 其所负责的产品项目作为一件艺术品或者科技品来进行开发，这就容易陷入对产品的性能、 外观追求尽善尽美，却忽略了许多部件在生产过程中的成本，没有充分考虑到产品在市场上 的价格性能比和受欢迎的程度。实践证明，在市场上功能最齐全、性能最好的产品往往并不 一定就是最畅销的产品，因为它必然也会受到价格及顾客认知水平等因素的制约。 二、 关注表面成本，忽略隐含（沉没）成本。我们公司有一个下属企业曾经推出一款 新品，该新品总共用了 12 枚螺钉进行外壳固定，而同行的竞争对手仅仅用了 3 枚螺钉就达 到了相同的外壳固定的目的！当然，单从单位产品 9 枚螺钉的价值来说，最多也只不过是几 毛钱的差异，但是一旦进行批量生产后就会发现，由于多了这 9 枚螺钉而相应增加的采购成 本、材料成本、仓储成本、装配（人工）成本、装运成本和资金成本等相关的成本支出便不 期而至，虽然仅仅是比竞争对手多了 9 枚螺钉，但是其所带来的隐含（沉没）成本将是十分
管理学_案例分析_理性决策分析
案例4-2出国你管理着12个工程师。
他们接受过的正规训练和工作经验都非常相似，因此你能在做项目时相互替换地使用他们。
昨天，你的上司告诉你，海外一家分公司需要外借四个工程师到国外工作6-8个月。
由于一些原因，他反对这样做，但还是同意了，因为这个要求本应该由你领导的部门来完成的。
你所有的工程师都能完成这样任务。
从当前做的项目和完成未来项目的角度看，没有什么特别理由说哪个工程师是必须留下来的。
稍微有些复杂的事情是，这次的海外工作是要派往一个条件不太好的国家。
问题：1、你如何挑选谁应该去国外呢？2、影响你决策的主要因素是什么？案例分析：诺贝尔奖获得主赫伯特·西蒙将管理者的决策过程描绘为三个阶段：1.智力。
智力阶段包括手机并进行决策所需要的环境条件。
从本案例中，可以提取出这样几个环境条件，其一：要从这12个工程师中挑选4个到国外工作6-8个月的时间。
其二：这12个工程师都接受过正规的训练，工作经验也非常的相似。
其三：没有什么特别的理由说哪一个工程师是必须留下来的。
其四：要派往的海外是个不太好的国家。
2.设计。
设计阶段包含提出、形成和分析可行性方案的过程。
在设计方案的过程中，可采用集体决策的方式，采用集体决策拥有以下几个优势：第一，本案例中挑选哪一些人出国还是需要得到集体的认可。
第二：虽然，为了解决问题，群体决策要比个人决策花更长的时间，但是在本案例中，对于时间的紧迫性要求不是那么强。
所以，当避免失误比强调速度更重要时，群体决策通常要比个人决策更好。
第三，集体的智慧更多，这12个工程师可提出更多的优选方案。
这就又需要使用到名义群体技术——是设计来用于将个人相互影响保持在最小值水平的结构性技术。
列表：先向所有的人阐述背景资料，说明其中的利害关系，请各位工程师根据自己的自身条件来决定是否接受本次出国的任务∙记录：各位工程师在集体会议中阐述自己是否去的充分原因，并得到集体的认可。
3.选择。
知道是选择一种行动方案的过程。
管理学案例分析
管理学案例分析
一、案例背景
本案例发生在一家建筑企业。
该企业有两个部门，一个是工程部门，
另一个是财务部。
企业在2024年正式启动，有效管理的情况不佳，经营
状况也不理想。
2024年，该企业发生销售额、产出量和收入减少的情况，工程部与财务部之间也出现了协调不良的现象，导致整个企业管理不善。
二、案例分析
1、管理不善的原因
（1）企业缺乏一个统一的管理制度，各部门缺乏有效的沟通和协调，使得整个企业管理无序，难以形成一个良好的经营环境；
（2）企业没有建立良好的激励机制，缺乏对员工的完善的管理培训，导致员工缺乏积极性；
（3）企业管理中缺乏规范性，没有明确定义各部门的职能和职责，
对各部门职责的任务和实现目标的考核没有有效的统一；
（4）企业没有设立及时有效的信息反馈机制，导致重要信息不能及
时传递，也造成了管理问题。
2、改进措施
（1）建立健全的企业管理体系，统一各部门的管理，严格规范各部
门的职能和职责；
（2）建立健全员工激励机制，设立完善的管理培训，提高员工的专
业技能，同时改善员工福利，激励员工积极性；
（3）加强对企业管理的考核，明确目标。
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项目管理学案例分析
案例：
你有500万,打算用200万建500平方米,上下两层的房子.房子里配有健身房,车库.卫生间,取暖设备,小花园.从2002年5月开始建.在2003年新年到来之际搬进新房.要求在完工两个月才可以搬进新房.
问题：对组织结构的组建,项目干系人进行分析.
案例分析：
根据案例要求，假设组建以下组织结构：
预算审计部：
负责对200万的建房预算进行合理的审计分配，控制好建房过程中所有的支出。
统计每天的材料花费、设备损耗、工人费用支出及其他各种零细项目花费。
施工部：
负责对500平方米的土地进行规划，分配好每层楼需施工的格局。
设计好房子室内的格局分布，采光情况等。
根据雇主要求对房子进行专修施工，设定动工日期及完工期限。
材料采购部：
负责对修建房子的所需的所有材料进行采购。
根据施工单位及财政预算购买合适实用的材料，主要对施雇主和工部负责，一是满足雇主的要求，如购买雇主想要的家具和设备。
二是满足施工队日常施工要求，购买施工队建房子所需的所有材料。
质量监督部：
主要负责对施工单位的施工质量和工程进度进行监督。
一是认真检查施工部施工质量是否达标，符不符雇主要求和质量要求。
而是对工程进度进行监督，监督工程进度是否合理，能否在规定时间内完工加货。
项目研讨部：
负责对工程进行研讨，处理每天各部门的大小事务，分析不足之处，总结各部门意见，反馈给雇主，在结合实际进一步指导各部门工
作。
按照案例分析，我们小组认为采取均衡矩阵较为合适,以下是我们的组织结构示意图。
拟定部门经理两名，分抓两个方向。
一个负责设计方向，即对房子的格局布局进行设计，对装潢装修等进行美化等。
另一个进行施工，指导雇员实施工程。
负责把图纸上的概念具体化。
其中设计方向需2名雇员，施工方向需8名雇员。
材料采购部：（1名经理，2名雇员）
拟定部门经理一名，负责每天的采购，对比采购材料的优劣，购买性价比最高的材料，按施工部的要求购买材料，确保施工部能按时施工。
另需雇员2名。
质量监督部：（1名经理，2名雇员）
拟定部门经理一名，负责对每天的工程进行监督，例如监督采购材料是否符合标准，监督采购部是否存在账目不明现象，监督施工部门是否按期按质施工，监督预算审计部是否做好审计工作。
另需雇员2名。
项目研讨部：（1名总经理,3名副经理）
拟定项目经理1名，项目副经理3名。
总经理负责整个房子建造的总调度，对各部门进行命令下达与指示。
以便于项目总体效率达到最大化其中副经理P与各部门抽
调出来的代表成员组成另一独立的团队，负责对当前房子建造状况进行分析，研制出能提高整体项目的方案供总经理选择。
每两个部门分配一名副经理，副经理对这两个部门进行研讨，听取他们的意见，指导他们下一步更好的开展工作。