大成建设是日本的五大工程承包公司之一
攀成德管理评论_建筑施工版 08年03
肿，另一方面又存在复合型人才不足的问题。因此， 建筑企业必须提升人才素质，改变陈旧的人才选择机 制和使用机制。必须打破人才使用的部门所有制和终 身制，坚持“精兵简政、裁减冗员、强化人员分流和 优化人员结构”的制度改变，大力提高建筑企业员工 的文化素质和技术水平，积极探索稳定人才的任职制 度和分配制度，主动吸引国、内外建筑专业人才。
五、管理模式落后，企业运营效率低
在发达国家，工程建筑市场往往呈萎缩趋势，利 润率降低，但它们通过提高资产周转率等手段，从而 也能提高净资产收益率，例如国际上著名的德国霍克 蒂夫公司（Hochtief）2005年税前利润率为2.41%， 税后利润率为1.11%，但净资产收益率达到了13.0% （2003-2005年平均为13.6%）。 我国建筑企业组织结构层级多、业务互补性弱、 规模集约效应得不到发挥。在实行以项目管理为中心 的生产组织方式时，存在技术、管理等方面的问题， 主要表现在为生产组织方式单一、生产管理体系不完 善、生产技术水平落后，这些问题导致了建筑企业运 营效率低下。 国内建筑施工企业应该充分利用市场竞争机制和 政府宏观调控手段，有重点地培育出一批科研、设计、 施工、咨询服务等综合能力强的大型企业，通过规模 优势、集约使用资金能力、技术开发能力和承包能力， 推动企业向技术密集型、资金密集型方向发展。 在减少大型企业数量的同时，相对扩大中小型企 业数量，促使其向专业化方向发展。逐步形成由完成 单位工程的承包企业和完成生产任务的专项分包企业 共同构成的两个层次的企业结构。这样，才能有针对 性地提高企业运营效率，提高资产收益率，否则“大 而全”的运营模式将会成为前进的包袱。
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建筑施工版
CONSTRUCTION
美国、日本四家大型建筑公司发展启示
美国、日本四家大型建筑公司发展启示佚名【期刊名称】《中国建设信息》【年(卷),期】1998(000)017【摘要】美国的福陆丹尼尔公司、帕森公司和日本的大成建设株式会社、大林株式会社这四家建筑大公司,发展的历程和起点不同,发展战略和经营方针各异,内部管理体制也不一样,但是它们的发展从总体上看,都是比较顺利的,究其原因,主要在于以下几个方面: 第一、注重保持本企业的行业领先地位,确定面向21世纪的长远发展战略。
这四家大公司对于保持本企业持续稳定地发展始终具有高度敏感性和洞察力。
十分看重自己企业在世界同行业的位次排名。
这四家公司都建立了专门的战略管理和研究部门,以【总页数】3页(P73-75)【正文语种】中文【中图分类】F416.9【相关文献】1.徐工RT系列大型越野轮胎起重机通过鉴定标志着我国成为日本、美国之后第三个能够研发大型系列越野轮胎起重机的国家 [J], 叶海翔2."日本物流业发展启示录"系列连载(1)中日社会经济发展与物流变迁(上)——日本社会经济发展与物流变迁 [J], 王群智;杨雨蕾;蔡俊俊;辻本方则3."日本物流业发展启示录"系列连载(3)"中日物流技术装备的发展与变迁(上)——日本物流技术装备的发展与变迁 [J], 王群智;张锴;朱江洪;辻本方则4.“日本物流业发展启示录”系列连载7 中日连锁经营企业的物流状况比较（上）——物流在日本连锁经营中的作用 [J], 王群智;郑磊;张慧;郭哲5.“日本物流业发展启示录”系列连载⑨ 中日制造业物流的发展分析（上）——日本制造业物流的发展现状 [J], 汪建;王群智;骆强;李超杰因版权原因，仅展示原文概要，查看原文内容请购买。
工法的基本知识及其编制
工法的基本知识及其编制、申报要求1、工法概念工法一词来自日本。
1984年，我国在建设鲁布革水电站时，该工程的引水系统由日本大成建设公司承包，在工程建造过程中,大成建设公司运用了一系列现代化的工程技术和管理方法，以精干的组织、科学的管理和适用的技术,使隧洞建造达到了工程质量好、用工用料省、工程造价低的显著效果，创造了施工的世界一流水平，引起了国内社会各界的关注和思考，当时在国内称之为“鲁布革冲击”。
大成公司的成功，其中包括采用公司特有的“工法”，如隧洞施工采用的《圆形全断面一次开挖法》，混凝土拌制采用的《分次投料搅拌工法》等。
在日本,工法的原意是“建造建筑物或构筑物的施工方法或建造方法”，属于技术方法和工程方法的范畴。
我国建设部门在引进工法后，已经将其规范化地定义为：“以工程为对象，工艺为核心，运用系统工程的原理，把先进技术和科学管理结合起来，经过工程实践形成的综合配套的施工方法”。
因此工法有以下特征:1)主要服务对象是工程建设,是施工。
它来自工程实践,并从中总结出确有经济效益和社会效益的施工规律性，又回到施工实践中出应用,为工程建设服务。
2）工法既不是单纯的施工技术,也不是单项技术，而是技术和管理结合的、综合配套的施工技术。
不仅有工艺特点（或原理）、工艺程序，而且有配套的机具、质量标准、劳动组织与技术经济指标等，放映技术和管理的结合.3)工法是利用系统工程原理和方法总结出来的施工经验,具有系统性、科学性和实用性.4）工法的核心是工艺，而不时材料、设备，也不是组织管理.在工法中,采用某种工艺技术是核心内容，至于采用什么样的设备，如何去组织施工，以及保证质量、安全的措施等，都是为了保证工艺的顺利实施.5）工法是企业标准的重要组成部分，是施工经验总结,是企业的宝贵技术财富，并为管理服务。
工法应具有新颖性、适用性，从而对保证工程质量、提高施工效率、降低工程成本有重大作用。
工法与我国的施工技术、施工方法、施工组织设计等都属于一个专有名词。
2016世界建筑公司排名
第一名、布依格法国工程建筑集团简介Bouygues集团2000年的营业额达190亿欧元，其中70亿为世界市场销售额，它在全球拥有119，000名雇员，其中45%是法国境外雇员。
Bouygues集团的业务涉及：拥有600万客户的电信业；欧洲最成功的电视频道TF1；专注于公共事业管理的SAUR公司；通过分析客户需求的建设项目；房地产开发及处于世界领先地位的Colas道路建设公司。
布依格集团称得上是家族式经营的典范，是国际上房屋建筑、土木工程、电气订约和维修领域的领航者，目前在世界上80多个国家和地区开展业务，主要市场包括东欧、西欧、亚洲、非洲以及加勒比地区。
布依格89%的国际业务来自房屋建筑和交通基础设施建设领域，其中交通基础设施建设业务比重达到64%，2008年布依格在该领域营业额名列世界第2位，仅次于万喜公司。
布依格集团成立于1952年。
70年代，公司股票在巴黎交易所上市。
1984年，集团收购了一家法国水供应公司Saur。
1986年，通过收购法国最大的道路建设集团(Colas、Screg 和Sacer)成为世界领先的建筑公司。
1997年，布依格斯集团收购了法国圣戈班(Saint-Gobain)的子公司Cise，建成了法国第三大公共设施管理集团。
其控股子公司布依格斯电信(Bouygues Telecom)主要从事移动电话服务，拥有500多万客户。
子公司TF1于1996年创建了卫星电视数字平台，拥有100多万客户，并经营着体育、新闻等若干电视频道。
第二名、万喜法国工程建筑集团简介编辑不用多少了！全球最大的建筑承包商：万喜集团（Vinci Group）第三名、鹿岛日本工程建筑集团简介鹿岛，距县城淳安9公里，海拔112米，占地60亩，山坡平缓，林木葱茏，环境幽雅，很适应梅花鹿的放养和栖息，也适宜游人逗鹿拾趣。
梅花鹿是一种性情温驯的动物，也是古往今来倍受推崇的吉祥物。
岛上放养着30余头来自东北的梅花鹿。
红墙环岛，绿树成荫，游人登岛进门，过凉庭，漫步林中，活泼可爱的鹿会立即前来欢迎。
世界上前十的建筑公司
世界上前十的建筑公司导读：我根据大家的需要整理了一份关于《世界上前十的建筑公司》的内容，具体内容：你知道世界前十的建筑公司有哪些吗?和我一起来看看吧第一名、万喜法国工程建筑万喜集团(Vinci Group)法国万喜公司成立于1890年，至今已有113年的...你知道世界前十的建筑公司有哪些吗?和我一起来看看吧第一名、万喜法国工程建筑万喜集团(Vinci Group)法国万喜公司成立于1890年，至今已有113年的历史，世界顶级的建筑以及工程服务企业。
万喜能源公司是法国能源以及信息技术市场上的领头羊，拥有互补的四条业务线，包括工程、信息一体化、执行以及维护。
为当地及世界范围内的企业提供能源基础设施、施工、远程交流等服务。
它是巴黎股票交易所上市公司，也世界第一大承包、建筑及相关服务公司(2002年《工程新闻纪录》排名全球承包商第一名)，在全球80国家开展业务，下属子公司2500家，拥有员工127000名，股票市值66亿欧元。
每年开工大小项目达26万个。
万喜曾参与了中国能源、环保等领域的工程项目建设。
万喜大型建筑工程公司于1988年在北京设立办事处。
这期间参与过的中国国内市场的项目有大亚湾核电站、二滩大坝、小浪底地下发电厂、金茂大厦、成都BOT 水厂等。
最近一个项目是为中国国家体育场(2008年北京奥运会主体育场)担任项目管理顾问。
大多数都是世行贷款项目，一般是以联营体的形势承揽项目，最基本的土建施工由中国公司来完成。
第二名、布依格法国工程建筑集团简介法国布依格集团(Bouygues Group)法国布依格集团(Bouygues Group)于1952年成立，其核心业务是工程建设。
Bouygues集团2000年的营业额达190亿欧元，其中70亿为世界市场销售额，它在全球拥有119，000名雇员，其中45%是法国境外雇员。
Bouygues 集团的业务涉及：拥有600万客户的电信业;欧洲最成功的电视频道TF1;专注于公共事业管理的SAUR公司;通过分析客户需求的建设项目;房地产开发及处于世界领先地位的Colas道路建设公司。
赴日本考察大成建设株式会社信息化
相比国内的很多企业在信息化建设中的浮躁和强调精细化管理的一步到位形成了鲜明的对比。企业信息化建设的方案一Байду номын сангаас要适应企业自身的发展需要，解决企业迫切的需求。信息化软件最终还是手段和工具。真正制约企业信息化发展的是企业自身的管理成熟度和信息化意识。
最后也祝愿国内的施工企业在经过了特级资质信息化考评的洗礼后。能巩固来之不易的成果，也能冷静分析一下哪部分要深入推广使用下去，哪些环节要持续优化。真正利用信息化手段达到企业管理水平提升，带来管理效益。
第二个问题是，为什么你们不采购市场上成熟的产品，由软件厂商去进行维护和实施。
大成建设的信息部长告诉我们，这个是综合考虑的，无论哪种方式企业都是要有长期和足够的资金投入保证，如果从经济上考虑，哪种方式都不省钱。但是我们企业的高层领导对信息化是非常重视的。希望能建立自己的团队来长期服务于企业。因此我们就在自己所能的情况下研发系统。有些太专业的软件还是要单独购买的。
中日建筑企业之管理比较
中日建筑企业之管理比较——中建一局建设发展公司VS日本大成建设株式会社编者按：随着中国加入WTO，以及国际化进程的日益加快，建筑市场逐步开放，许多国际知名的大型承包商纷纷进入中国建筑市场，国内建筑企业面临着更为艰巨的挑战。
知己知彼，百战不殆，建筑企业在这样紧迫的形势下，应该着眼于国际知名企业的先进管理模式，分析差距，图谋发展。
中建一局建设发展公司是我国建筑业的优秀企业，本文将该企业与日本大成建设株式会社进行了对比研究，比较的重点放在企业经营管理的特点和模式方面，包括构成企业核心竞争力的人力资源管理、组织能力、项目管理模式、科学技术水平等内容，供业内企业参考。
中建一局建设发展公司（以下简称“一局发展”）始建于1952年，隶属中国建筑工程总公司旗下的中国建筑一局集团，原名中国建筑一局第四建筑公司，拥有国家房屋建筑总承包特级资质。
一局发展坚持“立足北京、环绕中部、辐射西部”的经营布局和方针，在京内市场占81％，京外市场占19％，业务主要集中在西南、华北和东北等地区。
日本大成建设株式会社（以下简称“大成建设”）成立于1873年，总部位于日本东京，在本国设立了15个办事处，在海外17个国家和地区设立了19个办事处，并在国内外设立了88个营业所，是日本五大超级建设公司之一。
大成建设在日本建筑企业分类中属于综合承包建筑公司（或称总承包建筑公司），在ENR225家最大承包商中排名第7位。
■人才力的比较一局发展坚持人本管理，注重人才引进，为公司打造建筑品牌，提高社会信誉，奠定了坚实的人才基础。
截止2002年底，公司员工总数2553人，人才结构得到进一步优化，年龄层次、专业分布、资质水平、学历水平都有了显著提高，在国内同业具有明显优势。
大成建设目前共有员工10451人，每年因员工退休等原因形成的自然减员有200人左右，同时每年招收200－300名毕业生，并在公司内部建立了较为完善的人才培养体系，形成了对外招收和对内开发相结合的人才培养机制。
大成建设
大成建设是日本一家建设公司，为日本五大综合建设业公司（大成建设、鹿岛建设、清水建设、竹中工务店及大林组）之一。
二战前为大仓财阀的核心企业之一，现在则是日本五大建设企业中唯一的非同族企业。
公司业务与产品：工程与建筑施工，经营范围涉及建筑,建设,房地产开发,工程等方面。
大成建设从成立到今天，承担过日本国内和海外的许多著名建筑项目的建设丁作。
大成建设的发展理念始终保持与日本的现代化发展需求相一致，通过健全的施工方案，不断满足人们日新月异的奇思妙想，适应着这个变化迅速的时代。
通过研发手段，大成建设得以将十分先进的科技应用于建设施工过程中，以满足当今世界对施工过程中的环境及文物保护方面的需求，获得公众的支持。
大成建设作为行业中的翘楚，项目涉及日本国内及海外，包括许多发展中国家的关系到国计民生的基础性建设项目。
大成建设的海外发展在日本拥有长久历史的大成建设，在技术领域上不断地开发超越时代之技术，为日本综合建设公司之代表。
大成利用其高度技术所创造出的施工实绩，不仅遍及日本亦遍布于世界各地。
大成在台之业务起源于1988年于台北市设立办事处，同时成立本地法人机构--东凌营造厂，其为一从设计到施工皆能配合客户多样化需求之编制（TAISEI TAIWAN）专为台湾顾客提供服务。
另于，1988年11月创日本综合建设公司之先，在台取得营造厂执照，登记成为大成建设台北分公司（登录名称为：日商华大成营造工程（股）台北分公司），本公司在台湾各地有许多施工实绩。
并于2002年10月新设立了台中营业所和高雄营业所，为整合营运各组织之营运设立了台北支店。
高度经济成长的台湾除正积极整备国家基础外，并追求更舒适的工作环境及高品质的生活空间，因此更迫切需要高度技术支援，TAISEI TAIWAN 将更加充实业务内容，冀期能满足客户之需求且能对台湾未来发展有所贡献，今后将禀持此目标倍加努力。
而早在1984年，大成建设就在云南成功完成了鲁布革水电站项目的建设。
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大成建设是日本的五大工程承包公司之一，于1917年设立，目前员工总数达到八千多人，年营业额大体上是140亿美元，在大成建设公司我从事的是港口工程的工作，从2001年开始专门从事公司的信息化工作。
从去年开始，我转向大成道路技术公司，专门负责监督企业的经营工作，是从总社派过来的。
大成道路科技公司是大成集团内专门从事道路工程的公司，1200人左右。
下面我介绍一下大成集团的主要的工作。
这次大成建设的运动设施是在东京附近的崎屿县，是东京高速公路的组成部分，长度为1020米。
中央跨度是520米，在世界上是最大的单面桥。
同时，大成集团也建设了大量的高层的写字楼、住宅工程。
这是1989年在中国的云南省建设的水电站，这是中国第一个进行国际投保的项目，大成公司非常荣幸地参加了这个项目。
在北京，还建设了香格里拉饭店。
在国外大成建设也作了非常多的工程。
下面介绍一下日本的建设业整体的情况。
日本国内的市场最高峰是1992年，现在缩减为当时的46%。
这十年对于建设公司来讲是非常严峻的十年。
现在总共有50万家公司，显然是过剩的状态。
这个行业的从业人员是500万人，这个人数当然也是过剩的状态，也导致了生产效率的低下。
据统计数字显示，日本的建筑业的企业，每一家公司的平均人数只有10人左右。
建筑业在信息化方面的投资和其他行业比较是比较小的。
信息化投资只有营业额的0.5%左右。
制造业是它的两倍，即1%左右。
在这环境下，大成建设带着危机感，强调要进行有速度经营、集约化的经营，在这样的考虑下，对信息化进行改造。
在此背景下，对于经营的变化，对业务系统进行再构筑。
在信息化投资方面，一方面是降低30%，另一方面对现有的信息进行再构筑。
具体的措施是放弃了原来的大型机系统，而采用了开放型的系统，就是采取了以数据为中心的设计。
在系统构筑方面采用了外包的方法，成本大幅度下降。
其中人事管理系统采用了现有的厂家的系统，这样比自己开发成本也有所降低。
关于经营管理的系统，完全是自己重新进行的构筑。
通过对实际运用过程的分析，把现有的各个生产环节的过程，实现可视化，对于去掉多余的无用的过程能够起到很好的作用。
首先建立了概念数据的模型。
对企业的联系进行表示，经过分析找出多余的数据，防止重复开发和重复数据。
大成公司构筑的总体架构的基础就是企业的人事管理和经营管理系统。
作为综合建筑业的企业所进行的工作包括设计、报价、签约、采购、工程项目的管理，这些工作一系列地统一进行。
在设计方面目前已经采用了三维的设计，带来统一的设计数据。
报价和签约目前都已经实现在网上进行。
今天我用采购和工程项目管理来加以说明。
一般的工程都是需要各参与方包括业主、施工方、分包方，大家一起开展工作保证工作顺利进行。
这些各参与方与大成建设公司相关的员工就是通过一个平台来交换信息，协同工作。
与项目有关的管理人员如果他正在参加的是多个项目，在系统里面也可以进行项目的切换。
根据这个系统的使用，工作的标准化就比较容易实现。
在大成公司同时进行的项目数大体上是1250个左右。
通过这样一个系统在1000多个项目里面，每一个项目可以通过对现场的照片的阅览来把握。
另外，通过这样的系统也可以对施工图进行确认。
作为业务管理的环节，进度管理统一使用了一个工程管理软件。
这个软件实际上不仅仅是管理进度，实际上各个环节的管理都在其中。
现在这个软件翻译成中文起个名字叫“工程通”。
这个软件的目的是对工程项目进行更加科学的管理。
目前大成建设下面有5400个分包企业在使用这个系统。
通过这个系统还可以进行电子采购。
这样一个系统实际上就是人们常说的商务对商务的系统（BTOB）。
我再介绍一下电子采购的原理。
报价、签约、请求支付和支付都是在网络上以电子的方式来进行的。
在大成公司有86%的采购都是以电子采购的方式来进行的。
那么合同也是使用的电子合同。
那么有86%的采购都是使用的电子的合同来进行采购的。
这样的一些系统实际上就是从2001年开始对企业的信息进行再构筑然后逐步地建立起来的。
从2001年开始进行了系统的再构筑，尽管在这个过程中制造了新的系统，但是信息化总的成本是下降的趋势。
为什么构筑了新的系统反而成本下降了？有两方面的原因，一方面从机械上进行了改变，另一方面得益于外包的方式。
目前呢在大成公司信息化方面的成本大约是下降了50%，那么人员的数量也是降低到了原来的一半。
这样一个成本的降低是一个什么样的概念呢？就相当于一家企业接受1000亿日元的工程，完成这个工程得到的利润是非常大的。
这样节约的钱完全可以投入到下一步的信息系统开发的过程中。
就是说在企业过去的成本中实际上有很多是浪费的，现在把浪费的成本节约下来然后进行新的投资。
那么接下来对于信息化的一些重要的点进行说明。
那么在日本真正在信息化取得成功的建筑企业大体上也就是30%，在这可以看到总共有四个阶段。
第一个阶段就是说导入了信息系统；第二个阶段就是把信息系统用于部门的内部；第三个阶段就是这样的系统越过部门的界限，在全公司各个部门使用，并且取得了相应的结果；最后一个阶段就是要超越企业之间的界限，作为企业和与之有关的企业，比如说与供应商共享信息。
刚才说日本企业信息化成功的企业不超过30%，即能够实现第三阶段，又能实现第四阶段不超过30%，真正达到第四阶段的企业大概在6%左右。
目前尽管这样的数字还很小，但是这样的数字每年都在增加。
企业的CIO起着非常重要的作用。
我现在对即能够实现第三阶段，又能实现第四阶段的企业进行分析。
首先企业的高层和管理层有危机感，特别是企业的总经理和副总经理。
真正能使企业发生重大变革的是企业的总经理，他应该有明确的想法和理念。
所谓危机感并不是说只有感到企业不好的时候才有这种感觉，也就是说应该是经常或者一直应该有这种危机感。
因为社会环境和企业所在的环境一直在发生着变化。
面对这种环境的变化，企业必须努力去适应，必须不断地变化才能取得业绩。
所以作为企业的高层，应该不断地带着这种危机感进行企业变革，才能适应社会环境的变化。
另外信息化和信息系统实际上变成企业的基础设施，在这样的时代企业不搞信息化，很难经营下去。
这种情形是在九十年代以后，特别是因特网技术发生了非常大的技术，基于网络的技术得到了迅速的发展，之后产生了这样的情形。
在此之前，信息系统起的作用主要是自动化的作用，过去是人做的工作，现在让机器来作，起到的是提高效率的作用。
目前的信息系统更重要地体现在企业内部的管理，正确地来进行，另外人和人之间如何协作配合通过系统来更加高效地进行。
所以说信息系统已经变成了企业不可缺少的基础设施。
第三点为了实施信息化CEO和CIO相互之间建立非常健全的稳固的关系。
另外需要建立强有力运用推进信息化的组织。
有必要不断地通过一些小的成功来提高组织进行信息化的动力。
那么作为CEO对于这样一个组织，应该给予相应的权力强化IT治理。
另外也需要和企业的业务伙伴一起来进行系统结构体系的改革来推动信息化。
像刚才介绍的项目.NET就是这样的一个系统，建立了合作伙伴的新型的架构关系。
刚才说的项目.NET不是通过企业内部制作的，而是通过外包构筑起来的。
刚才提到在项目.NET这个系统中总共有来自5400个分包商、供应商的用户，用户的总数超过了20000人。
这些用户怎么进行管理，不是大成自己来管理的，而是通过别的企业，专门的外包来进行这样的管理。
并通过不断地进行改进，然后不断地积累这种改进，然后才能够取得成功。
我在搞信息化之前我从事的是港口工程，主要做的是设计工作，我的专业并不是信息技术。
那么最重要的我感觉就是说我们将要做什么？然后把这个将要想做的事情设计成系统，通过系统来做这些事情。
我作为大成系统的再构筑的最高责任者，我有以下几点体会。
首先一点体会是信息技术的设计是非常重要的。
是否能够成功就取决于你对这个企业整体的系统的设计，而不是具体的系统的功能的设计。
那么作为设计，最初需要进行的呢就是说把你的想象、你的设想要把它落到纸面上。
那么需要什么样的信息，通过纸面上的设计逐步地具体化。
那么首先确定的应该是一个整体的架构，在整体的架构确定之后然后在确定具体的架构。
另外一点就是说有没有对整体从一个比较高的角度来俯瞰这样的意识？我过去一边进行设计工作，一边也进行标准的工作。
这样的工作的过程中，我培养了自己从比较高的角度来看一个整体这样的能力。
正是借助于这种能力，我进行信息系统再构筑的时候，我就知道了如何把握企业的整体进行开发。
我变成信息部门的总负责人还是有一些过程。
当时大成公司在信息化方面花了很多钱，但是没有很大的效果，当时大成公司的社长注意到了这样的问题。
在公司内部建立了工作的小组进行探讨，当时就是这样的情况。
当时我还是在土木工程部门，被选进工作小组里面参加讨论。
在讨论的过程中，我就针对企业系统整体如何进行设计提出了自己的意见。
通过这个过程，被企业提拨成为企业的信息系统再构筑的最高负责人。
当时的社长也就是总经理下了一个指令，就是你要作为最高责任人，你要将信息化方面的投入成本降低30%。
当时我带着这样的任务和指标，我在想如何才能实现，如果用传统的方法进行小变动，不可能实现这样的目标，所以我下定决心进行彻底的改变。
当我变成最高责任人以后，我首先做的事情就是去看企业的计算机房，看到了现场工作人员是如何使用计算机的。
那么在计算机房里面放着很多很多的计算机，总共有300个人在机房里面工作。
那么看到这种情况我就在想，如果这种情况不能改变，削减30%的成本是不可能实现的。
那么这时候我就有一个新的思路，就是说要做自己的系统，要做没有浪费的系统。
当时我采取的方针就是要把这么大量的计算机要外包，要放到数据中心去进行统一管理。
现在在企业里面，个人计算机有很多，但是大的计算机在企业里面一台也没有。
对于自身来讲，附加价值高的工作把它才留在企业内部，否则的话不留在企业内部。
这样一来，不仅可以降低成本，同时也可以提高工作的质量。
今年采用了一种“合成化”的技术，把企业的服务器进行了集成。
就是说要不断地采用新技术，然后提高水平。
合作伙伴在一起做工程，发现合作伙伴有什么好的方面，立即向其学习。
也就是说在进行设计的时候，最重要的是考虑企业究竟需要什么，把究竟需要什么这个问题搞清楚了以后，然后再进行设计。