第八章 组织设计
第八章 组织设计
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职能制组织结构
厂长 职能科室 职能科室 职能科室 职能科室
车间主任 职能组 班组长
车间主任
车间主任 职能组
班组长
班组长
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（四）产品或服务部门化
1、特征 是按照业务活动的结果来划分部门。 2、优点： 第一、有利于发挥专业设备效益。 第二、有利于发挥个人的技能和专业知识。 第三、有利于部门内的协调。 3、缺点： 第一、要求更多的人具有全面管理的能力。 第二、产品部门独力性强，整体性差。
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• 控股型组织结构示意图
关联公司
子公司
母公司
38
第三节
第八章
组织设计
[问题的提出]凯迪公司的问题到底出在哪儿？
• 凯迪公司是上海市一家中型企业，主要业务 是为企业用户设计和制作商品目录手册。公 司在浦东开发区和市区内各设有一个业务中 心，这里简称A中心、B中心。 • A中心内设有采购部和目录部。采购部的职责 是接受用户的订单，并负责和订购商品目录 所需要的材料，目录部则负责设计用户订制 的商品目录。凯迪公司要求每个采购人员都 独立地开展工作，而目录部的设计人员则需 服从采购人员提出的要求。
风险型战略
•分权为主 •粗泛 •营销、研发专家 •横向为主
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• （三）规模与结构
• 组织规模的大小对组织结构具有明显的影响作用。 大规模组织要比规模小的组织倾向于更高程度的 专业化和横向及纵向的分化，规则条例也更多。 • 组织的规模往往与组织的成长或发展阶段相关联， 组织在不同成长阶段所适合采取的组织模式是不 一样的。
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• （四） 技术与结构
• 技术以及设备的技术水平，不仅影响组织活动的 效果和效率，而且会对组织的职务设计与部门划 分、部门之间的关系，以及组织结构的形式和总 体特征等产生相当程度的影响。 • 越是常规化的技术，越需要高度结构化的组织。 反之，非常规化的技术要求组织结构更大的灵活 性。
周三多管理学--组织
第一节 组织与组织设计 第二节 组织的部门化 第三节 组织的层级化
第八章 组织设计
组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协 同行动的集合体。
组织设计就是设计合理的组织构架。 组织设计的目的是通过(创构柔性灵活的组织，动态地
反映环境变化的要求，并能在组织演化成长的过程中， 有效集聚新的组织资源，同时协调好组织中部门与部 门之间、人员与任务之间的关系)，使员工明确自己在 组织中应有的权力和应担负的责任，有效地保证组织 活动的开展，最终保证组织目标的实现。
或按照目标顾客的需求组织分工；
流程部门化
优点：
① 对市场需求能快速反应； ② 便于管理、培训，容易产生较为明显的经验曲线效应。 ③ 容易取得较明显的集合优势； ④ 能够发挥集中的技术优势，易于协调管理；
机械式结构 与 有机式结构
机械式 结构
严格的层级关系 固定的职责 高度的正规化 正式的沟通渠道 集权的决策
有机式 结构
合作(纵向的和横向的) 不断调整的职责 低度的正规化 非正式的沟通渠道 分权的决策
3、技术的影响
伍德沃德等人的结论：单件生产和流程生产企 业采用有机式结构最为有效，而大量生产企业 若与机械式结构相匹配，则最为有效。
门化；矩阵制结构；动态网络型结构
职能部门化
优点: ① 符合专业化分工的要求； ② 便于培训、控制。 ③ 突出业务活动重点，确保高层主管的权威并使之
能有效地管理组织的基本活动； 缺点： ① 助长部门主义风气，影响整体利益，协调困难； ② 不利于培养“多面手式”管理人员（技术+管理） ③ 人、财、物资源过于集中，不利于开拓远区市场
(3)根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织 结构。一个组织中的不同部门有着不同的环境， 因此也必须用不同的组织结构与之相匹配。如研 发部门用有机结构较适当；生产性部门选择层级 结构更为合适。
《管理学》组织设计
精品课件
直线与参谋的矛盾
考察低效率的组织活动，通常可以发现两 种不同的倾向：或者虽然保持了命令的统 一性，但参谋作用不能充分发挥；或者参 谋作用发挥失当，破坏了统一指挥的原则。
优点:既保证了集中统一指挥,又发 挥各种专家业务管理的作用。
缺陷:直线与参谋间的矛盾
精品课件
事业部制组织结构
总经理
研究开发部 财务处 人事处 计划处 供应处 设备处
汽车用电池事业 部经理
销售科 财务科 电瓶厂 电木厂
电池事业部经理 微型电池事业部
销售科
经理
干电池厂
微型电池厂
手电筒厂 工业用电池厂
生产计划科
精品课件
微型电池研 究室
销售服务部
四、事业部制 (斯隆模型) 特点:在一个企业内对具有独立产品市
场、独立责任和利益的部门实行分权管 理(独立核算、自负盈亏的利润中心);总 公司只保留预算、重要人事、方针战略 等重大权力
优点:统一管理;多种经营;专业化分工 缺陷:人员要求高;机构设置问题;各事 业协调问题
第八章 组织设计
组织与组织设计 组织的部门化 组织的层次化
精品课件
组织的概念
组织的概念： Organizations—作为组织工作的对象，如
企业、学校等； Organizing—作为组织工作的职能，指组
织设计、组织再设计（组织变革）； Organization—作为组织工作的结果，指
组织设计所形成的组织结构形式 (Structure)，反映组织内部分工与协作关 系，如直线制、事业部制等。
管理学第八章 组织设计
为什么高层经理人员的秘书通常拥 有相当大的权力？
四、管理幅度原则
1.定义：管理幅度指一个单位的负责 人能够直接而有效地管理的下属的可 能人数。管理幅度的宽窄取决于很多 因素。组织层次是指组织内部纵向管 理系统所划分的等级数。一般而言， 组织层次与管理幅度成反比关系，在 组织人数不变的情况下，管理幅度宽， 则组织层级少；反之，管理幅度
第八章 组织设计
第八章 组织设计
第一节 组织与组织设计 第二节 组织的部门化 第三节 组织的层级化
若拿走我的财产— —但留给我这个组织， 五年之内，我就会卷 土重来。
—小阿尔弗莱德 斯隆
决定变革努力成败与否的，既 不是机器设备，也不是银行账 户，更不是公司政策。说来说 去，成功的变革取决于员工个 体和他们共同的活动。通过对 全体员工表现出信任和尊重， 管理者可以授权给员工，让他 们尽最大的能力做好工作
2．正规化：指组织依靠制定的工作程序、 规章制度、规则引导员工行为的程度。
3．集权化：集权化是指组织在决策 时正式权力在管理层级中的分布与 集中的程度。 决策高度集中在组织的上层，问题 由下而上传递给高层管理人员，由 他们选择合适的行动方案，这时组 织的集权化程度就较高；反之，一 些组织授予下层人员更多决策权力 时，组织的集权化程度就较低。
直线与参谋职权
执行董事
执行董事助理 直线职权 参谋职权
人事董事
运作董事
采购董事
其他董事
单位1经理
人事 运作 采购
单位2经理
人事 运作 采购
职权和权力（Power）的差别： 职权是一种合法的权力,是处于组 织中某一职位上的权力，是通过组织 安排的权力，与职位有关。 权力是指一个人影响决策的能力。 职权是更广泛的权力概念的一部分， 未必需要有职权才能能产生权力。 举例说明职权和权力的区别。
第八章(组织设计)习题 文档
( ) 1、对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计称为 。
A 、组织B 、组织设计C 、组织结构D 、部门设计( ) 2、随着外部环境条件的日益复杂必须以的观点来理解和设计新的组织。
A 、社会分工B 、系统观念C 、系统、动态权变式D 、动态观念( ) 3、 是组织的基本构架，是对完成组织目标的人员、工作、技 术和信息所作的制度性安排。
A 、组织B 、组织设计C 、部门设计D 、组织结构( ) 4、组织在决策时正式权力在管理层级中分布与集中的程度，称为组织结构的 。
A 、复杂性B 、规范性C 、集权性D 、分权性( ) 5、组织的各个部门、各个人员都可以根据组织内外环境的变化而进行灵便调整和变动，属于组织设计原则中的。
A 、统一指挥原则B 、控制幅度原则C 、权责对等原则D 、柔性经济原则( ) 6、研究发现，许多经营成功的公司，如那些实施多角化经营的公司，普通采用 。
A 、分权的事业部结构 B 、集权的职能结构C 、集权的事业部制D 、分权的职能结构( ) 7、按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动称为 。
A 、职能部门化B 、产品或者服务部门化C 、地域部门化D 、顾客部门化( ) 8、从最高的直接主管到最低的基层具体工作人员之间形成一定层次，这称为。
A 、组织的层级化B 、组织层级C 、管理层级D 、管理幅度( ) 9、组织内部授予的指导下属活动及其行为的决策权称为 。
A 、职权B 、分权C 、权力D 、授权( ) 10、决策指挥权在组织层次系统中较低管理层次上的分散称。
A 、职权 B 、权力 C 、授权 D 、分权( ) 1、组织结构可以用以下哪几个特征描述： 。
A 、复杂性B 、统一性C 、规范性D 、集权性( ) 2、为了达到组织设计的理想效果，组织设计者需要完成以下几项工。
A 、职能与职务的分析与设计 B 、部门设计C 、层级设计D 、分权设计作： 为( ) 3、组织设计应遵循的原则有。
第八章 组织设计 课后习题详解
第八章组织设计课后习题详解(2010-10-2417:49:37)转载标签：非正式组织委员会组织规模组织结构部门分类：管理学1.组织设计的任务是什么?组织设计受到哪些因素的影响？答：组织设计者需要完成以下三项任务：(1)职能与职务的分析与设计。
组织首先需要将总的任务目标进行层层分解，分析并确定完成组织任务究竞需要哪些基本的职能与职务，然后设计和确定组织内从事具体管理工作所需的各类职能部门以及各项管理职务的类别和数量，分析每位职务人员应具备的资格条件、应享有的权利范围和应负的职责。
组织系统图是自上而下绘制的。
在创构组织时，可以根据组织的宗旨、任务目标以及组织内外环境的变化，自上而下地确定组织运行所需要的部门、职位及相应的权责。
另外，组织设计也可以根据组织内部的资源条件，在组织目标层层分解的基础上从基层开始自下而上地进行。
(2)部门设计。
根据每位职务人员所从事的工作性质以及职务间的区别和联系，按照组织职能相似、活动相似或关系紧密的原则，将各个职务人员聚集在部门这一基本管理单位内。
由于组织活动的特点、环境和条件不同，划分部门所依据的标准也是不一样的。
对同一组织来说，在不同时期不同的战略目标指导下，划分部门的标准可以根据需要进行动态调整。
(3)层级设计。
在职能与职务设计以及部门划分的基础上，必须根据组织内外能够获取的现有人力资源情况，对初步设计的职能和职务进行调整和平衡，同时要根据每项工作的性质和内容确定管理层级，并规定相应的职责、权限，通过规范化的制度安排使各个职能部门和各项职务形成一个严密、有序的活动网络。
影响组织设计的主要因素有：环境、战略、技术、规模和生命周期。
(1)环境。
环境包括一般环境和特定环境两部分。
一般环境包括对组织管理目标产生间接影响的诸如经济、政治、社会文化以及技术等环境条件，这些条件最终会影响到组织现行的管理实践。
特定环境包括对组织管理目标产生直接影响的诸如政府、顾客、竞争对手、供应商等具体环境条件，这些条件对每个组织而言都是不同的，并且会随一般环境条件的变化而变化，两者具有互动性。
组织设计ppt课件
生产部门能够以较低的成本、在较短的时间内大量生产出高质量的各种定制产品来，从
而改变了伍德沃德所描述的大批量生产技术无法实现定制生产的传统格局。
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第一节 组织与组织设计
三、组织设计的影响因素（续）
（三） 技术的影响（续）
佩罗提出，组织中每一个部门都是由专门技术组成的集合体。 技术受 到两个方面的影响，即工作的多变性与可分析性。
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第一节 组织与组织设计
三、组织设计的影响因素（续）
（二） 战略的影响 战略的内涵：战略是指决定和影响组织活动性质及根本方向的总目标， 以及实现这一总目标的路径和方法。
战略发展阶段 数量扩大阶段
地区开拓阶段
特点
组织开始建立，比较单一地执 行制造或销售等职能。
向各地区开拓业务，产生了协 调、标准化和专业化的问题。
管理学
第八章 组织设计
第一节 组织与组织设计 第二节 组织的部门化 第三节 组织的层级化
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组织设计 ➢ 组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同行
动的集合体。 ➢ 组织设计：对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。 ➢ 组织设计涉及两个方面的工作内容： • 横向的管理部门设计 • 纵向的管理层级设计
伍德沃德等人根据制造业技术的复杂程度把技术划分为三类：
单件小批量生产技术 大批量生产技术
被定制产品生产单件或小批量生产单位所采用。
由大批和大量生产的制造商采用，它们提供诸如家电和汽 车之类的产品，这些产品一般可以通过专业化流水线技术 生产实现规模经济。
流程生产技术
最复杂的一类技术，如炼油厂、发电厂和化工厂这类连续 流程的生产者
➢ 组织的活动可以分解为横向和纵向两种结构形式。 • 组织纵向结构设计的结果是决策的层级化，即确定了由上到下的指挥链以及
【吉林大学】第八章组织设计
组织设计
1
引子
由于生理的、心理的、物质的、社会的限制， 人们为了达到个人的和共同的目标，就必须合 作，于是形成群体，即组织。 ——切斯特巴纳德 若比喻管理为船只,组织就是江河、湖泊和海洋 有三个主人的奴隶即成自由人。 ——古罗马法 在理想的组织结构中，思想既自上而下流动， 又自下而上流动，思想在流动中变得更有价值， 参与和对目标分担比经理的命令更为重要。 ——埃德森· 斯潘赛
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职能部门化组织结构图
总经理
人
事
部
总经理办公室
法律事务部
财 务 经 理
生 产 经 理
营 销 经 理
采 购 经 理
研 发 经 理
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2. 产品部门化
围绕产品或服务大类的活动和要求来
划分部门即为产品部门化。应用产品部 门化需对特定的产品系列或服务类型有
专门的需求适应，通常适用于大型的和
多角化经营的企业。
理部门即为地域部门化。许多国际性 大公司通常采用这种组织形式。
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地域部门化组织结构图
总 经 理 研 发 部 财 务 部 人 事 部 法 律 部
中 国 市场部 生产部
日 本 市场部 人事部
韩 国 市场部 财务部
澳大利亚 市场部
营销部
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4. 顾客部门化
建立以顾客为对象，根据不同顾客 的需要或不同顾客群设立部门即为顾 客部门化。一种新的组织结构形式， 在激烈的市场竞争中，顺应了需求发 展的趋势，在许多服务型组织（诸如 银行、保险公司等）常采用。
（1）专业化分工原则—基本原则
（2）统一指挥原则
（3）控制幅度原则
（4）权责对等原则
（5）柔性经济原则—奥卡姆剃刀
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第八章组织设计
习题
一填充题
1.组织设计设计两方面的内容，在______的基础上进行_____和_____。
2.组织设计就是对组织的结构和活动进行_____。
3.随着外部环境条件的日趋复杂，必须以______、______的观点来理解和重新设计新的组织。
4.组织设计的任务是设计清晰的________，规划和设计中各部门的_____，确定组织中______、______、_______的活动范围并编制______。
5.组织结构可以用______、_______和______三种特性来描述。
6.组织纵向结构设计的结果是______，横向结构设计的结果是______。
7.组织设计的原则有_______、_______、_______、_________和_______。
8._______是组织设计的基本原则。
9..部门设计根据的是______标准，层级设计则是根据______的原则。
10.影响组织设计的主要因素有以下五个：______、_______、_______、________和________。
11.伍德沃德等根据制造业技术复杂程度把技术分为_______、_______和_______。
12.技术受到两个方面的影响，即工作的_______与_________。
13.奎因和卡梅隆把组织的生命周期划分为四个阶段：_______、________、________和_______。
14.劳动分工要求组织活动保持高度的协调一致性，协调的有效方法是______。
15.在品种单一，规模较小的企业，按_______进行组织分工是理想的部门划分形式。
16.当组织面临较高的环境不确定性，组织目标需要反映技术和产品双重要求时，______应该是一种理想的组织形式。
17.动态网络型结构是以_______为中心的，动态网络型组织有时也被称为_______。
18.有效的________是决定组织中层级数目的最基本因素。
19.管理幅度是指__________。
20.由于组织任务存在递减性，从最高的直接主管到最低的基层具体工作人之间就形成了一定的层次，这种层次便称为_________。
21.组织层级与组织幅度的互动关系决定了两种基本的组织结构形态：一种是_____的组织结构形态；另一种是_______的组织结构形态。
22.职权跟组织层级化设计中的_______紧密相关，跟_______无关。
23.管理层级受到_______和______的影响，它与组织规模成____比，在管理规模已定的条件下，它与管理幅度成_____比。
24.组织层级化设计的核心任务是______。
25.组织部门化的基本形式是________、________、_________、________、_________。
26.环境包括_______和______。
27.管理幅度的影响因素有______、______、_______、_________。
28.组织中的职权分为_______、_________、________。
29.职权是组织内部授予的职权下属活动及其行为的_________。
30.______和_______是组织层级化设计中的两种相反的权利分配方式。
31.授权的含义有______、_______、_______。
32.授权的一般过程：________、________、______。
33.授权的原则有_____、_______、_______、_______。
34.组织设计的实质是对管理人员的管理劳动进行_______和_______分工。
35.管理中的组织职能就是在________的基础上，设计出组织所需的______及其之间的关系。
36.矩阵组织是由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织，纵向的是______；横向的是为了完成某项专门任务而组成的_______。
二、选择题
1.下列属于常规型技术的是______。
A 战略计划的制定
B 会计做帐技术
C 服装业的设计技术
D 汽车装配部门的装配技术
2.下列属于工程型技术的是_______。
A战略计划的制定 B 会计做帐技术
C 服装业的设计技术
D 汽车装配部门的装配技术
3.下列不属于工艺型技术的是______。
A工程设计技术 B烹饪师的烹调技术 C服装业的设计技术
4.下列属于非常规型技术的是_______。
A 服装业的设计技术
B 银行出纳部门的出纳技术 C战略计划的制
5.____是按照工作的流程标准来划分的。
A 职能部门化
B 产品部门化
C 地域部门化
6. ____是按照工作的结果标准来划分的。
A 职能部门化
B 流程部门化
C 顾客部门化
7.以下说法不正确的是____。
A 职权跟组织层级化设计中的职位紧密相关。
B 职权跟个人特质紧密相关。
C 职权是指组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权。
8.由直线管理者向自己辖属以外的个人或职能部门授权，允许他们按照一定的程度和制度，在一定的职能范围内行使的某种职权，是____。
A 职能职权
B 直线职权
C 参谋职权
9.影响有效管理幅度的因素不包括____。
A 管理者和被管理者的工作内容
B 管理者和被管理者的工作能力
C 管理者和被管理者的工作报酬
10.下列因素中有助于管理幅度扩大的因素是____。
A 主管所处的管理层次较高
B 计划制定得详尽周到
C 下属的工作地点在地理上比较分散
11.规模的扩大对组织结构的影响不包括____。
A 分权化
B 集权化
C 规范化
D 复杂性提高
12.下列因素中对分权没有促进作用的是____。
A 组织的规模
B 政策的统一性
C 培训管理人员的需要
D 活动的分散性
13.下列____不是扁平结构的组织所具有的优点。
A 信息传递速度快
B 每位主管能够对下属进行详尽的指导
C 有利于下属发挥积极性和创造性
D 信息失真的可能性小
14.矩阵式组织的主要缺点是____。
A 分权不充分
B 多头领导
C 对项目经理要求不高
D 组织稳定性差
15.一家产品单一的跨国公司在世界许多地区拥有客户和分支机构，该公司的组织结构应考虑按____因素来划分部门？
A 职能
B 产品
C 地区
D 矩阵结构
16.企业中管理干部的管理幅度，是指他______。
A 直接管理的下属数量
B 所管理的部门数量
C 所管理的全部下属数量
D B和C
17.某总经理把产品销售的责任委派给一为市场经营的副总经理，由其负责所有地区的经销办事处，但同时总经理有要求各地区经销办事处的经理们直接向总会计师汇报每天的销售数字，而总会计师也可以直接向各经销办事处经理们下指令，经理们的这种做法违反了______原则。
A 权责对等
B 命令统一
C 集权化
D 职务提高职能分散
18.在下述______情况下，管理幅度可以适当加大？
A 所处管理层次较高的主管人员
B 工作环境不稳定
C 计划完善
D 不同下属工作岗位的分布比较分散
19.组织设计的任务是______。
A 研究与开发
B 提供组织结构系统图
C 分析财务构成
D 编制职务说明书
20.在各组织中，管理层次要受到______的影响。
A 组织成员
B 组织规模
C 管理幅度
D 组织层次
21.管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基本的______管理组织结构形态。
A 梯形
B 方形
C 扁平
D 锥形
22.组织的设计必须考虑到的人的因素即______。
A 有利于人的能力的提高
B 有利于人的发展
C 有利于个性的发挥
D 有利于个人潜能的发挥
23.过分集权的弊端包括______。
A 降低决策的质量
B 降低决策的频率
C 降低组织的适应能力
D 降低组织成员的热情
三、简答题
1.什么是职能部门化？其优点是什么？
2.什么是组织的层级化？
3.管理中的职权来源于哪几个方面？
四、问答题
1.有效的管理幅度受到哪些因素的影响？
2.在组织层级化设计中，影响组织分权程度的主要因素有哪些？。