第八章 组织设计
❖ 组织设计的任务是提供结构系统图 和编制职务说明书。
❖ 《职务说明书》要求能简单而明确 地指出:
✓ 该管理职务的工作内容、职责与权 力;
✓ 与组织中其他部门和职务的关系; ✓ 担任该项职务者所必须拥有的基本
条件。
9. 组织设计的原则
⑴因事设职与因人设职相结合的原则 使“事事有人做”,而非“人人有事做”。
★授权，是担任一定管理职务的领导 者，在实际工作中，为充分利用专门 人才的知识技能，或出现新增业务的 情况下，将部分解决问题、处理新增 业务的权委任给某个或某些下属。
八、制度分权和授权的区别 ①必然性与随机性。 ②正式与非正式。 ③相对稳定性和不定性。 ④管理原则和管理艺术。
❖ 优点:既保证了集中统一指挥,又发挥各 种专家业务管理的作用。
❖ 缺陷:直线与参谋间的矛盾
事业部制组织结构
总经理
研究开发部 财务处 人事处 计划处 供应处 设备处
汽车用电池事业 部经理
销售科 财务科 电瓶厂 电木厂
电池事业部经理 微型电池事业部
销售科
经理
干电池厂
微型电池厂
手电筒厂 工业用电池厂
生产计划科
第八章 组织设计
第八章 组织设计
第一节 第二节 第三节 第四节
组织设计概述 组织设计的影响因素分析 组织结构的常见形式 集权与分权
第一节 组织设计概述
一、组织与组织工作:
1. 组织(Organization) ：正式的有意形成的职务结 构或职位结构
2. 组织工作(Organizing):
❖ 明确所需要的活动并加以分类; ❖ 对为实现目标必要的活动进行分组; ❖ 把各个组分派给有必要权力的管理人员来领导各个组(授权); ❖ 为组织结构中的横向方面以及纵向方面制订有关协调的规
❖ 优点:管理机构简单;管理费用低;命令统 一;决策迅速;责权明确
❖ 缺陷:领导要求高
职能科室
职能制组织结构
厂长 职能科室 职能科室
职能科室
车间主任 车间主任 车间主任
职能组 班组长
班组长
职能组 班组长
二、职能制
❖ 特点:采用专业分工的管理者代替直线 制的全能管理者;在组织内部设立职能部 门,各职能机构在自己的业务范围内有权 向下级下达命令和指示;各级负责人除服 从上级行政领导的指挥外,还要服从上级 职能部门在其专业领域的指挥
成员作出贡献,并能帮助人们在变化的环境中 有效地达到目标。 第四,以事和以人为前提的统一。
5. 组织工作注意的错误思想
一是极端专业化。组织工作并不意味任何极端职 业专门化。
二是组织僵化。 三是组织永恒化。不存在一种最好的组织结构。
6. 管理幅度:
❖ 任何主管能够直接有效地指挥和监督的下属数 量总是有限的,这个有限的直接领导的下属数量 即管理幅度。
7. 决定有效管理幅度的因素
❖ 一个管理人员到底能够有效地管理多少下属, 最重要的决定因素是管理人员减少上级花在下 级身上的时间的能力。
①工作能力(主管与下属) ②工作性质与内容(层次、计划完善程度、工作内容相
近性、非管理事务等) ③工作条件(助手、通讯配置情况) ④工作环境(变化情况)
8. 组织设计的任务
微型电池研 究室
销售服务部
四、事业部制 (斯隆模型;联邦分权化)
❖ 特点:在一个企业内对具有独立产品市 场、独立责任和利益的部门实行分权管 理(独立核算、自负盈亏的利润中心);总 公司只保留预算、重要人事、方针战略 等重大权力
❖ 优点:统一管理;多种经营;专业化分工 ❖ 缺陷:人员要求高;机构设置问题;各事业
三、技术及其变化对企业组织设计的影响 生产技术对企业组织的影响 信息技术对企业组织的影响
❖扁平化趋势 ❖对集权化和分权化的双重影响 ❖加强或改善了企业内部各部门间以及部
门内工作人员间的协调 ❖要求给下属以较大的工作自主权 ❖提高专业人员比率
技术类型与组织结构特征间的相互关系
组织结构特征
管理层次数目 高层领导的管理幅度 基层领导的管理幅度 基本工人与辅助工人的比例 大学毕业的管理人员所占比重 经理人员与全体职员的比例 技术工人的数量 规范化的程序 集权程度 口头沟通的数量 书面沟通的数量 整体结构类型
结构服从战略 经营战略：
❖单一经营战略与多种经营战略 ❖保守型战略、风险型战略与分析型战略
结构特征
❖集权和分权
❖计划管理
❖高层管理人 员构成 ❖信息沟通
保守型战略 风险型战略 分析型战略
❖集权为主 ❖分权为主 ❖适当结合
❖严格
❖粗泛
❖有严格也有 粗放
❖工程师、成 本专家
❖营销、研发 专家
❖联合组成
❖纵向为主 ❖横向为主 ❖有纵向也有横向
四、组织中不利于分权的因素 ①政策的统一性 ②缺乏受过良好训练的管理人员
五、组织中集权倾向 ①组织的历史 ②领导的个性 ③行政效率和政策统一
六、过分集权的弊端 ①降低决策质量 ②降低适应能力 ③降低工作热情
七、分权的途径
★制度分权，是在组织设计时，考虑 到组织规模和活动的特征，在工作分 析、从而职务和部门设计的基础上， 根据各管理岗位工作任务的要求，规 定必要的职责和权限。
与职位无关，而与 占据该职位的人有关
个人 权力
权力
制度 权力
与职位有关，而与 占据该职位的人无关
个人专长权
个人影响权 惩罚权 奖励权
其他法定权
二、分权的评价标准 (下级人员或部门) ①决策的频度 ②决策的幅度 ③决策的重要性 ④对决策的控制程度
三、组织中促进分权的因素 ①组织的规模 ②活动的分散性 ③培训管理人员的需要
协调问题
总经理
矩阵制组织结构
职能部门 职能部 职能部 职能部门
(1)
门(2) 门(3)
(4)
A项目小组 B项目小组 C项目小组
五、矩阵组织结构(非长期固定性组织)
❖ 特点:在直线职能制垂直形态组织系统 的基础上,再加上一种横向的领导系统
❖ 优点:灵活性;弹性;加强协作;富于创造性 ❖ 缺陷:短暂性;多头领导
五、规模对企业组织设计的影响
随着企业活动规模的日渐扩大，组织愈来愈：
❖规范化
❖分权化
❖复杂化
❖专职管理人员数量激增
Parkinson法则(1957，C. Northcote Parkinson) 工作可以延长到完成它所需要的时间 由于各种原因，管理者受到激励会增加更多的管理人
员来巩固他们的地位 英国海军总部在1914－1928年期间，海军总人数减少
定。
3. 组织工作的逻辑过程
1.企业目标
2.实现目标的 政策和计划
4.根据资源和环 境把活动分成组
5.授权
3.明确所需要 的活动并加以
分门别类
6.权力和信息 关系的横向和
纵向协调
4. 组织工作前提因素
第一,企业结构必须反映目标和计划 第二,企业结构必须反映出企业管理可使用的权力。 第三,组织结构必须反映它的环境,能让集体中的
❖ 优点:分工细;弥补行政领导的不足 ❖ 缺陷:多头领导,削弱统一指挥
直线职能制组织结构
厂长 职能科室 职能科室 职能科室 职能科室
车间主任 车主任 车间主任
职能组
职能组
班组长
班组长
班组长
三、直线职能制
❖ 特点:以直线制为基础,在各级行政领导 下,设置相应的职能部门。只有直线人员 才具有对下级指挥和命令的权力,而参谋 角色是建议、思考和协助。
技术类型
单件小 大批大 连续生 批生产 量生产 产
3
4
6
4
7
10
23
48
15
9:1 4:1 1:1
低 中等 高
低 中等 高
高
低
高
少
多
少
低
高
低
高
低
高
低
高
低
柔性的 刚性的 柔性的
四、企业发展阶段对企业组织设计的影响 Thomas Cannon的五阶段理论
❖创业阶段 ❖职能发展阶段 ❖分权阶段 ❖参谋激增阶段 ❖再集权阶段
了32％，在用军舰减少了大约68％，但总部的工作人 员却增加了78％。
4. 组织结构的常见形式
(1)直线制 (2)职能制 (3)直线职能制 (4)事业部制 (5)矩阵制
直线制组织结构
厂长
车间主任
车间主任
班组长 班组长 班组长 班组长
一、直线制
❖ 特点:企业的一切管理工作均由企业的 厂长(公司经理)直接指挥和管理,不设专 门的职能机构
第四节 集权与分权
一、权力的性质与特征
Max Webber:《社会和经济组织理论》：“权力是
一种社会关系中的某一行动者能处在某个尽管有反抗也 要贯彻他自己的意志的地位上的概率”。
Peter M.Blau:《社会生活中的交换和权力》：“权
力是个人或群体将其意志强加于其他人的能力，尽管有 人反抗，这些人或群体也可以通过威慑来实现这种能力， 威慑的形式是：撤消有规律地被提供的报酬或惩罚。” C.I.Barnard:《经理人员的职能》：组织中的管理人员就是 通过变个人的动机来影响他们的行为，从而促进组织目 标的实现。
保证“有能力的人有机会去做他们真正胜 任的工作”。
⑵权责对等的原则 ⑶命令统一原则
第二节 组织设计的影响因素分 析
一、经营环境对企业组织设计的影响
经营环境：
❖任务环境（产业环境） ❖一般环境（宏观环境）
影响：
❖对职务和部门设计的影响 ❖对各部门关系的影响 ❖对组织结构总体特征的影响
二、经营战略对企业组织设计的影响
❖ 《职务说明书》要求能简单而明确 地指出:
✓ 该管理职务的工作内容、职责与权 力;
✓ 与组织中其他部门和职务的关系; ✓ 担任该项职务者所必须拥有的基本
条件。
9. 组织设计的原则
⑴因事设职与因人设职相结合的原则 使“事事有人做”,而非“人人有事做”。
★授权，是担任一定管理职务的领导 者，在实际工作中，为充分利用专门 人才的知识技能，或出现新增业务的 情况下，将部分解决问题、处理新增 业务的权委任给某个或某些下属。
八、制度分权和授权的区别 ①必然性与随机性。 ②正式与非正式。 ③相对稳定性和不定性。 ④管理原则和管理艺术。
❖ 优点:既保证了集中统一指挥,又发挥各 种专家业务管理的作用。
❖ 缺陷:直线与参谋间的矛盾
事业部制组织结构
总经理
研究开发部 财务处 人事处 计划处 供应处 设备处
汽车用电池事业 部经理
销售科 财务科 电瓶厂 电木厂
电池事业部经理 微型电池事业部
销售科
经理
干电池厂
微型电池厂
手电筒厂 工业用电池厂
生产计划科
第八章 组织设计
第八章 组织设计
第一节 第二节 第三节 第四节
组织设计概述 组织设计的影响因素分析 组织结构的常见形式 集权与分权
第一节 组织设计概述
一、组织与组织工作:
1. 组织(Organization) ：正式的有意形成的职务结 构或职位结构
2. 组织工作(Organizing):
❖ 明确所需要的活动并加以分类; ❖ 对为实现目标必要的活动进行分组; ❖ 把各个组分派给有必要权力的管理人员来领导各个组(授权); ❖ 为组织结构中的横向方面以及纵向方面制订有关协调的规
❖ 优点:管理机构简单;管理费用低;命令统 一;决策迅速;责权明确
❖ 缺陷:领导要求高
职能科室
职能制组织结构
厂长 职能科室 职能科室
职能科室
车间主任 车间主任 车间主任
职能组 班组长
班组长
职能组 班组长
二、职能制
❖ 特点:采用专业分工的管理者代替直线 制的全能管理者;在组织内部设立职能部 门,各职能机构在自己的业务范围内有权 向下级下达命令和指示;各级负责人除服 从上级行政领导的指挥外,还要服从上级 职能部门在其专业领域的指挥
成员作出贡献,并能帮助人们在变化的环境中 有效地达到目标。 第四,以事和以人为前提的统一。
5. 组织工作注意的错误思想
一是极端专业化。组织工作并不意味任何极端职 业专门化。
二是组织僵化。 三是组织永恒化。不存在一种最好的组织结构。
6. 管理幅度:
❖ 任何主管能够直接有效地指挥和监督的下属数 量总是有限的,这个有限的直接领导的下属数量 即管理幅度。
7. 决定有效管理幅度的因素
❖ 一个管理人员到底能够有效地管理多少下属, 最重要的决定因素是管理人员减少上级花在下 级身上的时间的能力。
①工作能力(主管与下属) ②工作性质与内容(层次、计划完善程度、工作内容相
近性、非管理事务等) ③工作条件(助手、通讯配置情况) ④工作环境(变化情况)
8. 组织设计的任务
微型电池研 究室
销售服务部
四、事业部制 (斯隆模型;联邦分权化)
❖ 特点:在一个企业内对具有独立产品市 场、独立责任和利益的部门实行分权管 理(独立核算、自负盈亏的利润中心);总 公司只保留预算、重要人事、方针战略 等重大权力
❖ 优点:统一管理;多种经营;专业化分工 ❖ 缺陷:人员要求高;机构设置问题;各事业
三、技术及其变化对企业组织设计的影响 生产技术对企业组织的影响 信息技术对企业组织的影响
❖扁平化趋势 ❖对集权化和分权化的双重影响 ❖加强或改善了企业内部各部门间以及部
门内工作人员间的协调 ❖要求给下属以较大的工作自主权 ❖提高专业人员比率
技术类型与组织结构特征间的相互关系
组织结构特征
管理层次数目 高层领导的管理幅度 基层领导的管理幅度 基本工人与辅助工人的比例 大学毕业的管理人员所占比重 经理人员与全体职员的比例 技术工人的数量 规范化的程序 集权程度 口头沟通的数量 书面沟通的数量 整体结构类型
结构服从战略 经营战略：
❖单一经营战略与多种经营战略 ❖保守型战略、风险型战略与分析型战略
结构特征
❖集权和分权
❖计划管理
❖高层管理人 员构成 ❖信息沟通
保守型战略 风险型战略 分析型战略
❖集权为主 ❖分权为主 ❖适当结合
❖严格
❖粗泛
❖有严格也有 粗放
❖工程师、成 本专家
❖营销、研发 专家
❖联合组成
❖纵向为主 ❖横向为主 ❖有纵向也有横向
四、组织中不利于分权的因素 ①政策的统一性 ②缺乏受过良好训练的管理人员
五、组织中集权倾向 ①组织的历史 ②领导的个性 ③行政效率和政策统一
六、过分集权的弊端 ①降低决策质量 ②降低适应能力 ③降低工作热情
七、分权的途径
★制度分权，是在组织设计时，考虑 到组织规模和活动的特征，在工作分 析、从而职务和部门设计的基础上， 根据各管理岗位工作任务的要求，规 定必要的职责和权限。
与职位无关，而与 占据该职位的人有关
个人 权力
权力
制度 权力
与职位有关，而与 占据该职位的人无关
个人专长权
个人影响权 惩罚权 奖励权
其他法定权
二、分权的评价标准 (下级人员或部门) ①决策的频度 ②决策的幅度 ③决策的重要性 ④对决策的控制程度
三、组织中促进分权的因素 ①组织的规模 ②活动的分散性 ③培训管理人员的需要
协调问题
总经理
矩阵制组织结构
职能部门 职能部 职能部 职能部门
(1)
门(2) 门(3)
(4)
A项目小组 B项目小组 C项目小组
五、矩阵组织结构(非长期固定性组织)
❖ 特点:在直线职能制垂直形态组织系统 的基础上,再加上一种横向的领导系统
❖ 优点:灵活性;弹性;加强协作;富于创造性 ❖ 缺陷:短暂性;多头领导
五、规模对企业组织设计的影响
随着企业活动规模的日渐扩大，组织愈来愈：
❖规范化
❖分权化
❖复杂化
❖专职管理人员数量激增
Parkinson法则(1957，C. Northcote Parkinson) 工作可以延长到完成它所需要的时间 由于各种原因，管理者受到激励会增加更多的管理人
员来巩固他们的地位 英国海军总部在1914－1928年期间，海军总人数减少
定。
3. 组织工作的逻辑过程
1.企业目标
2.实现目标的 政策和计划
4.根据资源和环 境把活动分成组
5.授权
3.明确所需要 的活动并加以
分门别类
6.权力和信息 关系的横向和
纵向协调
4. 组织工作前提因素
第一,企业结构必须反映目标和计划 第二,企业结构必须反映出企业管理可使用的权力。 第三,组织结构必须反映它的环境,能让集体中的
❖ 优点:分工细;弥补行政领导的不足 ❖ 缺陷:多头领导,削弱统一指挥
直线职能制组织结构
厂长 职能科室 职能科室 职能科室 职能科室
车间主任 车主任 车间主任
职能组
职能组
班组长
班组长
班组长
三、直线职能制
❖ 特点:以直线制为基础,在各级行政领导 下,设置相应的职能部门。只有直线人员 才具有对下级指挥和命令的权力,而参谋 角色是建议、思考和协助。
技术类型
单件小 大批大 连续生 批生产 量生产 产
3
4
6
4
7
10
23
48
15
9:1 4:1 1:1
低 中等 高
低 中等 高
高
低
高
少
多
少
低
高
低
高
低
高
低
高
低
柔性的 刚性的 柔性的
四、企业发展阶段对企业组织设计的影响 Thomas Cannon的五阶段理论
❖创业阶段 ❖职能发展阶段 ❖分权阶段 ❖参谋激增阶段 ❖再集权阶段
了32％，在用军舰减少了大约68％，但总部的工作人 员却增加了78％。
4. 组织结构的常见形式
(1)直线制 (2)职能制 (3)直线职能制 (4)事业部制 (5)矩阵制
直线制组织结构
厂长
车间主任
车间主任
班组长 班组长 班组长 班组长
一、直线制
❖ 特点:企业的一切管理工作均由企业的 厂长(公司经理)直接指挥和管理,不设专 门的职能机构
第四节 集权与分权
一、权力的性质与特征
Max Webber:《社会和经济组织理论》：“权力是
一种社会关系中的某一行动者能处在某个尽管有反抗也 要贯彻他自己的意志的地位上的概率”。
Peter M.Blau:《社会生活中的交换和权力》：“权
力是个人或群体将其意志强加于其他人的能力，尽管有 人反抗，这些人或群体也可以通过威慑来实现这种能力， 威慑的形式是：撤消有规律地被提供的报酬或惩罚。” C.I.Barnard:《经理人员的职能》：组织中的管理人员就是 通过变个人的动机来影响他们的行为，从而促进组织目 标的实现。
保证“有能力的人有机会去做他们真正胜 任的工作”。
⑵权责对等的原则 ⑶命令统一原则
第二节 组织设计的影响因素分 析
一、经营环境对企业组织设计的影响
经营环境：
❖任务环境（产业环境） ❖一般环境（宏观环境）
影响：
❖对职务和部门设计的影响 ❖对各部门关系的影响 ❖对组织结构总体特征的影响
二、经营战略对企业组织设计的影响
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第八章 组织设计
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职能制组织结构
厂长 职能科室 职能科室 职能科室 职能科室
车间主任 职能组 班组长
车间主任
车间主任 职能组
班组长
班组长
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（四）产品或服务部门化
1、特征 是按照业务活动的结果来划分部门。 2、优点： 第一、有利于发挥专业设备效益。 第二、有利于发挥个人的技能和专业知识。 第三、有利于部门内的协调。 3、缺点： 第一、要求更多的人具有全面管理的能力。 第二、产品部门独力性强，整体性差。
37
• 控股型组织结构示意图
关联公司
子公司
母公司
38
第三节
第八章
组织设计
[问题的提出]凯迪公司的问题到底出在哪儿？
• 凯迪公司是上海市一家中型企业，主要业务 是为企业用户设计和制作商品目录手册。公 司在浦东开发区和市区内各设有一个业务中 心，这里简称A中心、B中心。 • A中心内设有采购部和目录部。采购部的职责 是接受用户的订单，并负责和订购商品目录 所需要的材料，目录部则负责设计用户订制 的商品目录。凯迪公司要求每个采购人员都 独立地开展工作，而目录部的设计人员则需 服从采购人员提出的要求。
风险型战略
•分权为主 •粗泛 •营销、研发专家 •横向为主
17
• （三）规模与结构
• 组织规模的大小对组织结构具有明显的影响作用。 大规模组织要比规模小的组织倾向于更高程度的 专业化和横向及纵向的分化，规则条例也更多。 • 组织的规模往往与组织的成长或发展阶段相关联， 组织在不同成长阶段所适合采取的组织模式是不 一样的。
18
• （四） 技术与结构
• 技术以及设备的技术水平，不仅影响组织活动的 效果和效率，而且会对组织的职务设计与部门划 分、部门之间的关系，以及组织结构的形式和总 体特征等产生相当程度的影响。 • 越是常规化的技术，越需要高度结构化的组织。 反之，非常规化的技术要求组织结构更大的灵活 性。
周三多管理学--组织
第八章 组织设计
第一节 组织与组织设计 第二节 组织的部门化 第三节 组织的层级化
第八章 组织设计
组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协 同行动的集合体。
组织设计就是设计合理的组织构架。 组织设计的目的是通过(创构柔性灵活的组织，动态地
反映环境变化的要求，并能在组织演化成长的过程中， 有效集聚新的组织资源，同时协调好组织中部门与部 门之间、人员与任务之间的关系)，使员工明确自己在 组织中应有的权力和应担负的责任，有效地保证组织 活动的开展，最终保证组织目标的实现。
或按照目标顾客的需求组织分工；
流程部门化
优点：
① 对市场需求能快速反应； ② 便于管理、培训，容易产生较为明显的经验曲线效应。 ③ 容易取得较明显的集合优势； ④ 能够发挥集中的技术优势，易于协调管理；
机械式结构 与 有机式结构
机械式 结构
严格的层级关系 固定的职责 高度的正规化 正式的沟通渠道 集权的决策
有机式 结构
合作(纵向的和横向的) 不断调整的职责 低度的正规化 非正式的沟通渠道 分权的决策
3、技术的影响
伍德沃德等人的结论：单件生产和流程生产企 业采用有机式结构最为有效，而大量生产企业 若与机械式结构相匹配，则最为有效。
门化；矩阵制结构；动态网络型结构
职能部门化
优点: ① 符合专业化分工的要求； ② 便于培训、控制。 ③ 突出业务活动重点，确保高层主管的权威并使之
能有效地管理组织的基本活动； 缺点： ① 助长部门主义风气，影响整体利益，协调困难； ② 不利于培养“多面手式”管理人员（技术+管理） ③ 人、财、物资源过于集中，不利于开拓远区市场
(3)根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织 结构。一个组织中的不同部门有着不同的环境， 因此也必须用不同的组织结构与之相匹配。如研 发部门用有机结构较适当；生产性部门选择层级 结构更为合适。
第一节 组织与组织设计 第二节 组织的部门化 第三节 组织的层级化
第八章 组织设计
组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协 同行动的集合体。
组织设计就是设计合理的组织构架。 组织设计的目的是通过(创构柔性灵活的组织，动态地
反映环境变化的要求，并能在组织演化成长的过程中， 有效集聚新的组织资源，同时协调好组织中部门与部 门之间、人员与任务之间的关系)，使员工明确自己在 组织中应有的权力和应担负的责任，有效地保证组织 活动的开展，最终保证组织目标的实现。
或按照目标顾客的需求组织分工；
流程部门化
优点：
① 对市场需求能快速反应； ② 便于管理、培训，容易产生较为明显的经验曲线效应。 ③ 容易取得较明显的集合优势； ④ 能够发挥集中的技术优势，易于协调管理；
机械式结构 与 有机式结构
机械式 结构
严格的层级关系 固定的职责 高度的正规化 正式的沟通渠道 集权的决策
有机式 结构
合作(纵向的和横向的) 不断调整的职责 低度的正规化 非正式的沟通渠道 分权的决策
3、技术的影响
伍德沃德等人的结论：单件生产和流程生产企 业采用有机式结构最为有效，而大量生产企业 若与机械式结构相匹配，则最为有效。
门化；矩阵制结构；动态网络型结构
职能部门化
优点: ① 符合专业化分工的要求； ② 便于培训、控制。 ③ 突出业务活动重点，确保高层主管的权威并使之
能有效地管理组织的基本活动； 缺点： ① 助长部门主义风气，影响整体利益，协调困难； ② 不利于培养“多面手式”管理人员（技术+管理） ③ 人、财、物资源过于集中，不利于开拓远区市场
(3)根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织 结构。一个组织中的不同部门有着不同的环境， 因此也必须用不同的组织结构与之相匹配。如研 发部门用有机结构较适当；生产性部门选择层级 结构更为合适。
《管理学》组织设计
属以 外的个人或职能部门授权，允许他们按照 一定的程度和制度，在一定的职能范围内 行使的某种职权。它是界于直线职权和参 谋职权之间的一种权力。
精品课件
直线与参谋的矛盾
考察低效率的组织活动，通常可以发现两 种不同的倾向：或者虽然保持了命令的统 一性，但参谋作用不能充分发挥；或者参 谋作用发挥失当，破坏了统一指挥的原则。
优点:既保证了集中统一指挥,又发 挥各种专家业务管理的作用。
缺陷:直线与参谋间的矛盾
精品课件
事业部制组织结构
总经理
研究开发部 财务处 人事处 计划处 供应处 设备处
汽车用电池事业 部经理
销售科 财务科 电瓶厂 电木厂
电池事业部经理 微型电池事业部
销售科
经理
干电池厂
微型电池厂
手电筒厂 工业用电池厂
生产计划科
精品课件
微型电池研 究室
销售服务部
四、事业部制 (斯隆模型) 特点:在一个企业内对具有独立产品市
场、独立责任和利益的部门实行分权管 理(独立核算、自负盈亏的利润中心);总 公司只保留预算、重要人事、方针战略 等重大权力
优点:统一管理;多种经营;专业化分工 缺陷:人员要求高;机构设置问题;各事 业协调问题
第八章 组织设计
组织与组织设计 组织的部门化 组织的层次化
精品课件
组织的概念
组织的概念： Organizations—作为组织工作的对象，如
企业、学校等； Organizing—作为组织工作的职能，指组
织设计、组织再设计（组织变革）； Organization—作为组织工作的结果，指
组织设计所形成的组织结构形式 (Structure)，反映组织内部分工与协作关 系，如直线制、事业部制等。
精品课件
直线与参谋的矛盾
考察低效率的组织活动，通常可以发现两 种不同的倾向：或者虽然保持了命令的统 一性，但参谋作用不能充分发挥；或者参 谋作用发挥失当，破坏了统一指挥的原则。
优点:既保证了集中统一指挥,又发 挥各种专家业务管理的作用。
缺陷:直线与参谋间的矛盾
精品课件
事业部制组织结构
总经理
研究开发部 财务处 人事处 计划处 供应处 设备处
汽车用电池事业 部经理
销售科 财务科 电瓶厂 电木厂
电池事业部经理 微型电池事业部
销售科
经理
干电池厂
微型电池厂
手电筒厂 工业用电池厂
生产计划科
精品课件
微型电池研 究室
销售服务部
四、事业部制 (斯隆模型) 特点:在一个企业内对具有独立产品市
场、独立责任和利益的部门实行分权管 理(独立核算、自负盈亏的利润中心);总 公司只保留预算、重要人事、方针战略 等重大权力
优点:统一管理;多种经营;专业化分工 缺陷:人员要求高;机构设置问题;各事 业协调问题
第八章 组织设计
组织与组织设计 组织的部门化 组织的层次化
精品课件
组织的概念
组织的概念： Organizations—作为组织工作的对象，如
企业、学校等； Organizing—作为组织工作的职能，指组
织设计、组织再设计（组织变革）； Organization—作为组织工作的结果，指
组织设计所形成的组织结构形式 (Structure)，反映组织内部分工与协作关 系，如直线制、事业部制等。
第八章(组织设计)习题 文档
( ) 1、对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计称为 。
A 、组织B 、组织设计C 、组织结构D 、部门设计( ) 2、随着外部环境条件的日益复杂必须以的观点来理解和设计新的组织。
A 、社会分工B 、系统观念C 、系统、动态权变式D 、动态观念( ) 3、 是组织的基本构架，是对完成组织目标的人员、工作、技 术和信息所作的制度性安排。
A 、组织B 、组织设计C 、部门设计D 、组织结构( ) 4、组织在决策时正式权力在管理层级中分布与集中的程度，称为组织结构的 。
A 、复杂性B 、规范性C 、集权性D 、分权性( ) 5、组织的各个部门、各个人员都可以根据组织内外环境的变化而进行灵便调整和变动，属于组织设计原则中的。
A 、统一指挥原则B 、控制幅度原则C 、权责对等原则D 、柔性经济原则( ) 6、研究发现，许多经营成功的公司，如那些实施多角化经营的公司，普通采用 。
A 、分权的事业部结构 B 、集权的职能结构C 、集权的事业部制D 、分权的职能结构( ) 7、按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动称为 。
A 、职能部门化B 、产品或者服务部门化C 、地域部门化D 、顾客部门化( ) 8、从最高的直接主管到最低的基层具体工作人员之间形成一定层次，这称为。
A 、组织的层级化B 、组织层级C 、管理层级D 、管理幅度( ) 9、组织内部授予的指导下属活动及其行为的决策权称为 。
A 、职权B 、分权C 、权力D 、授权( ) 10、决策指挥权在组织层次系统中较低管理层次上的分散称。
A 、职权 B 、权力 C 、授权 D 、分权( ) 1、组织结构可以用以下哪几个特征描述： 。
A 、复杂性B 、统一性C 、规范性D 、集权性( ) 2、为了达到组织设计的理想效果，组织设计者需要完成以下几项工。
A 、职能与职务的分析与设计 B 、部门设计C 、层级设计D 、分权设计作： 为( ) 3、组织设计应遵循的原则有。
管理学周三多第三版第三篇组织
层级设计需要解决的主要问题： 集权与分权
职权是组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定 权，这些决定一旦下达，下属必须服从。 职位—职权—职责 巴納德认为：职权的接受前必须具备四个条件： 下属必须能够了解沟通的内容； 下属必须深信他的要求和组织的宗旨是一致的 下属必须深信他的要求跟他本人的兴趣是一致的 下属在体力和精力上应能予以配合，职权的行使不能 逾越他们的能力和服从范围。
第二节 组织的部门化
基本原则：
1、因事设职与因人设职相结合的原则。事事有人做； 人
尽其能、人尽其用
2、分工与协作相结合的原则。 分工是为了提高效率，但过
度分工也会降低效率，所有分工后要强调协作
3、精简高效的部门设计原则：局部利益服从整体利益；在保
证组织目标的前提下，力求人员配置和部门设置精简合理，即 不仅事事有人做，而且人人有事做，工作任务饱满，部门活动 有紧密有序。
影响集权与分权程度的主要因素
⑴组织的规模的大小。越大，越分权 ⑵政策的统一性。要求高，越集权 ⑶员工的数量和基本素质。有保证，越分权 ⑷组织的可控性。关键部门要集权；其他部门
相对分权后要进行有效控制 ⑸组织所处的成长阶段。从小到大，逐渐分权
授权
授权就是组织为了共享内部权力，激励员工努 力工作，而把某些权力或职权授予下级。 孔茨认为：授权的含义略大于分权，分权是授 权的一个基本方面。授权是上级把权力授予下 级，分权是上级把决策权分配给下级。 授权的含义有： 分派任务 授予权力或职权 明确责任
第三篇 组织
第八章 组织设计 第一节 组织与组织设计 第二节 组织的部门化 第三节 组织的层级化
第九章 人力资源管理
第十章 组织变革与组织文化
第八章 组织设计
第八章 组织设计 课后习题详解
第八章组织设计课后习题详解(2010-10-2417:49:37)转载标签：非正式组织委员会组织规模组织结构部门分类：管理学1.组织设计的任务是什么?组织设计受到哪些因素的影响？答：组织设计者需要完成以下三项任务：(1)职能与职务的分析与设计。
组织首先需要将总的任务目标进行层层分解，分析并确定完成组织任务究竞需要哪些基本的职能与职务，然后设计和确定组织内从事具体管理工作所需的各类职能部门以及各项管理职务的类别和数量，分析每位职务人员应具备的资格条件、应享有的权利范围和应负的职责。
组织系统图是自上而下绘制的。
在创构组织时，可以根据组织的宗旨、任务目标以及组织内外环境的变化，自上而下地确定组织运行所需要的部门、职位及相应的权责。
另外，组织设计也可以根据组织内部的资源条件，在组织目标层层分解的基础上从基层开始自下而上地进行。
(2)部门设计。
根据每位职务人员所从事的工作性质以及职务间的区别和联系，按照组织职能相似、活动相似或关系紧密的原则，将各个职务人员聚集在部门这一基本管理单位内。
由于组织活动的特点、环境和条件不同，划分部门所依据的标准也是不一样的。
对同一组织来说，在不同时期不同的战略目标指导下，划分部门的标准可以根据需要进行动态调整。
(3)层级设计。
在职能与职务设计以及部门划分的基础上，必须根据组织内外能够获取的现有人力资源情况，对初步设计的职能和职务进行调整和平衡，同时要根据每项工作的性质和内容确定管理层级，并规定相应的职责、权限，通过规范化的制度安排使各个职能部门和各项职务形成一个严密、有序的活动网络。
影响组织设计的主要因素有：环境、战略、技术、规模和生命周期。
(1)环境。
环境包括一般环境和特定环境两部分。
一般环境包括对组织管理目标产生间接影响的诸如经济、政治、社会文化以及技术等环境条件，这些条件最终会影响到组织现行的管理实践。
特定环境包括对组织管理目标产生直接影响的诸如政府、顾客、竞争对手、供应商等具体环境条件，这些条件对每个组织而言都是不同的，并且会随一般环境条件的变化而变化，两者具有互动性。
组织设计ppt课件
生产部门能够以较低的成本、在较短的时间内大量生产出高质量的各种定制产品来，从
而改变了伍德沃德所描述的大批量生产技术无法实现定制生产的传统格局。
9
第一节 组织与组织设计
三、组织设计的影响因素（续）
（三） 技术的影响（续）
佩罗提出，组织中每一个部门都是由专门技术组成的集合体。 技术受 到两个方面的影响，即工作的多变性与可分析性。
6
第一节 组织与组织设计
三、组织设计的影响因素（续）
（二） 战略的影响 战略的内涵：战略是指决定和影响组织活动性质及根本方向的总目标， 以及实现这一总目标的路径和方法。
战略发展阶段 数量扩大阶段
地区开拓阶段
特点
组织开始建立，比较单一地执 行制造或销售等职能。
向各地区开拓业务，产生了协 调、标准化和专业化的问题。
管理学
第八章 组织设计
第一节 组织与组织设计 第二节 组织的部门化 第三节 组织的层级化
1
组织设计 ➢ 组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同行
动的集合体。 ➢ 组织设计：对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。 ➢ 组织设计涉及两个方面的工作内容： • 横向的管理部门设计 • 纵向的管理层级设计
伍德沃德等人根据制造业技术的复杂程度把技术划分为三类：
单件小批量生产技术 大批量生产技术
被定制产品生产单件或小批量生产单位所采用。
由大批和大量生产的制造商采用，它们提供诸如家电和汽 车之类的产品，这些产品一般可以通过专业化流水线技术 生产实现规模经济。
流程生产技术
最复杂的一类技术，如炼油厂、发电厂和化工厂这类连续 流程的生产者
➢ 组织的活动可以分解为横向和纵向两种结构形式。 • 组织纵向结构设计的结果是决策的层级化，即确定了由上到下的指挥链以及
【吉林大学】第八章组织设计
第八章
组织设计
1
引子
由于生理的、心理的、物质的、社会的限制， 人们为了达到个人的和共同的目标，就必须合 作，于是形成群体，即组织。 ——切斯特巴纳德 若比喻管理为船只,组织就是江河、湖泊和海洋 有三个主人的奴隶即成自由人。 ——古罗马法 在理想的组织结构中，思想既自上而下流动， 又自下而上流动，思想在流动中变得更有价值， 参与和对目标分担比经理的命令更为重要。 ——埃德森· 斯潘赛
23
职能部门化组织结构图
总经理
人
事
部
总经理办公室
法律事务部
财 务 经 理
生 产 经 理
营 销 经 理
采 购 经 理
研 发 经 理
24
2. 产品部门化
围绕产品或服务大类的活动和要求来
划分部门即为产品部门化。应用产品部 门化需对特定的产品系列或服务类型有
专门的需求适应，通常适用于大型的和
多角化经营的企业。
理部门即为地域部门化。许多国际性 大公司通常采用这种组织形式。
27
地域部门化组织结构图
总 经 理 研 发 部 财 务 部 人 事 部 法 律 部
中 国 市场部 生产部
日 本 市场部 人事部
韩 国 市场部 财务部
澳大利亚 市场部
营销部
28
4. 顾客部门化
建立以顾客为对象，根据不同顾客 的需要或不同顾客群设立部门即为顾 客部门化。一种新的组织结构形式， 在激烈的市场竞争中，顺应了需求发 展的趋势，在许多服务型组织（诸如 银行、保险公司等）常采用。
（1）专业化分工原则—基本原则
（2）统一指挥原则
（3）控制幅度原则
（4）权责对等原则
（5）柔性经济原则—奥卡姆剃刀
组织设计
1
引子
由于生理的、心理的、物质的、社会的限制， 人们为了达到个人的和共同的目标，就必须合 作，于是形成群体，即组织。 ——切斯特巴纳德 若比喻管理为船只,组织就是江河、湖泊和海洋 有三个主人的奴隶即成自由人。 ——古罗马法 在理想的组织结构中，思想既自上而下流动， 又自下而上流动，思想在流动中变得更有价值， 参与和对目标分担比经理的命令更为重要。 ——埃德森· 斯潘赛
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职能部门化组织结构图
总经理
人
事
部
总经理办公室
法律事务部
财 务 经 理
生 产 经 理
营 销 经 理
采 购 经 理
研 发 经 理
24
2. 产品部门化
围绕产品或服务大类的活动和要求来
划分部门即为产品部门化。应用产品部 门化需对特定的产品系列或服务类型有
专门的需求适应，通常适用于大型的和
多角化经营的企业。
理部门即为地域部门化。许多国际性 大公司通常采用这种组织形式。
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地域部门化组织结构图
总 经 理 研 发 部 财 务 部 人 事 部 法 律 部
中 国 市场部 生产部
日 本 市场部 人事部
韩 国 市场部 财务部
澳大利亚 市场部
营销部
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4. 顾客部门化
建立以顾客为对象，根据不同顾客 的需要或不同顾客群设立部门即为顾 客部门化。一种新的组织结构形式， 在激烈的市场竞争中，顺应了需求发 展的趋势，在许多服务型组织（诸如 银行、保险公司等）常采用。
（1）专业化分工原则—基本原则
（2）统一指挥原则
（3）控制幅度原则
（4）权责对等原则
（5）柔性经济原则—奥卡姆剃刀
组织与组织设计
19
二 组织设计的理论与原则
1 传统组织设计的理论与原则
适用于重复的 稳定的 例行工作的组织 1效率原则精干 高效 2统一原则统一目标 统一指挥 3平衡原则层次与幅度；权责利；权力监督与 制约；心理公平 4稳定与应变原则
20
2 弹性组织设计的理论与原则
指导思想：让组织机构具有弹性;能比较快的 适应环境变化;并迅速做出决策
一般来说;规模越大;越专门化;标准化;规章 制度越多;分权程度越高;越正规
30
组织与组织寿命周期阶段
组织发展：活动复杂化;规模越大;结构要不 断调整
J Thomas Camnon 组织发展五个过程： 创业：灵活;非正规化;个人决策;非正式沟通 职能发展：业务增多;形成权利线;职能专业化 分权：事业部;划分经营单位 参谋激增：助手;参谋 再集权：直线参谋矛盾;再度集权
关键业绩指标
岗位技能要求 岗位资格要求
指标项目
量化目标
指标权重
成本分析报告
1份/月
45%
生产成本表
每月故
35%
员工考核激励工作
100%
5%
1.有良好的组织 管理和分析能力 2 熟悉全盘会计核算工作 3 责任感强
1.会计专业本科毕业以上 2 年以上相关工作经验
37
二 部门化横向结构设计
1职务标识：包括工作名称 编号 所属部门 等级 编 写日期等 2职务综述：是对职务工作内容 目的 要求 范围等 做简短描述； 3职务关系 4职务职责 5职务权限 6职务绩效标准 7职务条件：包括工作场所的类别 地点 工作条件 危险性 防护设备等 8职务说明：教育背景 工作经历 专业技能 专门培 训 体能要求
16
一 组织设计的程序与结果
二 组织设计的理论与原则
1 传统组织设计的理论与原则
适用于重复的 稳定的 例行工作的组织 1效率原则精干 高效 2统一原则统一目标 统一指挥 3平衡原则层次与幅度；权责利；权力监督与 制约；心理公平 4稳定与应变原则
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2 弹性组织设计的理论与原则
指导思想：让组织机构具有弹性;能比较快的 适应环境变化;并迅速做出决策
一般来说;规模越大;越专门化;标准化;规章 制度越多;分权程度越高;越正规
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组织与组织寿命周期阶段
组织发展：活动复杂化;规模越大;结构要不 断调整
J Thomas Camnon 组织发展五个过程： 创业：灵活;非正规化;个人决策;非正式沟通 职能发展：业务增多;形成权利线;职能专业化 分权：事业部;划分经营单位 参谋激增：助手;参谋 再集权：直线参谋矛盾;再度集权
关键业绩指标
岗位技能要求 岗位资格要求
指标项目
量化目标
指标权重
成本分析报告
1份/月
45%
生产成本表
每月故
35%
员工考核激励工作
100%
5%
1.有良好的组织 管理和分析能力 2 熟悉全盘会计核算工作 3 责任感强
1.会计专业本科毕业以上 2 年以上相关工作经验
37
二 部门化横向结构设计
1职务标识：包括工作名称 编号 所属部门 等级 编 写日期等 2职务综述：是对职务工作内容 目的 要求 范围等 做简短描述； 3职务关系 4职务职责 5职务权限 6职务绩效标准 7职务条件：包括工作场所的类别 地点 工作条件 危险性 防护设备等 8职务说明：教育背景 工作经历 专业技能 专门培 训 体能要求
16
一 组织设计的程序与结果
建筑工程项目管理第八章单位工程施工组织设计
进度控制与监督
进度监测
通过实际施工进度与计划进度的对比， 及时发现偏差，分析原因并采取措施 进行调整。
信息反馈
建立有效的信息反馈机制，及时收集、 整理和分析施工进度信息，为决策提 供依据。
动态调整
根据实际情况对施工进度计划进行动 态调整，确保工程按预定目标顺利进 行。
监督考核
对施工进度计划的执行情况进行监督 和考核，激励相关人员按计划完成任 务。
05
施工现场布置
施工平面布置的原则与要求
原则：安全、科学、合理、 经济、环保
满足施工需要，合理划分 施工区域。
合理布置施工材料堆放， 便于取用。
要求
合理规划临时道路，确保 运输畅通。
确保施工现场整洁有序， 符合安全和环保要求。
施工临时设施的规划与设计
规划与设计
临时设施：包括临时办公区、 宿舍、食堂、仓库等。
案例三：复杂地质条件下的施工组织设计
01
复杂地质条件下的施工特点
在复杂地质条件下进行施工，需要充分考虑地质条件对施工的影响，如
土质疏松、地下水位高等。
02 03
施工组织设计要点
进行详细的地质勘察和工程测量，制定针对性的施工方案；加强施工现 场的监测和预警，确保工程质量和安全；采用先进的施工技术和设备， 提高施工效率。
施工顺序的安排
总结词
合理的施工顺序能够提高施工效率，保证施工质量，降低施 工成本。
详细描述
在安排施工顺序时，应遵循先地下后地上、先深后浅、先主 体后装修等原则。同时，需要考虑各专业工种的交叉作业和 协调配合，合理安排施工流水作业，确保工程顺利进行。
施工机械的选择
总结词
选择合适的施工机械能够提高施工效率，保证施工质量，降低施工成本。