绩效管理——行为导向型考核法
剖析行为导向型的绩效考评方法
剖析行为导向型的绩效考评方法作者：郑越来源：《科学与财富》2015年第33期摘要：本文在行为导向型的绩效考评方法及理论基础上，探索建立了适合于一线员工的绩效考核模式。
本文通过实施“1+3”考核模式，有效的提高了员工和班组工作绩效。
同时，明确界定了绩效等级划分及绩效奖惩方式，并对绩效等级为D级的员工开展辅导工作。
关键词：行为导向型绩效考评；一线员工；工分制作为GD公司直属供电企业，一线班组员工约占整个QY供电局总人数75%以上，一线员工班组工作开展的好与坏，直接影响着电力企业的经营效益、企业形象及生存竞争力等诸多方面。
本文积极探索适用于一线员工的绩效考核模式，充分运用多种行为导向型绩效考评方法，不断提高员工工作积极性，实现员工和企业双赢的局面。
1行为导向型绩效考评方法分类行为导向型绩效考评方法分为行为导向型主观考评方法和行为导向型客观考评方法。
1.1行为导向型主观考评方法行为导向型主观考评方法主要是依据一定的标准或设计好的维度对被考评者的工作行为进行主观评价的方法。
主要包括：交替排序法、配对比较法、强制分布法。
1.1.1交替排序法根据某些工作绩效评价要素将员工从绩效最好的人到绩效最差的人进行排序，分别列于第一位和倒数第一位，依次循环直到将所有员工按各要素排列完毕。
1.1.2配对比较法这是把每一位员工与其他员工一一配对，按照所有的评价要素分别进行比较。
每一次比较时，给表现好的员工记“+”，另一个员工就记“-”，所有员工都比较完后，计算每个员工的“+”的个数，依此对员工工作表现做出评价，谁的“+”号多，他的名次就排在前面。
1.1.3强制分布法根据正态分布的规律，先确定好各等级在总体中所占的比例，然后按照每个员工的绩效优劣程度，强制列入其中的一定等级。
使用这种方法，要求事先确定被评估者等级与各等级的分布比例。
1.2行为导向型客观考评方法主要包括：关键事件法、图尺度评价法、行为对照表法、行为锚定等级评价法。
2012年人力资源管理师测试：行为导向型客观考评方法
2012年人力资源管理师测试：行为导向型客观考评方法行为导向型客观考评方法1 关键事件法关键事件法法也叫重要事件法。
在某些工作领域，员工完成工作任务中有效的工作行为导致了成功，无效的工作导致失败。
重要时间法的设计把这些有效或无效的工作行为称之为“关键事件“考核者要记录和观察这些关键事件，因为它们通常描述了员工的行为以及工作行为发生的具体背景条件。
这样，在评定一个员工的工作行为时，就可以利用关键事件作为考评的指标和衡量的尺度。
2 行为锚定等级评价法行为锚定等级评价法也称行为定位法，行为决定性等级量表法或行为定位等级法。
它是关键事件法的进一步拓展和应用。
它将关键事件和等级评价有效地结合在一起，通过一张行为等级评价表可以发现，在同一个绩效维度中存在一系列的行为，每种行为分别表示这一维度中的一种特定特定绩效水平，将绩效水平按等级量化，可以使考评的结果更有效，更公平。
行为锚定等级评价法工作步骤：1）进行岗位分析，获取本岗位的关键事件，由其主管人员作出明确简洁的描述2）建立绩效管理评价的等级，一般分为5—9级，将关键事件归并为若干绩效指标，并给出确切定义3）由另一组管理人员对关键事件作出重新分配，把它们归入最合适的绩效要素几指标中，确定关键事件的最终位置，并确定出绩效考评指标体系；4）审核绩效考评指标登记划分的正确性，由第二组人员将绩效指标中包含的重要事件有优到差，从高到低进行排列5）建立行为锚定法的考评体系。
它的缺点是设计复杂，实施费用高，费事费力。
优点是对员工的绩效考评更加准确。
3 行为观察法行为观察法也叫观察评价法，行为观察量表法，行为观察量表评价法。
它是在关键事件发的基础上发展起来的。
与行为锚定等级评价法大体接近，只是在量表的结构上有所不同。
它不是首先确定工作行为处在何种水平上，而是确认员工某种行为出现的概率，它要求评定者根据某一工作行为发生频率或次数多少来对被评定者打分。
如：从不（1分），偶尔（2分），有时（3分），经常（4分），总是（5分）。
第六讲绩效管理2
第三节 绩效考核的过程设计
绩效考核的五个阶段 一、准备阶段（主要是定位）
企业性质是什么，企业的发展阶段，考核的目的，采用什么样 的指标
二、绩效计划阶段
管理者与被管理者共同讨论以下问题： 1、需要的成果是什么？ 2、考核中的哪些行为特征可以接受 3、对被考核者是否有行为改善计划
三、绩效实施阶段
优点：花费时间少，简单易行，减少了考评结果过宽或趋中的误 差。
缺点：是相对对比性的方法，不能用于不同部门的员工，员工得 不到自己优缺点的反馈
交替排序法
交替排序法利用的是人们容易发现极端，不容易 发现中间的心理，在所有员工中挑出最好的 标杆，然后挑出最差的，把他们作为第一名 和最后一名，接着在剩下的员工中再挑选出 最好和最差的，分别排列在第二名和倒数第 二名，依次类推，最终将所有员工按照优劣 顺序全部排列。
5.提前开始工作，带齐工作所需要 的所有装备，穿戴整齐。
3.在点名时还没穿戴整齐，没有带 齐工作所需的所有装备。
1.在大部分点名时间已经过去之后 才赶到，不检查装备或车辆，也没 有带齐工作所需的装备。
4.按时参加点名，带齐工作所 需要的所有必要装备，穿戴整 齐。
2.点名时迟到，不检查装备或 车辆是否存在损坏或需要修理 的地方，不能在点完名之后立 即赶去工作，而是不得不回到 存物间，车上或者回去取齐必 要的工作装备。
考核角度）
1、参考答案
（1）领导不善管理，没有制定一定的挑水 规章制度，责任不明，分工不清 。
（2）没有建立激励机制。 （3）领导不会用人 （4）没有团队精神、竞争机制
2、参考
（1）寻找根源，激发合力； （2）合理用人，各尽其能； （3）明确职责，按制奖惩； （4）定编定岗，引进竞争机制
各绩效考核方法及优缺点
绩效考核方法及优缺点分析一、绩效考核方法分类1、行为导向型绩效考评方法（其侧重点是考量“员工如何执行上级指令，如何工作”。
这类效标对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要.）主观考评方法：排列法、选择排列法、成对比较法、强制分配法、结构式叙述法客观考评方法:关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法、加权选择量表法2、结果导向型绩效考评方法（其侧重点是考量“员工完成哪些工作任务或生产了哪些产品,其工作成效如何？”)目标管理法、关键绩效指标法、劳动定额法、成绩纪录法3、综合型绩效考评方法平衡积分卡、360度考核法、合成考评法、评价中心法二、绩效考核方法解析1、排列法又称排序法、简单排列法，是一种简单易行的比较方法,由上级主管根据员工工作的整体表现，按照优劣顺序依次进行排列.有时为了提高其精度,也可以将工作内容作出适当的分解,分项按照优良的顺序排列，再求总平均的次序数，作为绩效考评的最后结果。
2、选择排列法也称交替排列，是简单排列法的进一步推广。
在所有员工中首先挑出最好的员工和最差的员工，将他们作为第一名和最后一名，接着在剩下的员工中再选择出最好的和最差的，将其分别排列在第二名和倒数第二名，以此类推，最后将所有员工按照优劣的先后顺序全部排列完毕.3、成对比较法又叫相对比较法，是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较.两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。
所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高,绩效考核的成绩越好。
4、强制分配法又可叫做强迫分配法、硬性分布法或强制比例法,指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类(最好、较好、中等、较差、最差)进行考核的方法。
这种方法根据统计学正态分布原理进行,其特点是两边的最高分、最低分者很少，处于中间者居多。
5、结构式叙述法是采用一种预先设计的结构性表格，由考评者按照各个项目的要求，以文字对员工的行为作出描述的考评方法。
绩效管理 人力资源管理师资格考试资料
第二单元
考评标准设计
【知识要求】 一、考评标准设计原则： � � 定量准确：起止水平；各标准的含义、相互间的差距、等级档次数量； 先进合理；先进：不但反应生产技术和管理水平，还应有超前性；合理：少部分能通过；大部分 人经过努力可以接近或达到，极少数人可能达不到。 � � 突出特点：出勤率对推销员和门岗的不同要求 简明扼要。
第四节
【知识要求】 一、360 度考评方法内涵 � � � � �
360 度考评方法
上级考评：最常用，主管人员必须熟悉评价方法。 同级考评：考评结果用于选拔人才时，该方式令人信服。 下级考评：有助于对主管的潜能开发。 客户考评：客户对员工的服务态度和质量，以及行销技巧。 自我考评：有利于员工了解自己的优势，做好职业生涯规划。具有较强的主观性，慎用。
人员绩效考评的经验； � 头脑风暴：任何时候都不批评别人的想法；思想越激进越开放越好；强调产生想法的数量；鼓励 别人改进想法。通过“神侃”找出解决难题的办法。在选择一些特殊岗位人员绩效考评指标中用。 二、绩效考评指标体系设计程序 1、工作分析；2、理论验证；3、进行指标调查，确定指标体系；4、进行必要的修改和调整。
作结果的关键，一般应包括工作内容和工作质量两方面内容。 二、绩效考评类型及相应方法 （一）品质主导型 考评工作中表现出来的品质，工作潜力、工作精神及人际沟通能力，但主观性大，操作性和效度差。 （二）行为导向型 考评员工的工作行为，适合于对管理性、事务性工作。常用方法：主观考评（排列、选择排列、成对 比较、强制分布和结构叙述） ；客观考评（关键事件、强迫选择、行为定位、行为观察和加权选择量表法） 。 � 结构叙述法
第三节、关键绩效指标的设定与应用
【知识要求】
一、KPI 的涵义和意义 � � � � � � 对组织运作过程中关键成功要素的提炼。 由战略目标经过层层分解产生，表现为一组可操作性的战术指标。 用于评价被评价者绩效的可量化或可行为化的指标体系。 按评价实施主体分为：企业级、部门级和具体岗位（或个人级） 目的是建立一种机制，将战略转化为内部过程和活动，增强企业核心竞争力和持续取得高效益。 两条设计主线：1、按组织结构层级进行纵向分解，采取目标——手段的分析方法；2、按主要业 务流程进行横向分解，采用目标——责任的分析方法。 二、KPI 和一般绩效评价体系的区别 � 战略导向的 KPI 体系 � 以战略为中心，指标体系的设计与应用都是为战略目标服务； � 是在组织内部自上而下对战略目标层层分解产生； � 结合财务与非财务指标； � 来源于组织战略目标与竞争的需要； � 一般绩效评价体系 � 以控制为中心，指标体系的设计与应用都是为了控制的意图； � 是自下而上根据个人以往的绩效产生； � 以财务指标为主，非财务指标为辅； � 来源于特定的程序，是对过去行为与绩效的修正； 三、关键绩效指标与标准体系的特点： 1、能集中体现团队与员工个人的工作产出； 2、突出员工的贡献率； 3、明确界定关键性工作产出及增值指标的权重； 4、能跟踪检查团队与员工个人的实际表现，以便在实际表现与关键绩效指标标准之间进行对比分析。 三、关键业绩指标选择原则：整体；增值；可测（明确界定、计算简便易行、资料易收集） ；可控；关联。 四、确定工作产出原则： � � � 增值：工作产出必须与组织目标相一致 客户导向：凡是被评估者工作产出输出的对象，都是被评估者的客户。 结果优先：工作产出应尽量为某项活动的结果，实在难以界定结果的产出原则再考虑过程中的关
行为导向型的绩效评估方法
可观察到的、可测量到的工作行为。这种方法的优点是评估指标有较强独立 性，评估尺度较精确；对具体的行为进行评估，准确性高一些。它的缺点是 评估对象一般是从事具体工作的员工，对其他工作适用性较差；另外一个员 工的行为可能出现在量表的顶部或底部，科学设计有助于避免这种情况，但 实际中难免出现类似情况。 360 度绩效评估法，360 度考核法,是爱德华＆埃文等在 20 世纪 80 年代提出， 后经 1993 年美国《华尔街时报》与《财富》杂志引用后，开始得到广泛关 注与应用。它是一种从不同角度获取组织成员工作行为表现的观察资料，然 后对获得的资料进行分析评估的方法，它包括来自上级、同事、下属及客户 的评价，同时也包括被评者自己的评价。这种方法的优点是比较全面的进行 评估，易于做出比较公正的评价，同时通过反馈可以促进工作能力，也有利 于团队建设和沟通。它的缺点是因为来自各方面的评估，工作量比较大；也 可能存在非正式组织，影响评价的公正性；还需要分法，是比较典型的行为导向型评估法。
它由美国学者史密斯与肯德尔在美国"全国护士联合会'资助下研究提出的，
兰迪特和吉昂在 1970 年证明它可用于工作动机的评估，所以在 20 世纪 70
年代，得到广泛的应用。它侧重是具体可衡量的工作行为，通过数值给各项
评估项目打分，只不过评分项目是某个职务的具体行为事例，也就是对每一
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行为导向型的绩效评估方法
项职务指标做出评分量表，量表分段是实际的行为事例，然后给出等级对应 行为，将工作中的行为与指标对比做出评估。它主要针对的是那些明确的、
与结果导向型的绩效评估方法不同的是，关键事件法、行为观察比较法、行 为锚定评价法、360 度绩效评估法等都是以工作中的行为作为主要评估的依 据，也就是说评估的对象主要是行为。 关键事件法，是客观评价体系中最简单的一种形式，由美国学者弗拉赖根和 贝勒斯在 1954 年提出的，通用汽车公司在 1955 年运用这种方法获得成功。 它是通过对工作中最好或最差的事件进行分析，对造成这一事件的工作行为 进行认定从而做出工作绩效评估的一种方法。这种方法的优点是针对性比较 强，对评估优秀和劣等表现十分有效；缺点是对关键事件的把握和分析可能 存在某些偏差。 行为观察比较法，也叫行为观察量表法，是各项评估指标给出一系列有关的 有效行为，将观察到的员工的每一项工作行为同评价标准比较进行评分，看 该行为出现的次数频率的评估方法，每一种行为上的得分相加，得出总分结 果比较。这种方法的优点是能够有一个比较有效的行为标准，可以帮助建立 工作岗位指导书；缺点是观察到的工作行为可能带有一定的主观性。
第二节 绩效管理的考评方法与应用
应用成对比较法时，能够发现每个员工，在哪些方面比较出色．，哪些方面存在明显的不足和差距，在涉及的人员范围不大、数目不多的情况下宜采用本方法。如果员工的数目过多，不但费时费力，其考评质量也将受到制约和影响。
四、强制分布法
强制分布法，亦称强迫分配法、硬性分布法。假设员工的工作行为和工作绩效整体里正态分布，那么按照状态分布的规律，员工的工作行为和工作绩效好、中、差的分布存在一定的比例关系，在中间的员工应该最多，好的、差的是少数。强制分布法就是按照一定的百分比，将被考评的员工强制分配到各个类别中。类别一般是五类，从最优到最差的具体百分比可根据需要确定，既可以是l0％，20％，40％，20％，l0％，也可以是5％，20％，50％，20％，5％，等等。
第一单元 行为导向型主观考评方法
由于员工绩效具有多因性、多维性和动态性等三个方面基本特征，在设计和选择绩效考评方法和指标时，可以根据被考评对象的性质和特点，分别采用特征性、行为性和结果性三大类效标，对考评对象进行全面的考评。
一、品质主导型
品质主导型的绩效考评，采用特征性效标，以考评员工的潜质为主，着眼于“他这个人怎么样”，重点是考量该员工是一个具有何种潜质(如心理品质、能力素质)的人。
行为锚定等级评价法的优缺点
优点：1.对员工绩效的考量更加精确。由于参与本方法设计的人员众多，对本岗位熟悉，专业技术性强，所以精确度更高。 2.绩效考评标准更加明确。评定量表上的等级尺度是与行为表现的具体文字描述一一对应的，或者说通过行为表述锚定评定等级，使考评标准更加明确。 3.具有良好的反馈功能。评定量表上的行为描述可以为反馈提供更多必要的信息。 4.具有良好的连贯性和较高的信度。使用本方法是对考评者使用同样的量表，对同一个对象进行不同时间段的考评，能够明显提高考评的连贯性和可靠性。 5.考评的温度清晰，各绩效要素的相对独立性强，有利于综合评价判断。 缺点：设计和实施的费用高，比许多考评方法费时费力；而且考核某些复杂的工作时，特别是对于那些工作行为与效果的联系不太清楚的工作，管理者容易着眼于对结果的评定而非依据锚定事件进行考核
行为导向型考核法
目录
• 引言 • 行为导向型考核法的实施步骤 • 行为导向型考核法的优势与局限性 • 行为导向型考核法的应用场景与案
例 • 行为导向型考核法的未来发展与展
望
01
引言
定义与特点
定义
行为导向型考核法是一种以员工的工作行为表现 作为主要考核对象的评估方法。
特点
侧重于评估员工在实际工作中的表现，关注员工 的行为、能力和态度，强调员工在特定情境下的 反应和表现。
制根据企业实际情况和员工绩效管 理需求，制定合理的考核周期， 如季度考核、年度考核等。
02
制定考核流程
03
确定考核人员
明确考核流程，包括考核准备、 考核实施、考核结果汇总等环节。
确定参与考核的人员，包括直接 上级、同事、下属等，确保考核 的客观性和公正性。
实施考核
收集数据
跟踪改进效果
对改进计划的实施情况进行跟踪 和评估，及时调整计划，确保改 进效果的有效性。
行为导向型考核法的优势与
03
局限性
优势
客观性
行为导向型考核法强 调以客观的标准来评 估员工的工作表现， 避免了主观臆断带来 的偏差。
明确性
该方法提供了明确的 评估标准，使员工清 楚了解企业对他们的 期望，有利于提高工 作积极性。
行为导向型考核法的意义
01 提高工作绩效
通过行为导向型考核法，员工能够明确了解自己 的工作表现与组织期望之间的差距，从而调整自 己的行为，提高工作绩效。
02 促进员工发展
通过行为导向型考核法，员工能够了解自己的优 势和不足，从而制定个人发展计划，提升自己的 能力和素质。
03 增强组织凝聚力
通过行为导向型考核法，组织能够建立共同的价 值观念和行为准则，增强员工的归属感和忠诚度， 从而提升组织凝聚力。
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➢ 以事实为依据，保存了动态 的关键事件记录，可以全面 记录下属是如何消除不良绩 效、如何改进和提高绩效的；
➢ 设计成本很低； ➢员工参与性强，容易被接受.
以用来向员工提供明确的信息，
使他们知道自己在哪方面做得
较好，在哪方面做得不好。
➢ 对关键事件的观察和记录费 时费力，能做定性分析，不 能作定量分析;
一、关键事件法（4/9）
记录关键事件的STAR法
➢S是SITUATION———情境。这件事情发生时的情境是怎么样的。 ➢T是TARGET———目标。他为什么要做这件事。 ➢A是ACTION———行动。他当时采取什么行动。 ➢R是RESULT———结果。他采取这个行动获得了什么结果。
SITUATION 情景
➢ 有积累小过失之嫌；
➢ 不能具体区分工作行为的重 要性程度，很难使用该方法 在员工之间进行比较，不可 单独作为考核工具。
一、关键事件法（2/9）
设计基本原则
➢ 认定员工与职务有关的行为，并选择其中最重要、最关键的部分来评定其结果。 ➢ 首先从领导、员工或其他熟悉职务的人那里收集一系列职务行为的事件，然后， 描述“特别好”或 “特别坏”的职务绩效。这种方法考虑了职务的动态特点和静态 特点。对每一事件的描述内容，包括： • 导致事件发生的原因和背景 ; • 员工的特别有效或多余的行为 ; • 关键行为的后果 ; • 员工自己能否支配或控制上述后果 . ➢ 在大量收集这些关键以后，可以对他们做出分类，并总结出职务的关键特征和行 为要求。关键事件法既能获得有关职务的静态信息，也可以了解职务的动态特点。
一、关键事件法（8/9）
案例分享【三】：透视通用汽车考核案例
• 美国通用汽车公司在1955年运用了“关键事件记录法”对员工的绩效进行考评 。通用汽车公司首先成立了一个委员会，专门领导这项工作。
• 该委员会根据公司的实际情况，制定了以下的考评项目：“体质条件”，“身体 协调性”、“算术运算能力”、“了解和维护机械设备的情况”、“生产率”、 “与他人相处的能力”、“协作性”、“工作积极性”、“理解力”等等。
TARGET 目标
RESULT 结果
ACTION 行动
一、关键事件法（5/9） 案例分享【一】：对助理经理人员的评估
职责 安排工厂生产计划
原材料监管和存货控制
机器设备维护监管
目标 对工厂和机器设备的利用率 达90%；各项指令得到及时 的传达
最大程度地减少存货成本， 同时保持手头上有足够的存 货
不能出现由于机器故障而导 致的停工
一、关键事件法（3/9）
设计关键事件法的步骤
第一步：识别岗位关键事件。运用关键事件分析法进行工作分析，其重点是对岗位 关键时间的识别，这对调查人员提出了非常高的要求，一般非本行业、对专业技术 了解不深的调查人员很难在很短时间内识别该岗位的关键事件是什么，如果在识别 关键事件时出现偏差，将对调查的整个结果带来巨大影响。 ➢第二步：识别关键事件后，调查人员应记录以下信息和资料：1.导致该关键事件发 生的前提条件是什么？2.导致该事件发生的直接和间接原因是什么？3.关键事件的发 生过程和背景是什么？4.员工在关键事件中的行为表现是什么？5.关键事件发生后的 结果如何？6.员工控制和把握关键事件的能力如何？ ➢第三步：将上述各项信息资料详细记录后，可以对这些信息资料作出分类，并归纳 总结出该岗位的主要特征、具体控制要求和员工的工作表现情况。
一、关键事件法（7/9）
案例分享【二】：对物流主管的评估（2/2） ➢ STAR法分析：
• 当时的情景Ｓ是：安妮的祖母头一天晚上病逝了。 • 当时的目标Ｔ是：为了第二天把一批货完整、准时的运到客户那里。 • 当时的行动Ａ是：她置家里的事于不顾，准时出现在办公室，提前一个小时把货
发出去了。 • 当时的结果Ｒ是：客户及时收到了货，没有损伤公司的信誉。
行为导向型的主观和客观考评方法 正德咨询研发团队
第一单元 行为导向型客观考评法
【目标】
◦ 通过系统全面的分析研究，掌握关键事件法、行为锚定等级评价法、行为
观察法等方法、加权选择量表法和强迫选择法具体实施的程序和步骤，通 过对具体的实施案例的理解能将其熟练在实际工作中加以应用。
【目录】
◦ 一、关键事件法 ◦ 二、行为锚定等级评价法 ◦ 三、行为观察法 ◦ 四、加权选择量表法 ◦ 五、强迫选择法
一、关键事件法（1/9）
方法论概述
优点
缺点
ห้องสมุดไป่ตู้
➢ 又称重要事件法，是由美国学 ➢ 为考评者提供了客观的事实
者福莱·诺格（John C. Flanagan） 依据，考评内容不是员工的
和伯恩斯（Baras）在1954年共
短期表现，而是一年内整体
同创立的的;
表现；
➢ 关键事件法对事不对人，以事 实为依据，考核者不仅要注重 对行为本身的评价，还要考虑 行为的情境，关键事件法考评 的内容是下属特定的行为，而 不是他的品质和个性特征。可
案例分享【二】：对物流主管的评估（1/2）
安妮是公司的物流主管。物流主管负责将客户从海外运过来的货，清关、报关，并把货 提出来，然后按照客户的需求运到客户那里，负责整个物流的顺利进行。
这家公司很小，共有20位员工，只有安妮一人负责这项工作。物流工作除了她再没人懂 了。在刚进行完一月份考评后，安妮二月份就发生一件事情：她80多岁的祖母，在半夜里病 逝了。她由祖母从小养大，祖母的病逝使她很悲伤。她为料理后事，人很憔悴，也病了。碰 巧第二天，客户有一批货从美国进来，并要求清关后，要当天六点钟之前准时运到，而且这 是一个很大的客户。安妮怎么做呢？她把家里的丧事放在一边，第二天早上九点钟准时出现 在办公室，她的经理和同事都发现，她的脸色铁青，精神也不好，一问才知道家里出了事。 但是，这个小女孩什么话也没说，一直做着进出口报关、清关的手续，把货从海关提出来， 并且在下午五点钟就把这批货发出去了，及时运到了客户那里。然后，五点钟时，她就下班 走了，可公司是六点钟下班，她提前走了，回去处理祖母的丧事去了。
关键事件
制定新的生产计划体系；上 个月的指令延误降低了10% 的完成额，上个月机器设备 的利用率增加了20%
上个月存货成本增加了15%； “A”、“B”，两部件的产 品订货额超标20%；“C”部 件短缺30%
制定了新的机器维护保养体 系，因及时发现机器部件故 障而避免了一次机器设备的 崩溃
一、关键事件法（6/9）