合骏集团案例分析
合俊集团投资失败
投资失败
• 投资失败一：收购雅田玩具厂 2006年7、8月份，收购一家名为雅田的快倒闭 的玩具厂，后来这家厂没能救活，合俊因此亏损数亿 元。 • 投资失败二： 收购银矿致资金紧张 2007年10月，合俊集团以3.09亿港元总代 价收购了福建省大安银矿，但是直至合俊破产， 该银矿也没有拿到开采许可证，无法给公司带来收益， 而3.09亿的资金，中国矿业也没有按约定返还给合俊 (双方约定2008年4月拿不到开采证，则将返还收购 资金给合俊)。此后合俊资金越来越紧张，不得不卖 掉了清远的工厂和一块地皮，并且定向增发2500万 港元。
103,28
379440 101,584
104029 84537 240322 152689 64882 11489
现金及银行结 13,207 存 应付帐款 银行贷款 218,252
195,631 181,678
158837 111926 117760 57412
181,874
背景资料
一、东莞起家赚得千万“第一桶金” 1995年：作为加拿大“海归”的合俊 集团主席胡锦斌，接下一位美国朋友介绍 的2500万件礼品、1700万港元的订单。这 笔订单成为胡锦斌淘到的第一桶金。一年 后，合俊集团在东莞成立。
二、困境突围曾欲逆势扩大规模求生
在合俊的前5年，合俊集团在香港设立了研发部门， 有50位左右的设计人员。在第二个5年里，合俊开始 进行内部整合。 俊集团成为了玩具行业里OEM的知名企业，全球最 大的玩具商美泰公司就是合俊的客户。在世界玩具五 大品牌中，合俊已是其中三个品牌的制造商。 2006年9月底，合俊集团在香港联交所上市 ,但合俊 这种纯粹的传统制造企业，股价总是上不去。 2007年：合俊与全球玩具巨头迪士尼进行合作。年 订单额逾亿元 。
合俊集团毁于金融海啸中小企业难逃倒闭之厄运
合俊集团毁于金融海啸中小企业难逃倒闭之厄运大华山：合俊集团死于金融海啸的案例将成为一个信号。
虽然它因美国经济衰退而落难，但在世界金融动荡、经济衰退的大趋势之下，中国的中小企业亦将面临：原材料涨价，工人增加工资，效益不好的中小企业将不堪重负，得不到政府扶持的中小企业难逃倒闭之厄运，企业重组，各经营市场重新洗牌，将成为偶然之必然。
如认为是危言耸听，请读第二篇《广东湛江一糖业巨头跳楼身亡总债务达10亿》。
中国最大玩具厂死于金融海啸6000工人失业南方日报讯(记者/陈志强)全球最大玩具代工商之一———合俊集团旗下在东莞樟木头的两家工厂，合俊玩具厂和俊领玩具厂同时宣布倒闭。
合俊是港资上市公司，在玩具界举足轻重，世界玩具五大品牌中，合俊已是其中三个品牌的制造商。
15日，在两工厂宣布倒闭的当天，合俊股票也宣布停牌，停牌前每股只值0.08港元。
合俊在樟木头有两家工厂，员工总数约6500人。
昨天下午，记者从樟木头政府有关方面获悉，目前樟木头已经准备出手救助，将垫付2400万元作为员工工资补助，以维护社会稳定，尽力确保6000余名企业员工的合法权益。
政府有关人士称，将在三天内解决员工去留和工资等相关问题。
合俊旗下两厂倒闭从前天到昨天，记者多次联系合俊集团高层负责人，但无论手机还是香港固定电话，均无法联络成功，在企业宣布倒闭的同时，这些之前曾多次出现在媒体面前的负责人，仿佛突然失踪。
而在合俊的工厂门口，“由于企业经营者经营不善，导致企业关闭”的政府通告仍贴在醒目位置。
作为全球最大玩具代工厂的代表，合俊集团旗下两大型工厂的倒闭影响巨大。
去年9月，在玩具行业出现信誉危机、大批玩具召回时，合俊集团曾邀请粤港两地媒体参观了其在樟木头的两家工厂，向记者开放整个生产流程，期望借此恢复消费者的信心。
“我们希望借此让海外进口商和消费者真正认识中国厂商，使他们知悉我们如何认真处理与重视供应链的品质控制和风险管理，期望能够逐渐恢复消费者的信心。
以合俊集团为例谈外贸企业风险管理
风险管理论文（案例）题目：以合俊集团为例谈外贸制造企业风险管理班级：2013级会计硕士姓名：于璐学号：21132233055授课老师：罗福凯/王贞洁中国海洋大学2014年6月10日以合俊集团为例谈外贸制造企业风险管理于璐21132233055摘要：在经济全球化的今天，企业之间竞争日益激烈，受外界影响也日益明显。
尤其是外贸企业，处于全球经济发展链条之中，任何环节的风险都会影响企业的存亡与发展。
因此风险管理对外贸企业来说至关重要。
本文以合俊集团的倒闭为例，分析了外贸企业容易存在的风险管理漏洞，并指出企业进行风险管理过程中应注意的几点问题。
关键字：合俊集团；外贸企业；风险管理1 引言1.1 研究背景和意义在经济全球化和中国市场经济改革发展的进程中，中国的企业成为国民经济中投资决策的主体，特别是外贸生产企业的投资发展处在全球经济发展的链条之中，任何层面的经济动荡都可能给企业的经营带来影响，而企业的经营成败又关系到国民经济的发展。
在市场高度开放、国际联系日益紧密的今天，外部经济形势变动严重影响到企业的经营与管理。
企业在经营管理过程中特别是在风险管理上的失误势必严重危及企业的命脉。
为此，如何加强企业的风险管理，如何把握企业资金的流动性、安全性与收益性，合理进行风险应对，就成为当前外贸企业特别重视的问题。
本文以合俊集团为例，探讨外贸制造企业存在和应该注意的风险管理问题，提出防范风险管理漏洞的合理建议，对企业稳定而可持续的发展具有重要的意义。
1.2 研究思路和方法本文首先按照规范分析的方法，阐明研究背景以及研究的问题及其意义，继而进行文献综述，分析当前业界内外对此问题的研究状况和成果，为接下来的研究分析奠定基础。
之后，就合俊集团倒闭的案例展开事实论证分析，通过实例分析法，研究其经营过程中所存在的风险管理漏洞，以此为基础，分析归纳外贸企业应普遍注意的风险管理问题，以及最后提出建议。
2 文献综述我国风险管理理论研究起步较晚，是随着我国的金融与保险业的发展而逐步发展起来的，随后拓展到理财领域的财务风险、信用风险研究等，直至20世纪90年代学术界才开始将企业风险管理同内部控制联系起来，逐渐形成了目前全面风险管理的思想。
合俊玩具厂案例
合俊玩具厂案例篇一：合俊：一名玩具商人的逃亡之路商界－致富项目网（）讯：自1997年合俊在东莞樟木头投资开办第一家工厂以来，其盈利一直很好，规模也在不断扩大。
20年后，合俊跨入了一个迅速增长的“黄金期”，203年合俊的年销售额为4.79亿港元，204年为5.50亿港元，205年为7.09亿港元，年均增幅都在20以上。
在如此大规模地增长下，合俊更于20年9月底在香港风光上市，以43倍的超额认购募得资金6600万港元。
10月21日中午整12点，曾瑞辉的饺子店冷冷清清，空无一人。
这让曾瑞辉很不习惯。
以往，只要对面合俊玩具厂一下班，他这里就会人满为患，忙得不可开交。
可现在清闲的他，只有看着街边招工摊前，招工人员不停地拉住过往的工人介绍自己的工厂。
这一切的变化都来自于6天前：对面合俊的老板“神秘失踪”，6000名工人从此没了着落。
看着对面空旷的厂房，老曾一直觉得很不习惯，没有了密密麻麻的下班人群，没有叽叽喳喳的喧闹。
如今只剩下在街边攀谈的三三两两的工人，贴满了政府通告以及各类招聘广告的大门，堆满了大量原料、半成品和成品的大院。
没有了往日的客户，老曾也动了关门的念头。
巨头的葬礼让老曾如此担心的合俊玩具厂，是香港联交所上市的合俊集团在东莞开办的两家工厂之一。
成立于199年的合俊集团，主要生产高档电子玩具、毛绒公仔玩具等，是世界玩具五大品牌中的美泰、孩之宝和迪士尼的制造商。
207年集团年销售额超过7亿港元，同年迪士尼玩具代理商还与合俊签订了一份过亿元的年订单。
为此，合俊集团还曾计划扩建樟木头厂房，并新增铁器玩具产品线。
很多人都在疑问：这样一个巨人，怎么在一夜之间就“土崩瓦解”？第一种说法是“金融危机影响说”。
持这种观点的人认为，由于合俊的产品70以上销往美国，在次贷危机导致美国经济不景气的情况下，美国玩具消费者购买力下降，因而最终导致了合俊出口量的下降，使之陷入倒闭的噩运。
这一观点在随后媒体的报道中被证明并没有太多的说服力。
合俊集团自己打败了自己
合俊集团破产始末合俊集团（控股）有限公司（简称合俊集团）成立于2006年3月，注册地为开曼群岛，于同年9月在香港联交所上市。
集团的实际控制人胡锦斌曾于1995～2000年间先后参与创立了合俊实业有限公司、合俊（香港）有限公司、精确模型设计有限公司、合俊科技有限公司等，并于2002年在英属处女群岛注册成立了合俊投资有限公司。
其后，合俊投资有限公司通过股份互换等方式直接和间接拥有了上述公司100%的股份。
2006年合俊集团成立后立即通过股份互换方式收购了合俊投资有限公司的全部股份，后经过一系列内外整合，直接和间接拥有10余家子公司。
集团的经营模式为贴牌生产（OEM），即为Mattel、Hasbro .、Oregon Scientific、Spin Master、Sportcraft、Toy Quest及Megablocks等世界知名玩具企业贴牌加工生产玩具，贴牌产品以销往美洲等市场为主。
其生产工厂设在广东东莞樟木头。
进入2008年后，合俊集团开始拖欠员工工资和供应商货款，面临资金短缺困境。
为筹集资金，2008年7月，合俊集团以2 700万港元出售子公司中国物业，获得了1 700万港元现金收入，但并没有缓解集团的资金紧张困境。
同年10月15日，集团位于东莞市樟木头的合俊、俊领两家玩具厂停工。
同日，香港联交所发布公告称，合俊集团股票于上午9时起暂停买卖，“以待刊发有关股价敏感资料的公告”，停牌前收市价仅为元。
次日，合俊集团向香港高等法院提出破产清算申请。
随后，香港高等法院接管并控制了其相关财产。
2008年12月1日，香港联交所通知合俊集团，鉴于该公司股票长时间停牌，港交所已将其列入除牌程序。
至此，合俊集团陷入最严重的破产清算危机中。
从破产清算申请主体来讲，企业破产清算可分为由债务人向法院提出的自愿性破产清算和由债权人向法院提出的强制性破产清算。
在破产清算案件中，大约有70%～90%是由债务人提出的。
债务人提出破产清算的主要原因是债务负担沉重，难以偿还债务，想从沉重的债务包袱中解脱出来。
合俊集团案例分析
进一步拓展国际市场， 提升合俊集团在全球市 场的份额和影响力。
未来发展方向
多元化业务布局
在保持现有业务的同时， 合俊集团应积极探索新 的业务领域，实现多元 化发展。
加强研发投入
持续投入研发资源，保 持技术领先地位，提升 产品创新能力。
国际化战略
进一步拓展国际市场， 提升合俊集团在全球市 场的份额和影响力。
供应链管理
供应商选择
合俊集团在供应链管理中注重供应商选择，与优质供应商建立长期合作关系，确保原材料 和零部件的质量和供应稳定性。
库存管理
合俊集团采用先进的库存管理方法，合理控制库存水平，避免库存积压和浪费，提高库存 周转率。
物流优化
合俊集团不断优化物流体系，提高物流效率和降低运输成本，确保产品及时送达客户手中 ，提升客户满意度。
战略目标
合俊集团在战略规划中明确了长期发展目标，致力于成为 全球领先的科技公司，通过不断创新和拓展业务领域来实 现可持续发展。
市场定位
合俊集团根据市场趋势和自身优势，选择具有发展潜力的 领域进行重点投入，如智能制造、新能源等，以提升市场 竞争力。
战略合作
合俊集团积极寻求与国内外优秀企业合作，通过资源共享 和优势互补，共同开拓市场和研发新技术，实现共赢。
产品差异化
创新设计
合俊集团注重产品创新设计，不断推出具有差异 化特点的新品，满足消费者多样化的需求。
品质保证
合俊集团严格把控产品质量，通过引进先进的生 产技术和设备，确保产品品质达到国际标准。
定制服务
合俊集团提供个性化的定制服务，根据客户需求 进行产品设计和生产，提高了产品的附加值。
产品差异化
创新设计
市场份额
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(金融保险)中国金融风险案例每月精解
精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座（金融保险）中国金融风险案例每月精解页脚内容：精品资料网（）专业提供企管培训资料中国金融风险案例每月精解2008年10月号北京银联信信息咨询中心提供➢合俊集团两玩具工厂倒闭，银行应警惕代工企业风险➢银行疏忽致存款被假身份证冒领，身份证审核应重视➢深圳市某银行协助执行不力被罚3万元➢一起银行安保服务外包纠纷案例及其启示➢银行卡实行全面收费，银行服务收费的合法性引争议➢英国诺森罗克银行挤兑事件回顾与透视➢委托贷款业务因无效抵押致使银行落入圈套➢江西黎川县某农信社主任自贷自批侵吞巨额贷款➢河南漯河农行一营业部主任挪用储户存款461万元➢北京工行存款被盗划1750万案再次开庭审理➢农行哈尔滨太平支行柜员识破1000万元假印鉴诈骗➢央行开展“天网行动”，第6例洗钱案成功宣判本期目录第一篇：核心案例详解 (4)一、龙头企业频频陷困境，银行信贷集中风险加剧 (4)【事件回放】华联三鑫陷危机，引爆44.56亿银行贷款风险 (4)【事件反思】龙头企业频陷困境，凸显银行信贷集中风险 (1)【定义简析】信贷集中风险的界定及类型 (1)【他山之石】国际银行业信贷集中风险管理的典型案例分析 (2)【现状分析】我国银行信贷集中情况及其风险管理现状 (4)【风险防范】防范信贷集中风险的策略建议 (5)第二篇：重点案例评析 (8)二、合俊集团两玩具工厂倒闭，代工企业风险显现 (8)【事件概述】合俊集团两玩具工厂倒闭 (8)【事件分析】合俊集团玩具工厂倒闭的原因分析 (8)【风险提示】合俊集团两工厂倒闭，反映我国玩具出口形势严峻 (9)【延伸阅读】代工企业受金融危机影响最大 (9)三、中国金属旗下钢铁公司破产，隐现国际信用证业务风险 (12)【事件回顾】破产消息事发突然 (12)【事件分析】两工厂破产原因分析 (12)【事件警示】警示高端钢材市场风险 (14)【延伸阅读】科弘破产凸显商业银行国际信用证风险 (15)【风险防范】商业银行国际信用证风险及其防范 (16)四、银行疏忽导致存款被假身份证冒领，身份证审核应引重视 (19)【案件回放】存款被假身份证冒领，客户状告银行疏忽 (19)【案件焦点】银行负有对身份证的审核义务 (19)【风险提示】银行应该对身份证审核问题引起足够重视 (21)【案件启示】银行业务中反假身份证的对策 (21)五、深圳市某银行因协助法院执行不力被罚3万元 (23)【案件回放】协助执行中，银行未全面提供账户信息并采取冻结行为 (23)【案件启示】银行应防范在协助执行中所引出的各类法律风险 (24)【防范措施】银行应高度重视协助执行工作，避免卷入不必要的纠纷 (26)六、银行卡网上购物透支案例揭示电子银行业务风险 (28)【案件回放】网上盗窃引发银行卡存款纠纷 (28)【案件分析】电子银行业务的风险 (29)【案件反思】电子银行业务的风险防范 (31)七、一起银行安保服务外包纠纷案例的思考与启示 (34)【案件经过】银行保安窃取储户存款引发法律纠纷 (34)【案件解读】银行安全保卫工作外包的法律分析 (34)【案件启示】银行应重视安全保卫外包工作的法律风险 (36)八、农行西藏分行典型案例启示：规范外聘律师代理费用问题不容忽视 (38)【基本案情】银行外聘律师追偿债权，引发律师费用纠纷 (38)【案例分析】民事诉讼中律师费用承担的法律分析 (39)【案件启示】银行应规范聘请律师代理诉讼活动的费用处理问题 (40)九、银行卡实行全面收费，银行服务收费的合法性引争议 (42)【事件概述】三家银行取消部分免费服务项目，并提高了收费标准 (42)【背景分析】我国商业银行服务收费适用的价格机制 (43)【争议焦点】商业银行服务收费的合法性之争 (44)【事件思考】商业银行服务收费如何走出法律争议 (46)十、英国第五大抵押贷款机构--诺森罗克银行挤兑事件回顾与透视 (48)【案件回顾】受次级债危机影响，诺森罗克银行出现大规模挤兑 (48)【案件分析】诺森罗克银行遭受挤兑的原因 (48)【案件经过】诺森罗克银行在挤兑过程中采取的对策 (50)【案件启示】诺森罗克银行挤兑事件对我国银行业的启示 (50)第三篇：内部控制案件快报 (53)十一、委托贷款业务因无效抵押致使银行落入圈套 (53)十二、北京工行存款被盗划1750万案再次开庭审理 (54)十三、江西黎川县某农信社主任自贷自批侵吞巨额贷款 (55)十四、成都某银行分理处主任虚开定期存款证实书，挪用公款炒股 (55)十五、农行内蒙古一副行长涉嫌违法发放贷款被逮捕 (56)十六、新疆某信用社主任利用职务便利违法放贷，数罪并罚被判刑 (56)第四篇：会计结算案件快报 (58)十七、农行哈尔滨太平支行柜员识破1000万元假印鉴诈骗 (58)十八、央行开展“天网行动”，第6例洗钱案成功宣判 (58)第五篇：纪检监察案件快报 (60)十九、农行北京分行银行卡部职员受贿被判13年 (60)二十、河南漯河农行一营业部主任挪用储户存款461万元 (60)第一篇：核心案例详解一、龙头企业频频陷困境，银行信贷集中风险加剧近日，频频传出国内龙头企业陷经营困境的消息，这些企业无一例外都欠下银行巨额信贷，如近日陷入困境的浙江龙头企业江龙控股，因资金链断裂，董事长夫妇已经失踪，其欠下银行贷款为12亿；本期我们关注的国内最大PTA（精对二甲苯）生产企业――浙江华联三鑫，其欠下福建、深圳、浙江、北京等地的多家银行共计70笔贷款，合计金额高达44.56亿元。
15个经典案例分析
物流与供应链管理案例（一）目录案例一：宝供集团的第三方物流业务 (2)案例二：加强物流配送，提高中国连锁企业的竞争力---北京物美集团 (8)案例三：宝洁和沃尔玛的产销联盟 (12)案例四：使用一次性货柜还是可多次使用货柜 (18)案例五：奥运物流 (24)案例六：透视"零库存"——一汽大众应用物流系统纪实 (26)案例七：海福发展（深圳）有限公司的配送体系 (28)案例八：地址的选择，不仅仅只是一个位置 (30)案例九：7-11便利店的配送系统 (31)案例十：危机袭来 (33)案例十一：海尔物流的应变计划 (34)案例十二：北京汽车制造厂的自动化仓库 (39)案例十三：西南仓储公司 (40)案例十四：裕利集团 (42)案例十五：降低物流总成本是连锁超市盈利的有力支撑 (43)案例一：宝供集团的第三方物流业务宝供物流企业集团有限公司创建于1994年，总部设于广州，1999年经国家工商局批准，成为国内第一家以物流名称注册的企业集团。
目前已在全国46个城市建立了7个分公司、48个办事处，形成了一个覆盖全国，并向美国、澳大利亚、泰国、香港等地延伸的物流运作网络。
企业拥有先进的物流信息平台，为全球500强中50多家大型跨国企业及国内一批大型制造企业提供物流服务，是当今国内领先的第三方物流企业。
宝供集团汇聚和培养了一大批熟悉中西文化、深谙现代物流和供应链管理内涵、具有丰富运作经验的员工队伍。
目前企业有员工1400多人，其中70%以上达到大学文化程度；管理人员占总人数的12.3%；工程技术人员占总人数的23.6%。
宝供集团业务范围包括物流规划、货物运输、分销配送、储存、信息处理、流通加工、国际货代、增值服务等一系列专业物流服务。
2004年，宝供物流运作货物过10亿件，总量近550万吨，比上年增加30％，主营物流服务收入超过5.5亿元，比上年增加52％，实现利润2500多万元，比上年增加60％，是目前我国最具规模最具专业化的现代第三方物流企业之一。
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1.案例概述：香港玩具协会主席陈永麟曾说过，由于在内地设厂的成本不断上升，不排除有数百间小型玩具厂，可能会结业收场，更有相关人士大胆预测，09年到明年，将有一半以上的香港玩具商在内地的工厂面临关门。
“许多港企完全依赖海外订单，满足于赚取微薄的加工费，但是如果一旦产品出口出现问题，极易造成公司的经营困难。
”不幸的是，这些预言正在变成现实。
甚至像合俊这样拥有数千名工人规模的工厂都难逃厄运，更多的中小型代工企业就更是难以幸免了。
业内人士认为，合俊是金融风暴袭向制造业的一个样本。
创办于1996年的合俊集团，是国内规模较为大型的OEM型玩具生产商。
在世界五大玩具品牌中，合俊集团已是其中三个品牌的制造商——美泰、孩子宝以及Spinmaster的制造商，并于2006年9月成功在香港联交所上市，到2007年的时候，销售额就超过9.5亿港元。
然而进入2008年之后，合俊的境况急剧下降。
在2008年10月，这家在玩具界举足轻重的大型公司的工厂没能躲过这次全球性金融海啸，成为了中国企业实体受金融危机影响出现倒闭第一案。
目前，合俊已经关闭了其在广东的生产厂，涉及员工超过7000人。
而在2008年11月2日中央电视台新闻联播记者采访倒闭后的合俊集团时，在现场拍到的产品是像商品的赠品玩具、滑旱冰及骑自行车的护膝用品、赚几元钱的电子狗等的小商品。
实际上，合俊集团本身的商业模式存在着巨大的风险。
作为一个贴牌生产企业，合俊并没有自己的专利技术，因此在生产中也没有重视生产研发的投入，主要靠的是欧美的订单。
美国的次贷危机发展成金融危机后，首先受到影响的肯定是这些靠出口美国市场过活的贴牌企业。
比较有意思的是，同在东莞，规模也和合俊一样是6000人左右的玩具企业，龙昌公司却在这场风暴中依然走得很从容，甚至他们的销售订单已经排到了2009年。
比较一下两家玩具企业的商业模式就能发现，龙昌公司拥有自主品牌，他们在市场中拼的是品质和科技，并且具有专利300多项，研发投入每年达3000多万元，有300多人的科研队伍。
而且龙昌主要走高端路线，比如生产能表演包括太极拳的200多套动作的机器人，生产包含3个专利、能进行二次组合的电子狗等等，销售市场也并不依赖国外，而是集中在国内。
而公开资料显示，合俊集团2007年10月底曾公告，以3.09亿港元总价收购福建省大安银矿勘探权。
公司将以2.69亿港元向独立人士唐学劲收购ChinaMiningCorporation的45.51%权益，并将认购ChinaMiningCorporation本金额4000万港元的可换股债券,兑换后持股量将增至48.96%。
首批4000万港元在协议时已经给付。
早在2007年6月,合俊集团已经认识到过分依赖加工出口的危险。
2007年9月,合俊计划进入矿业，以约3亿元的价格收购了福建天成矿业48.96%股权。
天成矿业的主要业务是在中国开采贵金属及矿产资源，拥有福建省大安银矿。
然而令合俊集团始料未及的是，这家银矿一直都没有拿到开采许可证，无法给公司带来收益，而3.09亿的资金中国矿业也没有按约定返还给合俊公司(上述公告表明，双方约定2008年4月拿不到开采证，则将返还收购资金给合俊)。
对于天成矿业的巨额投入，合俊根本未能收回成本，跨行业的资本运作反而令其陷入资金崩溃的泥沼。
随着合俊集团资金越来越紧张，为缓解压力，合俊卖掉了清远的工厂和一块地皮，并且定向增发2500万港元。
可是，“2500万顶多维持两个月的工资”。
为了维持公司的日常运营，合俊开始向银行贷款，但是不幸的是银行贷款的途径似乎也走不通了。
公开资料显示，合俊集团的贷款银行全部集中在香港，分别是星展、恒生、香港上海汇丰、瑞穗实业、南洋商业、渣打和法国巴黎银行香港分行等7家，内地没有银行贷款。
合俊集团2007年年报显示，其一年内银行借款额为2.39亿港元。
“这其中有一亿七八千万是以公司财产作抵押，剩下数千万主要是老板在香港的熟人提供担保。
”上述负责人透露。
但是合俊集团2008年上半年并没能拿到新贷款。
可以说，收购矿业孤注一掷的“豪赌”，赌资本应该是合俊玩具用于“过冬”的“粮食”。
没有了这笔巨额资金，合俊最终没能挨过制造业刚刚遭遇的冬天。
二、提出问题：1、合俊集团战略失败的原因有哪些？2、从合俊集团战略失败的案例中我们能得到哪些启示？3、在公司的战略分析上，我们应注意哪些问题？三、原因分析：1、资金链的断裂据合俊集团旗下东莞樟木头合俊樟洋厂一位核心部门的负责人表示，2008年2、3月份，合俊集团付给天成矿业2.69亿元的现金，直接导致厂里资金链出现问题。
全球金融危机爆发后，整个玩具行业的上下游供应链进入恶性循环，再加上2008年生产成本的持续上涨，塑料成本上升20%，最低工资上调12%及人民币升值7%等大环境的影响，导致了合俊集团的资金链断裂。
投资失败一：收购雅田玩具厂2006 年7、8 月份，收购一家名为雅田的快倒闭的玩具厂，后来这家厂没能救活，合俊因此亏损数亿元。
投资失败二：收购银矿致资金紧张2007 年10 月，合俊集团以3.09 亿港元总代价收购了福建省大安银矿，但是直至合俊破产，该银矿也没有拿到这家银矿至今都没有拿到开采许可证，无法而给公司带来收益， 3.09 亿的资金，中国矿业也没有按约定返还给合俊双方约定2008 年 4 月拿不到开采证，则将返还收购资金给合俊。
此后合俊资金越来越紧张，不得不卖掉了清远的工厂和一块地皮，并且定向增发2500 万港元。
为了挽救因投资错误而招致的失败，合俊集团的应变措施：措施一：向银行贷款。
根据公开资料，合俊集团的贷款银行全部集中在香港，分别是星展、恒生、香港上海汇丰、瑞穗实业、南洋商业、渣打和法国巴黎银行香港分行等7 家，内地没有银行贷款。
一些数据表示，在2008 年上半年合俊集团的银行贷款并没用明显增加，一直贷款给合俊的银行已经不再贷款了。
银行贷款的途径已经也走不通了，而德昌的出手并没能让合俊起死回生，资金链亦无法续接。
措施二：走多元化发展道路。
合俊也曾经想走多元化的发展道路以降低单纯依赖欧美订单的风险。
08年10月与福建天成矿业签订正式协议，收购福建天成矿业45.51%的股权，总计金额为2.69亿元。
合俊在一份公告中称，收购金额中，其中4000万元透过认购目标公司发行的零息可换股债券支付，合俊最终持有目标公司约48.96%股权。
09年1月，合俊正式宣布，这项收购已经成功。
合俊试图通过发行债券的形式募集资金来启动采矿业务，以期待能够滚动开发。
这一做法直接导致了合俊资金链的断裂。
合俊尚未等到这一项业务产生收益的时候，已经轰然倒塌。
2、风险管理评估应对机制落后：（1）、对自然灾害的风险评估、应对不足。
2008年6月，合俊集团在樟木头的厂房遭受水灾，存货因而遭受损失。
水灾导致物料报废及业务中断，集团耗费近一个月时间方恢复正常生产。
此次水灾亦严重影响该集团原材料供应的稳定性及现金流量规划,从而影响集团的营运效率。
因水灾造成的存货受损约达6750万港元。
（2）内部管理失控导致成本上升。
合俊集团旗下已倒闭的俊领玩具厂的一位员工称，管理混乱才是合俊倒闭的真正原因，而美国的金融危机只是让这一天提前到来。
据该员工反映，其所在部门只是一个普通的生产部门，却设有一个香港经理，一个大陆经理，一个主任，一个经理助理，一个高级工程师，一个工程师，一个组长，还有就是三个工人，一共10人。
该部门是一个五金部门，但合俊主要是生产塑胶和毛绒还有充气玩具的。
于是上述员工是这样描述他们的工作的：“我们3个工人扫扫地、擦擦机器，完了就吹牛睡觉，组长就玩手机，我们睡觉他也帮忙站岗，主任就天天在办公室上网或者到处泡妞。
两个工程师陪着经理天天出差，有时一个星期看不到人，经理助理就负责收发邮件和安排经理出差车，香港经理干什么我们就不知道了。
其他的部门除了比我们部门人多以外，其他情况差不多，都是当官的人很多，管事的没有。
工人做事是十个人做的事没有十五个人他们不干，一天能干完的事拖也要拖到明天。
”（3）、合俊集团的物料风险管理也很松散。
公司物品经常被盗，原料当废品卖。
而且生产上也没有质量监控，返工甚至报废的情况经常发生。
“一批货不返个几次工是出不了货的，有一批货来回返了不下十次。
厂里的QC除了吃饭睡觉拿工资就没有看到他们干过什么。
”上述员工说。
3.2.4对自身的负债能力预计过高。
导致债务风险巨大。
截至2008年6月底，合俊集团总资产8.35亿元，总负债5.32亿元，其中流动负债5.3亿元，净负债比率71.8%。
四.案例启示：合俊集团在经营过程中为了追求利益，想通过扩大规模以及走多元化的道路来扩张企业，但是这一切做法都未能达到预期目标，反而使该集团的财政陷入困境，无论是雅田收购案埋下的地雷，还是银矿收购的资金硬伤，都不及合俊倒闭后暴露出来的更大漏洞。
而要弥补这些窟窿，依靠合俊集团的资产清算显然不可能，或者说，合俊集团宣布破产后，已没有多少资产。
从该案例的到的启示有：（1）、要安全，保证主链的资金充分宽余之外，必须有相当的融资能力（包括利用政府、银行等非常手段），在每个循环后要有增值，是企业经营的目的。
何俊集团就是长期举债经营，欠款过多，以致银行不再愿意借款。
（2）、风险意识淡薄、盲目追求多元化经营。
企业在涉足不懂的行业应该保持谨慎态度，三思而后行，不能忽视了企业的扩张与其资金实力、市场开拓及内部管理等方面存在的矛盾。
何俊集团插足矿产行业，拖了一年多直到破产倒闭也未能开发，就是对银矿不熟悉，不了解，并且对自身的风险认识不足。
（3）、资金链的畅通也是企业的关键，在我国，由于种种原因，存货和应收账款上的阻力是特别的大，一方面降低企业的资金周转率，另一方面，会大量出现腐败现象。
最后，由于企业的发展，经营者的头脑容易出现发昏现象，片面看到企业大了就很成功，而相对来说，危机也随之增大，特别是资金链的危害也日趋严重。
五.在未来的风险管理中，需注意的是：1、在风险分析的基础上, 综合确定风险投入与风险损失之间的关系, 在风险管理成本最小的基础上保证风险投入有价值、有效益, 确保投入要素和资源在质量、数量上满足风险管理的需要。
2、风险投入要素的计划、费用预算、具体实施必须有专门部门负责实施, 改变以往风险管理投入中存在的多方管理、分散投入、重复投入等问题, 实现集中管理、集中投入的风险投入管理机制, 杜绝风险管理投入浪费现象。