项目成本动态监控工作细则
项目成本与资金监控管理制度
项目本钱与资金监控管理制度第一章总则第一条目的与依据1.为确保项目本钱与资金的有效掌控和监督管理，提高企业项目投资效益，订立本《项目本钱与资金监控管理制度》。
2.本制度以企业项目本钱与资金管理的相关法律法规和公司章程、项目管理手册等文件为依据。
第二条适用范围1.本制度适用于公司内全部项目的本钱与资金管理。
2.全部项目参加方，包含项目经理、财务部门、项目团队成员等，均应遵守本制度。
第二章项目本钱管理第三条项目本钱估算1.项目参加方在项目启动之前，应编制认真的项目本钱估算报告，包含但不限于人力资源本钱、物料采购本钱、设备租赁本钱等。
2.项目本钱估算报告应经项目经理审核，并报批上级审批后方可执行。
第四条项目本钱掌控1.项目经理及相关责任人应依照项目本钱估算报告的要求，订立认真的项目本钱掌控计划。
2.项目经理应定期与项目团队成员进行本钱掌控会议，评估项目本钱执行情况，并做出相应的调整措施。
3.项目本钱超出预算的，项目经理应立刻向上级主管报告，并提出掌控措施。
第五条本钱核算与结算1.项目团队成员在完成项目相关工作后，应及时将相关工时、费用等本钱信息报送给财务部门。
2.财务部门应依照企业财务制度要求，核算并结算项目本钱，确保项目本钱准确无误。
第六条本钱报告1.项目经理应定期向上级主管提交项目本钱报告，报告应包含项目本钱执行情况、本钱偏差及原因分析、本钱掌控措施等。
2.上级主管应及时对项目本钱报告进行批阅，并提出看法或建议。
第三章资金监控管理第七条资金需求计划1.项目经理应在项目启动前编制认真的资金需求计划，包含但不限于项目投资计划、资金流动计划等。
2.资金需求计划应经项目经理审核，并报批上级审批后方可执行。
第八条资金掌控1.项目经理及相关责任人应依照资金需求计划订立认真的资金掌控计划。
2.项目经理应定期与财务部门进行资金掌控会议，评估项目资金执行情况，并做出相应的调整措施。
3.项目资金使用超出计划的，项目经理应立刻向上级主管报告，并提出掌控措施。
成本管理制度成本管理制度实施细则(最新)
成本管理制度成本管理制度实施细则（最新）一、总则为规范项目成本管理工作，提高成本管理水平，降低项目施工成本，提高经济效益，按照国家有关法律、法规、公司有关文件，制定本制度。
各项目是施工项目成本管理的中心，各项目经理为施工项目成本管理的第一责任人，在本项目内按分级归口管理原则实行成本管理责任制，做到人人关心成本，事事讲究成本。
严格遵守国家和公司的有关规定，不得扩大和超过成本开支范围和费用开支标准，财务人员有权监督和劝阻违规成本、擅自提高费用标准、扩大开支范围的行为，且有权拒绝支付，并有权向本项目经理、上级财务主管直至公司领导报告。
各项目成本管理的工作程序依次为：进行本项目的成本预测，编制项目成本计划，进行项目成本控制、核算和分析，根据核算和分析结果制定相应的成本控制措施，进一步降低施工成本。
二、施工项目成本管理体系（一）人员组成：各项目经理为本项目成本管理小组组长，项目副经理、总工程师、财务部长为副组长，各部门主管为组员。
（二）职责分工：财务部：负责成本计划、核算、控制的组织工作，按计划口径正确、及时归集成本费用，并按计划控制成本支出，编制与成本计划结构相一致的成本报表；负责资金收付款管理工作，根据月度成本计划编制月度资金计划，经审批后具体监控实施；负责成本分析工作，提供成本分析报告。
综合办公室：负责人工费、劳保费、间接费用等成本计划编制和成本控制工作，参照计划编制人工费使用计划，对人工费使用情况进行分析。
制定间接费用开支规定，执行间接费用计划，控制间接费用开支工程质检部：编制施工进度计划、材料耗用计划、设备、劳务使用计划，经审批后实施，严格执行工程技术规程，控制材料用量，降低工程施工成本，严格审核劳务施工队伍已完工程量结算单，控制劳务施工队伍成本。
参与施工组织设计的优化和具体实施计划编排，严格执行工程质量规范，落实技术措施和施工组织措施，在保证工程质量的前提下，降低施工成本。
机料部：负责编制材料采购计划、机械调配、租赁、修理计划，确保施工顺利进行；搜集整理物资、设备价格资料，负责权限内的材料、设备租赁采购工作，负责或协助已签订的大宗采购合同具体实施；实行限额领料，控制材料消耗，做好周转材料、机械设备的进退场管理，建立物资、设备各类台帐，上报统计报表。
工程成本动态管控方案模板
工程成本动态管控方案模板一、引言工程成本管控是指在项目实施过程中，根据建设项目的实际情况和工程进度，对工程成本进行合理控制和调整，以确保项目能够按时按质完成，同时控制工程成本的增长，保证项目的经济效益。
本方案旨在建立一套科学合理的工程成本动态管控方案，提出具体的管控措施和方法，使项目成本得到有效监控。
二、目标和原则1. 目标：实时监控工程成本，及时发现和解决成本问题，保证项目在规定的时间内按质按量完成。
2. 原则：（1）科学合理：管控方案的制定应基于科学的数据分析和成本情况，确保成本管控的科学性和可行性。
（2）全面性：管控范围应覆盖项目的全过程，全方位掌握成本信息，确保全面管控。
（3）预防为主：加强前期成本规划和动态监控，提前发现问题，有效预防后期成本增加。
（4）灵活性：针对项目的特点和实际情况，灵活调整管控措施，确保管控方案的适应性。
（5）追求效益：在保证项目质量的前提下，通过成本控制增加项目的经济效益。
三、成本管控流程1. 数据收集：收集项目各阶段的成本数据，包括预算、实际成本、变更成本等，并建立数据库；2. 数据分析：对收集的成本数据进行分析和比对，发现异常数据和成本增长的原因；3. 成本调整：根据分析结果，调整项目成本计划和预算，合理分配成本；4. 监控执行：将调整后的成本计划和预算实施到各个工程节点，实时监控成本执行情况；5. 成本反馈：定期对成本执行情况进行反馈和总结，及时发现问题和解决成本异常，不断优化成本管控方案。
四、成本管控措施1. 预算管控：在项目初期建立科学合理的成本预算，根据实际情况动态调整预算，并建立成本预警机制；2. 资料核对：严格控制项目成本的证据和依据，确保成本核算的准确性和合法性；3. 变更管控：加强对项目变更的管控，避免因变更而导致成本增加；4. 分包管理：加强对分包商的成本管理，在结算前进行成本审计和风险评估；5. 费用审核：加强对差旅、劳务、材料等费用的审核和控制，杜绝费用浪费；6. 成本分析：定期对预算和实际成本进行分析，掌握成本增长的原因，及时调整成本计划。
项目成本动态监控工作细则
项目成本动态监控工作细则1.目的：及时发现项目实际成本与成本目标的偏离，并预警，最终使项目结算成本在成本目标的范围内。
2.适用范围：深圳地产所开发的项目实施阶段的成本控制工作。
3、定义：3.1 结算成本目标预测值：在合同价基础上，考虑补充预算及其他对合同造价有影响因素后，对合同结算造价的预测。
4、职责：4.1部门经理：4.1.1审核《发展成本动态控制表》、《成本动态控制表》4.2成本负责人：4.2.1编制《发展成本动态控制表》、《成本动态控制表》5.实施细则：5.1扩初设计阶段5.1.1《扩初、施工图设计任务书》与方案设计有变化或者在扩初设计过程中有重大变更，成本负责人应估算变更对项目成本的影响，报部门经理审核、总经理审阅。
5.1.2扩初设计完成后，成本负责人对《项目建安成本概算》中超成本目标部分提出预警，编制《扩初设计阶段成本分析报告》，部门经理审核，总经理审阅后，上传成本信息库。
5.2施工图设计阶段5.2.1施工图设计过程中有重大变更，成本负责人应估算变更对项目成本的影响，报部门经理审核、总经理审阅。
5.2.2施工图设计完成后，成本负责人对《项目建安成本预算》中超成本目标部分提出预警，编制《施工图设计阶段项目建安成本分析报告》，部门经理审核，总经理审阅后，上传成本信息库。
5.2.3成本负责人按《GFI-CB-8成本目标分解工作细则》要求，制定总包、主要分包工程、主要材料（设备）的成本目标，并填写到《建安成本动态控制表》（GFI-CB-9-F1）。
5.3施工阶段5.3.1成本负责人在每月5日前，根据当月的《合同价款变化汇总表》，对合同的结算成本目标进行预测，并填写《建安成本动态控制表》，对超成本目标的合同进行分析、预警，报部门经理审核，总经理审阅后，上传成本信息库。
5.3.2成本负责人每年1月10日和7月10日前，根据开发部、营销部、设计部、工程部、财务部分别提供的各自负责的成本统计情况，汇编成《项目发展成本动态控制表》（GFP-7-8－F1），对超成本目标的子目，进行预警，报部门经理审核，总经理审阅后，上传成本信息库。
地产项目动态成本管理作业指引细则
地产项目动态成本管理作业指引细则编制部门：成本管理部1.0流程目的及时发现项目实际成本与目标成本的偏离，并预警，最终使项目结算成本在目标成本的控制范围内。
2.0适用范围适用集团各城市公司动态成本管理。
3.0术语与定义3.1动态成本：指项目实施过程中体现的即时成本，主要包括项目开发类成本、设计类成本、工程类成本。
动态成本=已发生成本+待发生成本，已发生成本=已结算合同性成本+未结算合同性成本+非合同性成本+结算调整。
3.2成本控制报警：项目开发建设过程中当相关费用成本支出达到或超出目标成本或调整后目标成本的控制值时，由成本预警部门及时启动预警机制，向责任部门及上级主管领导发出警讯的一种行为。
4.0部门职责4.1集团总部成本管理中心：负责动态成本控制预警与反馈4.2集团总部研发设计中心：负责控制设计类费用、按照《限额设计指标控制表》的要求完成设计及控制设计变更；4.3集团总部营销管理中心：控制营销费用4.4集团总部财务管理中心：控制财务费用4.5集团总部行政人事中心：控制管理费用4.6集团总部招标管理中心：负责工程/材料供应商管理、控制材料设备采购费用；4.7城市公司投资开发部：负责控制项目前期、政府类报批报建及市政基础配套费用；4.8城市公司项目部：负责设计变更执行监督、工程签证执行监督及审核、工程月度形象进度及质量确认；4.9城市公司成本控制部：负责工程板块（含工程合同、工程进度款、工程指令单、设计变更、工程签证、工程结算管理）及成本管理月报编制。
5.0关键活动描述序号关键活动组织/经办关键事项说明输入文件/标准成果/表单时间要求1 工程招标管控集团总部招标管理中1)区域市场信息把控：分区域搜集供应商信息、市场价格信息、垄断情况信息、合作模式惯例；2)供应商的选择：引进综合能力强、信誉好、服务优的供应《工程量清单序号关键活动组织/经办关键事项说明输入文件/标准成果/表单时间要求心/城市公司成本控制部商，对于所有项目，均需通过招标或对三家以上供应商邀请报价（具有区域垄断性质的项目除外），对报价满意的供应商进行多轮谈判，以期达到最优，从源头上控制造价。
成本监控实施方案
成本监控实施方案1. 引言本文档旨在为公司提供一份成本监控实施方案，以确保在项目执行过程中，能够有效地控制成本，并及时发现和解决潜在的成本风险，实现项目的经济效益最大化。
2. 目标和目的我们的目标是通过成本监控实施方案，确保在项目执行过程中：- 实现成本控制和效益最大化；- 及时发现和解决潜在的成本风险；- 为决策提供准确的数据支持；- 优化资源利用，降低成本浪费。
3. 内容和方法为了实现上述目标，我们将采取以下方法来实施成本监控：3.1 设定成本基准在项目启动阶段，我们将根据项目的需求和约束，确定项目的成本基准。
成本基准将成为我们评估项目实际成本的依据，并用于与实际成本进行比较和分析。
3.2 确定成本控制指标为了监控项目的成本情况，我们将设定一系列成本控制指标，包括但不限于：- 成本偏差：用于评估实际成本与计划成本之间的差异；- 成本绩效指标：用于评估成本绩效和效率；- 成本风险指标：用于评估成本风险的程度和潜在影响。
3.3 实施成本记录和报告我们将建立一个成本记录和报告机制，每个项目阶段都会进行成本记录和报告，并及时向相关人员汇报项目的成本情况和差异。
3.4 分析和评估成本差异我们将定期对项目的成本差异进行分析和评估，以确定差异的原因，并制定相应的纠正措施。
同时，我们将根据实际成本情况，调整项目的成本基准和控制指标。
3.5 提供决策支持通过及时准确地提供项目的成本数据和分析结果，我们将为决策提供支持。
管理层可以根据这些数据和分析结果，做出明智的决策，以优化项目的成本和效益。
4. 责任和监控为了确保成本监控实施方案的有效执行，我们将明确责任和监控机制：- 成本责任人：指定专人负责项目成本的监控和报告；- 定期检查：定期对项目的成本情况进行检查，确保成本记录和报告的准确性和完整性；- 风险管理：及时对潜在的成本风险进行评估和管理，以减少可能的影响。
5. 结论通过本成本监控实施方案的执行，我们相信能够实现项目的成本控制和效益最大化。
项目施工经营成本精细化监控系统管理办法(定稿)
陕西煤业化工建设（集团）有限公司项目施工经营成本精细化监控系统应用管理办法（建议）第一章总则第一条项目施工经营成本精细化监控系统（以下简称“系统”）的应用为建设集团公司信息化、科学化、集约化发展奠定了基础，是在当前经济形势下适应社会环境和发展的顺势而为，因此，本着建设集团公司“三个中心”的经营管理理念，为打造“低成本建造”的核心竞争力，提高建设集团公司经营管理水平，规范“系统”应用的各项工作，结合建设集团公司的实际情况，特制定本办法。
第二条通过“系统”应用过程中对项目经营成本信息的快速采集、分析及预警，为项目经营决策者提供详实、准确的决策依据，为项目经营管理活动提供及时、有效的实施依据，达到提高建设集团公司经营管理水平和经济效益的目的，并达到以下目的：1. 推进建设集团公司经营管理由粗放式管理向精细化管理转变。
2. 推进建设集团公司经营核算模式由过去以项目部核算向以单位工程核算的转变。
3. 全面落实“标价分离”和成本的“事前、事中、事后”全过程动态控制，做到经营前有策划、经营中有控制、经营后有评价。
第三条“系统”目前具有合同管理、进度管理、成本管理、结算管理等四个方面的管理模块，涉及合同信息管理、中标预算管理、供应商管理、目标成本管理、材料管理、设备管理、劳务管理、结算管理、支付管理、施工经营后评价管理等。
第四条在“系统”应用的中后期，将逐步完善项目管理的各功能，达到能够与现有其他业务管理系统的兼容，实现各业务系统平台的统一，并最终实现工程项目管理的远程监控、数据集中、资源共享的全方位、全方面的信息化管理。
第二章组织机构及职责第五条为保障“系统”应用工作的顺利开展和有序推进，按“分级管理、分级负责”的原则，成立建设集团公司、二级单位和项目部三级管理机构。
1. 成立建设集团公司“系统”应用督导领导小组1.1 领导小组成员如下：组长：范志斌副组长：张超晖、李冰一、贠公法、王明智、刘合理成员：矿建事业部、土建事业部、机电安装事业部及机关相关部室负责人、各施工板块二级单位（子、分公司）行政负责人领导小组下设办公室，办公室设在工程管理部，工程管理部部长兼任办公室主任。
项目成本动态控制措施
项目成本动态控制措施一）项目前期成本策划1、制定项目目标成本成本目标通常以成本总降低额和降低率来定量的表示。
由分管经理组织公司相关科室、项目部分析研究工程承包合同，根据投标阶段已考虑的各项技术组织措施，挖掘进一步降低工程成本的途径。
提出项目目标成本，向项目经理部下下达书面的责任目标成本，签订《项目管理目标责任书》2、项目部根据项目目标成本、项目特点、工期、质量、安全等合同文件的要求，优化的施工方案，施工定额，编制计划成本。
2.1施工队伍选择及单价确定，根据项目特点和项目部确定的队伍承包方式,确定队伍承包单价。
承包单价尽可能采用综合单价尽可能且采用量化的单价承包。
2.2根据施工图纸工程量，编制材料总用量计划，落实材料厂家，做到货比三家，确保材料质优价廉。
2.3根据施工工期及施工组织安排，确定设备需求计划和进场计划，落实设备来源（自有、租赁），和承包方式。
2.4措施项目策划：根据确定的施工方案确定各项施工项目的措施费用，采用先用的技术降低措施费用的发生。
3、根据现场实际情况、图纸、清单等，工程科组织项目部编制签证策划，策划需要变更及签证的项目及方法，确定签证目标值，根据策划内容项目部制定出完成签证目标的控制措施。
二）施工中实际成本控制1、人工费控制1I对于前期己确定承包单价的项目，施工中严格控制承包工程量支出。
配属队伍完成工程量以“工程量签证单”确定，主要由现场施工员控制工程量签证单的工程量开出。
项目经理、项目总工负责审核并签认。
通过与业主结算工程量进行比较，及时发现多签、重签等情况并更正。
1.2对于前期没有确定承包单价的项目，项目部各部门及时沟通，及早确定工程单价，避免在施工中未确定单价，工程结束后活干完了，队伍对低的单价不签认。
造成单价扯皮或单价抬高等现象。
13对于现场临时派出施工的零星项目，采用派工单的形式，控制零星项目的支出，由现场施工员，严格控制零工时间和数量，项目经理严格把关。
14经营部每月按时统计队伍完成工程量，开出配属队伍结算单，发现超支现象及时分析原因，清退不合格队伍。
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项目成本动态监控工作细则
1.目的：
及时发现项目实际成本与成本目标的偏离，并预警，最终使项目结算成本在成本目标的范围内。
2.适用范围：
深圳地产所开发的项目实施阶段的成本控制工作。
3、定义：
3.1 结算成本目标预测值：在合同价基础上，考虑补充预算及其他对合同造价有影响因素后，对合同结算造价的预测。
4、职责：
4.1部门经理：
4.1.1审核《发展成本动态控制表》、《成本动态控制表》
4.2成本负责人：
4.2.1编制《发展成本动态控制表》、《成本动态控制表》
5.实施细则：
5.1扩初设计阶段
5.1.1《扩初、施工图设计任务书》与方案设计有变化或者在扩初设计过程中有重大变更，成本负责人应估算变更对项目成本的影响，报部门经理审核、总经理审阅。
5.1.2扩初设计完成后，成本负责人对《项目建安成本概算》中超成本目标部分提出预警，编制《扩初设计阶段成本分析报告》，部门经理审核，总经理审阅后，上传成本信息库。
5.2施工图设计阶段
5.2.1施工图设计过程中有重大变更，成本负责人应估算变更对项目成本的
影响，报部门经理审核、总经理审阅。
5.2.2施工图设计完成后，成本负责人对《项目建安成本预算》中超成本目标部分提出预警，编制《施工图设计阶段项目建安成本分析报告》，部门经理审核，总经理审阅后，上传成本信息库。
5.2.3成本负责人按《GFI-CB-8成本目标分解工作细则》要求，制定总包、主要分包工程、主要材料（设备）的成本目标，并填写到《建安成本动态控制表》（GFI-CB-9-F1）。
5.3施工阶段
5.3.1成本负责人在每月5日前，根据当月的《合同价款变化汇总表》，对合同的结算成本目标进行预测，并填写《建安成本动态控制表》，对超成本目标的合同进行分析、预警，报部门经理审核，总经理审阅后，上传成本信息库。
5.3.2成本负责人每年1月10日和7月10日前，根据开发部、营销部、设计部、工程部、财务部分别提供的各自负责的成本统计情况，汇编成《项目发展成本动态控制表》（GFP-7-8－F1），对超成本目标的子目，进行预警，报部门经理审核，总经理审阅后，上传成本信息库。
5.3.3成本负责人在项目实施的各阶段中，发现造成超成本目标的文件（如
设计变更等），应及时记录、预警、报部门经理审核，总经理审批。
5.4 资料存档
《发展成本动态控制表》、《建安成本动态控制表》由项目资料信息员负责保管，工程竣工验收后移交部门秘书存档。
6.附件
6.1 GFI-CB-9-F1《建安成本动态控制表》
GFI-CB-9-F1
建安成本动态控制表
项目名称：编制时间
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