公司的绩效管理调查分析
绩效考核调研报告
绩效考核调研报告绩效考核是现代企业管理中的一项重要的工作，通过对员工的工作绩效进行评估和分析，可以更好地提高员工工作效率和企业绩效。
为了更深入地了解国内外企业对绩效考核的具体实践情况，本次调研对各行业的企业进行了详细的调查和分析。
一、调研结果通过对国内外企业进一步的了解，我们发现，绩效考核在各个行业的应用情况不同，但是其本质都是通过严格的规范、科学的评估和有效的激励机制达到企业绩效的提升和员工职业发展的目的。
二、案例分析1.中国铁建作为中国最大的铁路基础设施建设商之一，中国铁建拥有完善的绩效考核系统，并且在绩效考核过程中强调科学、公正和客观。
在他们的绩效考核体系中，除了定量指标以外，还考虑了员工的穿梭机会、固定岗位是否具备晋升机会等因素，为员工的职业发展提供了更多的机遇。
2.华为作为全球领先的通讯设备制造商，华为一直致力于建立科学、高效的绩效考核体系。
从产品开发到市场策略，华为的绩效考核体系覆盖了整个公司的业务领域。
公司要求所有的员工都要在绩效考核过程中参与进来，以达到管理的科学和合理。
3.杭州银行杭州银行的绩效考核体系将业绩考核与细致的个人能力考核相结合。
在实施过程中，他们强调评估的公正和客观，在绩效评价过程中对员工的职业发展进行了调整，使员工的职业规划更加优化。
三、结论通过本次调研结果来看，中国企业的绩效考核体系逐步向着科学、规范、高效、透明的方向发展。
绩效考核作为管理的重要一环，不仅可以覆盖企业经营各个层面，而且对于员工职业发展、企业绩效提升等方面也具有重要的作用。
随着社会和经济的发展，企业管理的要求和标准也在不断提高，建立行之有效的绩效考核体系将为企业的未来发展打下坚实的基础。
而在建立行之有效的绩效考核体系过程中，我们需要保证以下几点：一是合理的评估指标，要确保指标具有普遍性、公正性和可量化性，同时还要与企业发展战略和目标相一致。
二是公正的评估标准，要使用统一的考核标准，同时要给出明确的评分参照，以减少主观性和人为干扰。
企业绩效管理调研报告
企业绩效管理调研报告企业绩效管理调研报告一、背景介绍企业绩效管理是指通过科学的方法和手段对企业的经营业绩进行评估、改进和控制的管理活动。
随着市场的竞争日趋激烈，企业绩效管理对于企业的发展和竞争力提升越发重要。
本次调研旨在了解当前企业绩效管理的现状和存在的问题，为企业提供改进方向和建议。
二、调研方法本次调研采用问卷调查和深入访谈相结合的方法，调查对象为中小型企业，共有200份问卷发放，有效回收170份。
三、调研结果1. 对绩效管理的重视程度：调查结果显示，90%的企业认为绩效管理对于企业发展非常重要，能够提高企业竞争力和效益。
2. 绩效管理手段：调查结果显示，70%的企业采用了KPI（关键绩效指标）来衡量和评估员工的工作表现。
另外，还有30%的企业采用了平衡计分卡和360度评估等绩效管理手段。
3. 绩效目标设定：调查结果显示，60%的企业在设定绩效目标时更注重业务指标（如销售额、利润等），30%的企业考虑到员工个人能力和贡献，只有10%的企业重视员工的发展和成长。
4. 绩效反馈和激励机制：调查结果显示，50%的企业存在绩效反馈不及时和不全面的问题，30%的企业没有明确的激励机制，仅有20%的企业对员工的优异表现给予了适当的奖励和激励。
5. 绩效改善和调整：调查结果显示，70%的企业认为绩效管理需要不断改进和调整，以适应市场的变化和企业的发展需求。
但实际上，只有30%的企业在实践中真正进行了改进和调整。
四、问题分析根据调研结果，可以看出当前企业绩效管理存在以下问题：1. 绩效目标设定缺乏全面性和科学性，过于注重业务指标，忽视员工的发展和成长。
2. 绩效反馈和激励机制不够完善，导致员工对绩效管理的积极性不高。
3. 绩效管理缺乏及时的改进和调整，无法满足企业发展的需要。
五、改进建议针对以上问题，提出以下改进建议：1. 在绩效目标设定上，应综合考虑业务指标和员工个人能力，注重员工的发展和成长，通过设定有挑战性和可衡量性的目标来激励员工。
企业绩效管理调研报告
企业绩效管理调研报告【调研背景】近年来，随着市场竞争的加剧和经济形势的不断变化，企业对于绩效管理的重视程度日益提高。
绩效管理作为一种有效的管理工具，可以帮助企业优化资源配置、提高员工激励和整体运营效率。
为了了解企业绩效管理的现状和问题，并为企业提供有针对性的管理建议，本次调研对多家企业进行了深入的调研和分析。
【调研目的】1. 了解企业绩效管理的基本情况，包括目标制定、绩效评估和激励措施等方面。
2. 分析企业绩效管理的问题和挑战，发现其存在的痛点和难点。
3. 提出针对性的改进建议，以推动企业绩效管理实践的持续优化。
【调研方法】本次调研采用了问卷调查和访谈相结合的方法，共调研了10家企业，涵盖不同行业和规模。
针对问卷调查结果和访谈记录，进行了数据整理和分析。
【调研结果】1. 目标制定：大部分企业能够制定明确的年度目标，但部分企业在目标的层级和指标量化方面还存在不足。
2. 绩效评估：绩效评估多以年度为周期进行，并主要基于目标完成情况和行为表现。
较少企业采用量化指标和综合评价体系。
3. 激励措施：激励措施主要包括薪酬激励和非金钱激励。
部分企业在激励手段上较为单一，缺乏个性化和差异化。
【调研发现】1. 绩效管理目标需要更具挑战性和测量性，能够激发员工积极性和创造力。
2. 绩效评估应更加科学客观，采用多元化指标和综合评价体系，充分考量员工工作的全面性。
3. 激励措施应注重个性化和差异化，通过提供发展机会和完善福利制度，激发员工的内在动力。
【改进建议】1. 设定SMART原则的目标，确保目标具备可衡量性和挑战性。
2. 建立全面客观的绩效评价体系，引入量化指标和领导评价等多角度评估。
3. 完善激励机制，提升非金钱激励的重要性，并为员工提供个性化的职业发展规划和培训机会。
【结论】企业绩效管理是企业持续发展的重要保障，通过科学合理的目标制定、绩效评估和激励措施，可以提高企业整体运营效率和员工满意度。
需要企业注重持续优化和改进，以适应市场变化和组织发展的需要。
华为技术公司绩效管理与绩效考核分析
华为技术公司绩效管理与绩效考核分析首先，华为技术公司的绩效管理是以“绩效为核心、激励为导向”为
基本原则的。
公司根据员工的岗位职责和项目工作进行合理的绩效评估，
采用KPI（关键绩效指标）作为衡量员工绩效的主要指标。
通过设定明确
的目标和评估标准，华为技术公司能够对员工的工作表现进行全面而准确
的评估。
其次，华为技术公司的绩效考核分为年度考核和季度考核两个阶段。
年度考核主要评估员工在全年的绩效表现，对员工的晋升、薪资和奖金等
方面产生重要影响。
季度考核则是对员工在每个季度的工作表现进行评估，以及对员工发展和培训需求的调查，用于对绩效进行跟踪和改进。
华为技术公司的绩效管理和绩效考核的亮点之一是公开和透明。
公司
建立了绩效考核信息的数据化平台，员工可以随时查看自己的绩效评估结果，并了解到公司对绩效管理的要求和标准。
这种公开和透明的方式可以
有效促进员工对自身绩效的认识和提升，增强员工对公司绩效管理的信心
和认同。
此外，华为技术公司的绩效管理和绩效考核还注重激励机制的建立和
完善。
公司设立了丰富多样的奖励机制，通过给予员工丰厚的薪资待遇、
项目奖金、股权激励等激励手段，激发员工的积极性和创造力，有效提高
员工的绩效水平和贡献度。
综上所述，华为技术公司的绩效管理与绩效考核通过设定明确的目标
和评估标准，建立公开透明的考核平台，并注重激励机制的建立和完善，
实现了对员工绩效的全面评估和有效激励。
这一有效的绩效管理体系为公
司的持续发展和优秀人才的吸引提供了强力支撑。
员工绩效管理满意度调查分析报告
员工绩效管理满意度调查分析报告下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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企业绩效管理调研报告
企业绩效管理调研报告企业绩效管理调研报告一、背景介绍企业绩效管理是企业实现长期可持续发展的重要手段之一。
通过对企业各部门、个人目标的设定和绩效考核，提高企业的运作效率和员工的工作动力。
本次调研旨在了解企业绩效管理的现状及存在的问题，为企业提供改进绩效管理的参考。
二、数据搜集本次调研通过问卷调查的方式，共收集到100份有效问卷。
问卷涵盖了企业规模、绩效管理方式、员工参与度等方面的内容。
三、调研结果1. 企业规模：调研结果显示，调查企业中小微企业占比57%，大型企业占比43%。
相对较小规模的企业在绩效管理上存在较大的困难。
2. 绩效管理方式：调研结果显示，调查企业中，34%的企业采用目标管理法，31%的企业采用绩效评估法，23%的企业采用绩效考核法，12%的企业采用其他方式。
这表明各企业对于绩效管理方式的选择存在差异。
3. 员工参与度：调研结果显示，员工参与度普遍较低，只有27%的企业表示员工在绩效管理中发挥了积极的作用，73%的企业认为员工对绩效管理缺乏积极性。
四、问题分析1. 绩效管理方式缺乏统一性。
由于不同企业有不同的管理需求，导致绩效管理方式多样化，缺乏统一性。
这使得企业之间难以进行绩效比较和借鉴，也给员工造成了一定的困扰。
2. 绩效管理的目标设定存在问题。
有部分企业在目标设定时可能缺乏科学性和时效性，既无法准确衡量员工绩效，也难以达到企业发展的目标。
3. 缺乏有效的员工参与机制。
员工在绩效管理中的参与度较低，可能是由于企业缺乏有效的员工参与机制。
员工对于自己绩效管理的参与感不强，影响了管理的有效性。
五、改进建议1. 统一绩效管理方式。
企业应该根据自身需求，选择适合的绩效管理方式，并进行统一规范。
通过共享经验和比较绩效指标，提高绩效管理的效率和准确性。
2. 优化目标设定机制。
企业应该建立符合企业发展和员工个人发展的目标设定机制，确保目标的科学性和时效性。
同时，提供员工目标设定的培训和指导，帮助员工更好地理解和执行目标。
公交公司工作人员的员工薪酬与绩效考核调查与分析
公交公司工作人员的员工薪酬与绩效考核调查与分析在现代工商业领域中，有效的员工薪酬与绩效考核制度对于公司的发展和员工的激励非常重要。
公交公司作为服务行业的一员，其员工薪酬与绩效考核自然也是不可忽视的。
本文将对公交公司工作人员的员工薪酬与绩效考核进行调查与分析，为公交公司提供有价值的参考和建议。
一、员工薪酬调查与分析从薪酬调查的角度来看，我们可以分析公交公司工作人员的薪酬结构、薪酬水平以及薪酬差异等因素。
1. 薪酬结构公交公司工作人员的薪酬结构一般分为基本工资、绩效奖金、津贴福利等多个部分。
基本工资是员工薪酬的基础，绩效奖金则是根据员工的工作表现和绩效考核结果而发放的奖励。
津贴福利则包括各种补贴、假期福利以及社保等。
2. 薪酬水平公交公司工作人员的薪酬水平应该与其工作内容、工作岗位、工作年限等因素相关。
一般来说，高级岗位的员工薪酬水平要相对较高，而初级岗位的员工薪酬则相对较低。
3. 薪酬差异公交公司工作人员的薪酬差异可能会受到性别、职位、地域等因素的影响。
在公平公正的前提下，对于不同性别、职位和地域的员工，公交公司应该制定相应的薪酬政策，避免不必要的差异。
二、绩效考核调查与分析绩效考核是评价员工工作表现和激励员工的重要手段。
针对公交公司工作人员的绩效考核，我们可以进行调查和分析。
1. 绩效考核指标公交公司可以制定统一的绩效考核指标，包括但不限于工作成绩、工作态度、个人能力、团队合作等方面。
这些指标应该与公交公司的业务目标相一致，能够真实反映员工的工作情况和表现。
2. 绩效考核制度公交公司的绩效考核制度应该具有科学性和公正性。
他们应该明确绩效考核的周期、流程以及绩效考核结果的运用。
公交公司可以采用多种形式的考核方式，如个人面谈、360°评估、行为记录等，以全面了解员工的工作绩效。
3. 绩效考核结果运用绩效考核结果应当得到合理运用。
优秀员工可以得到相应的奖励和晋升机会，激励他们为公司做出更多的贡献。
员工绩效管理情况汇报
员工绩效管理情况汇报近期，我们对公司员工的绩效管理情况进行了全面的调查和分析。
通过此次调查，我们对员工的工作表现、绩效评估、激励机制等方面有了更清晰的了解，并且也发现了一些问题和改进的空间。
下面就我们的调查结果和建议进行汇报：首先，我们对员工的工作表现进行了评估。
调查显示，大部分员工在工作岗位上表现稳定，完成工作任务的能力较强，但也有一部分员工存在工作效率不高、工作态度不端正等问题。
这些问题在一定程度上影响了公司的整体运营效率和工作氛围。
其次，我们对绩效评估制度进行了分析。
调查发现，公司目前的绩效评估制度存在一定的不足，评价标准不够明确，评价方法不够科学，导致了员工绩效评估的公平性和客观性不足。
这也给员工的工作动力和积极性带来了一定的影响。
另外，我们也对激励机制进行了调查。
调查显示，公司的激励机制相对滞后，激励手段单一，难以激发员工的工作热情和创造力。
这也制约了员工的工作积极性和工作质量的提升。
基于以上调查结果，我们提出以下改进建议：首先，针对员工工作表现不佳的问题，我们建议加强员工的岗位培训和能力提升，提高员工的专业素养和工作技能。
同时，加强对员工工作态度和行为规范的监督和管理，建立健全的考核机制，及时发现和纠正问题。
其次，针对绩效评估制度不足的问题，我们建议优化绩效评估标准和方法，明确员工的工作职责和绩效指标，建立科学的评估体系，确保绩效评估的公平和客观性。
另外，针对激励机制的问题，我们建议多元化激励手段，通过薪酬激励、晋升机会、荣誉奖励等多种方式，激发员工的工作热情和创造力，提高员工的工作积极性和工作质量。
总的来说，通过此次绩效管理情况的汇报，我们对公司员工的工作表现、绩效评估和激励机制有了更深入的了解，也为今后的管理工作提供了一定的参考和指导。
我们将会按照上述建议，不断优化公司的绩效管理制度，提高员工的工作积极性和工作质量，为公司的发展和壮大打下坚实的基础。
同时，也希望全体员工能够积极配合，共同努力，为公司的发展贡献自己的力量。
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公司的绩效管理调查分析Newly compiled on November 23, 2020某公司的绩效管理调查分析1 绩效考核的理论概述绩效考核的内容绩效考核是人力资源管理上不可缺少的工具，它包括直属上级对员工工作的观察和评价。
考核的目的并不仅是为了奖惩，员工的调任、升迁、加薪等重大决定都必须依据精确的考核结果。
绩效管理是员工和经理就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。
在这个过程中，经理与员工在沟通的基础上，帮助员工制定绩效发展目标，然后通过过程的沟通，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断实现绩效目标。
绩效管理是一个完整的系统，在这个系统中，组织、经理和员工全部参与进来，经理和员工通过沟通的方式，将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来，在持续不断沟通的前提下，经理帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。
绩效考核的作用绩效考核可以说是一种诊断手段，通过科学的、公正的、积极可靠的评价，使人们了解和发现自己的弱点，这比消极地指责与批评，效果会好得多。
具体地说，绩效考核的作用主要表现在以下几方面：第一，确定员工的薪资报酬。
第二，决定员工的升降调配。
第三，进行员工的培训开发。
第四，加强企业与员工共同愿景的建立。
图向我们展示了人力资源管理职能中的各个环节及绩效管理之间的内在联系。
从中可以看出，绩效管理在人力资源管理职能系统中处于核心地位。
从该图中我们可以看出，包括绩效管理在内的任何人力资源管理职能都应该服务于企业的人力资源管理战略与规划，而且都要受到企业文化的影响。
在此前提之下，企业的一系列人力资源管理职能相互影响、相互作用，形成了复杂的流程关系。
图绩效管理与其它人力资源管理关系示意图2 天安保险廊坊分公司绩效考核现状分析天安保险廊坊分公司简介天安保险股份有限公司是中国第一家由企业出资组建的股份制财产保险公司。
建立于1994年10月，总部设在上海浦东，注册资金为亿元。
主要经营各种财产保险、责任保险、信用保险、水险、意外伤害保险、健康保险、金融服务保险、再保险、法定保险和资金运用等业务。
天安保险在中国改革开放和市场经济大潮中迅速崛起于中国保险市场。
已在上海市、江苏省、浙江省、河北省、贵州省等省市成立了32家分公司。
公司业务网络覆盖全国。
天安保险统计数据显示，今年第一季度，天安保险共实现保费收入亿元，较去年同期增长了％，较2006年第四季度环比增长了％，而赔付金额和费用率呈逐步下降趋势。
截至3月31日，天安保险共有25家分公司实现了“开门红”，其中就包括河北廊坊分公司。
天安保险廊坊分公司绩效考核现状廊坊市天安保险公司建立于2004年10月，廊坊分公司整体来讲共有六个部门。
分别是行政人事部3人、计划财务部13人、业务管理部15人、客户服务部8人、营销管理部3人、营销服务部115人，员工总计160余人.天安保险公司员工主要分为两大类：一类是公司内部的内勤人员，即行政人事部、计划财务部、业务管理部、客户服务部、营销管理部共计47人，另一类是销售人员，分布在各个销售团队中共计115人。
其中105人为基层的销售人员，所占比例达全体员工总数的65％，占据了公司的主体地位。
在基层销售员工中25岁以下的10人，25-30岁的46人，30-40岁36人，40-50岁8人，50以上5人。
所占比例如图。
图营销人员年龄结构图因此，天安保险公司的销售队伍是年轻的，充满朝气的以中青年人员为骨干组成的。
天安保公司目前对营销人员的考核是使用《天安保险股份有限公司廊坊分公司营销管理办法》，一般业务员按月进行考核。
员工工资由基本工资和绩效工资两部分组成。
计算公式为：营销员工月工资＝基本工资+当月保费×佣金比例考核内容以业绩为主，员工除了等级不同的基本工资外，还有当月的业务拥金，业绩高的员工，工资相比来说也高。
不同类型的业务佣金比例也不同，如表。
表佣金比例内勤员工除了业绩的考核外还有工作熟练程度方面的考核。
考核的主要内容是各个部门员工工作的效率和岗位的责任。
考核周期和考核形式考核周期：新加入的营销人员每3个月为一个考核期，其他人员每月为一个考核期，考核以业绩评价为标准。
考核形式：考核以业绩评价为标准。
每个月末由财务部门和销售团队向人事部门上报销售人员的当月业绩，人力资源部门按个人销售情况发放员工工资。
而内勤员工的责任考核则是由各部门经理按照本部门的具体情况和每个员工的具体职责制定考核标准，每月末根据员工表现情况进行打分并上报人力资源管理部门。
天安保险廊坊分公司绩效考核存在问题业绩考核等同于绩效管理a）激励作用失效b）不能有效地分析业务的发展状况绩效管理执行者分配错误绩效评价目标不当考核后未能及时作出有效反馈3 天安保险廊坊分公司绩效考核解决方案天安保险公司改革绩效考核的目的和原则天安保险公司建立绩效管理的主要目的是：建立一套符合该公司实际的、科学的、动态的绩效管理体系，制定规范的绩效管理制度，提高管理效率，促进公司业务的快速发展。
天安保险公司为了正确而有效地进行绩效考绩，要注意以下几条原则。
公平原则。
在考绩中，各级领导和人事部要排除一切干扰，考评标准、程序和对考评责任者的规定在公司内都应当对全体员工公开。
结果公开原则。
考绩的结论应对本人公开，这是保证考绩民主的重要手段。
结合奖惩原则。
依据考绩的结果，应根据工作成绩的大小、好坏、有赏有罚，有升有降，而且这种赏罚、升降不仅与精神激励相联系。
反馈的原则。
考评的结果一定要反馈给被考评者本人，否则就起不到考评的教育作用。
考核主体的确立所谓考核主体指的是那些直接从事考核活动的人。
各个营销团队主管是绩效考核的协作部门，重点做好内部员工的季度考核和记录上报工作。
营销人员是被考核者。
具体的关系如图。
图考核主体关系图考核主体确定以后，人力资源部要制定完善的考核者培训制度，提供提高绩效的途径和绩效考核方法的培训，让员工了解绩效指标，并采取行动提高工作绩效。
选用适合的绩效考核方法绩效考核方法比较对于绩效考核的方法有很多，如关键绩效指标法、目标管理法、平衡记分卡法、360度绩效考核法等。
表绩效考核方法比较图绩效考核方法确定天安保险公司营销人员营销工作的程序一般如图所示：图营销工作程序但是因客户的不同使得营销过程存在差异，造成工作程序化程度趋中。
天安保险公司在建立绩效管理体系时可以使用平衡记分卡和目标管理法。
但是由于公司员工人员流动性较大，基层销售员工的数据收集工作困难，所以本文采用目标管理考核法。
绩效考核的实施确定绩效考核的指标在许多组织中，通常是上级评估者与被评估者一起来共同制定一目标。
目标主要指所期望达到的结果，以及为达到这一结果所应采取的方式、方法。
所以，考核部门应该根据公司的战略目标及相应的部门目标来来确定员工考核的具体目标，并使之与前两个目标尽可能一致。
a）绩效考核指标的筛选。
b）绩效考核目标权重的确定根据该公司的具体情况，权重不能低于5%，否则缺乏影响力，权重最高不高于75%，过高的权重易导致该员工“抓大头扔小头”，扣分指标不打分。
确定考核周期考评的周期可以定为季度考评，该公司能够根据上一季度的营业状况来制定本季度的任务，季度考评在本部门内部进行，由团队主管负责。
根据工作计划和员工的完成情况，对个人的工作业绩、工作能力和工作态度做出针对性的考评。
考核指标目标的确定在确定了考核的指标之后，企业的人力资源部门制定目标责任书，发放给销售团队主管，再由主管人员发放给每一个员工填写。
员工应根据自己的实际情况和企业的当前的状况以及团队的销售状况等各方面因素认真填写表格。
员工填写完成后交还给团队主管，主管根据每一个员工上一个周期的考核状况和公司的整体战略目标进行审核，如与企业的既定的目标有出入再与员工进行协商，直至目标达成一致为止。
考核指标的目标确认之后，目标责任书交由团队主管保管，并作为当季度考核目标完成情况的衡量依据。
考核周期结束之后同当季度绩效考核表一同递交给人力资源部门。
制定员工绩效考核表根据以上数据，由人力资源部门统一制定员工绩效考核表并于考核周期初发放给各个销售团队主管。
绩效考评结果的处理每一个考核周期期末，由营销部门管理人员按照期初制定的目标责任书的数据填写员工绩效考核表，根据完成的程度进行打分。
计算公式如下：分数=∑（每项分数×权重）得出分数后递交人力资源部门，人力资源部门将考核的结果统计并分为分数和等级两种。
根据表划分被考核者的考核等级。
表等级示意表划分好等级后应用于绩效管理之中。
绩效工资当季度考评结果为D，E等级的员工扣减当季度工资的5％和10％，连续三个季度等级没有提升状况的员工降低一级工资直到等级有所改善为止。
当季度等级为A，B的员工奖励工资的20％，10%。
连续优秀一年的员工奖励50％的年终奖金。
员工培训根据绩效考评结果，结合工作岗位的职务分析及上岗要求，对不符合岗位要求和不能履行本岗位职责的人员，进行转岗培训或下岗培训，培训内容依据每个人的具体情况而定。
根据年度工作目标和季度工作计划提出的新要求，结合绩效考评中出现的问题，由人力资源部制定有针对性的开发培训计划并组织培训。
职务晋升和奖惩根据年度考评结果，5%不称职员工，经培训后重新上岗。
考评结果显示各种能力不符合岗位要求的员工，转岗或下岗。
考评结果，作为员工晋升、聘任、培训、调配、免职的重要依据。
绩效考核的反馈绩效反馈面谈主要有以下四个目的：a）对绩效考评的结果达成共识；b）使员工认识到自己在本阶段工作中取得的进步和存在的缺点，促进员工改善绩效；c）制定绩效改进计划；d）修订或协商下一个绩效管理周期的绩效目标和绩效计划。
实施过程中应注意的问题针对天安保险公司目前绩效考评的现状、存在的问题及原因分析，为了保障绩效考评体系良好运行，还应该注意一下几点：要转变观念，重视绩效考评强化绩效考评基础工作塑造高绩效企业文化4 总结结论通过深入了解公司人力资源状况，结合当前经济社会的发展现状，就绩效考核问题提出自己的一些看法。
同时就天安保险廊坊分公司面临的发展机遇和竞争压力，在人力资源管理中的组成重要部分———绩效管理体系地建立和实施上做了重点地研究，为天安保险廊坊分公司实施营销人员的绩效管理奠定了理论和应用基础。
总之，要真正做好绩效管理工作，天安保险公司在绩效体系设计与组织实施的过程中，必须要有系统的眼光和思维，同时又要敢于迈进步伐，在实施绩效管理的过程中适时推动组织的变革前进，把公司推进为一个具有现代意识观念、行为模式以及能力结构的成长型企业。