华为国际市场营销策略探析

华为国际市场营销策略探析如何打造长久竞争力是摆在每个进军国际市场的中国企业面前的最紧迫的问题，在中国企业国际化或者屡屡失败，或者前途不明的情况下，华为的国际化战略就愈加值得我们研究。

以下是店铺为大家整理的关于华为国际市场营销，欢迎阅读!华为国际市场营销篇一1.市场细分(Segmentation)市场细分，是指企业按照某种标准对消费者或用户的需求加以分类，将顾客划分成不同的需求群体的过程。

市场细分的前提是顾客需求的异质化。

根据顾客需求的差异程度，市场可被分为同质市场和异质市场。

当顾客参考资料品的需求大致一致，而且对企业同一营销策略反应也十分相似时，称为同质市场;当顾客对产品的质量、款式、价格等有不同要求，而且对企业的同一营销策略会作出不同反应时，称为异质市场。

国际市场细分(international market segmentation)是市场细分概念在国际营销中的运用。

华为的营销，始终是在市场细分的基础上进行的。

市场细分的依据很多。

由于华为的产品大多属于是标准化的产品，市场的需求基本上是相同的，所以华为在准备进入国际市场的时候所面临的问题就是：世界上有众多的国家，华为究竟进入哪个(或哪些)市场最有利?这就需要根据某种标准(如经济、文化、地理等)把整个市场分为若干子市场，每一个子市场具有基本相同的营销环境。

企业可以选择某一组或某几个国家作为目标市场。

华为主要从地理方面对当时的市场情况进行了研究：①俄罗斯市场a.通信行业发展情况俄罗斯通信行业的私有化和股份制改造始于1992年，结果形成了一百多家股份制公司，各城市的电话公司基本垄断了市话业务。

电信行业中传统电信业务垄断犹存，基础设施更新改造步伐较慢。

尚未形成统一的电信网络和收费标准，技术标准和市场规范有待完善，各公司网络之间的沟通上存在着人为和技术性障碍，具有很大的市场发展空间。

b.竞争状况国外厂商依然占据着主要的市场份额，如阿尔卡特、北电网络、朗讯、3Com、Juniper等品牌，这些老牌产品普遍价格偏高。

c.华为的优势俄罗斯的电信业受到经济迟滞发展的影响，市场需求大，行业市场没有统一的技术标准，对于通信设备的选购更注重产品的性价比和增值服务;且俄罗斯的股份制改造才初步展开，国家在其中占有很大的股份，政治对经济的影响很大，而中国政府与俄罗斯政府一直保持着良好的外交关系，这为中国企业进军俄罗斯市场提供的方便。

②拉美市场a.通信行业发展情况拉美地区整体经济水平处于全球中等水平，政府对通信行业的投资比较大，受经济的影响，通信业发展速度快，但地区之间发展不平衡;巴西和阿根廷是拉丁美洲最大的通信市场，占了拉美通信市场的80%，已成为发展中国家最受投资者欢迎的地方之一。

b.竞争状况主要有思科、诺基亚、北电网络、朗讯几大巨头占据约90%的市场份额。

c.华为的优势拉美地区人口有5亿，是一个有着巨大发展潜力的市场。

由于拉美国家的电信服务业刚刚实现私有化不久，面临着调整经营战略、更新设备、扩大通信容量、改善服务，满足用户对电话机、移动电话、网络等方面需求等任务。

据世界银行分析，到2010年，拉美电信业还需要投资0000亿美元，这是我国企业进入拉美市场一个很好的机会。

③非洲市场作为世界上最贫穷的大陆，非洲在全球信息革命的浪潮中严重落后，通信市场基础薄弱。

随着经济的不断发展和政府的支持，非洲的通信发展较快，在埃及、南非、尼日利亚等已经形成了一定的规模。

但是由于非洲电信市场普遍存在收费高、服务差、政局不稳定等因素，所以进入非洲市场还是有一定的风险的。

④欧美市场欧美市场属于高端市场，有着较为先进的消费理念，通信消费的水平高于全球大部分的其它地区，对产品的要求更注重性能;并且欧美通信市场属于成熟的市场，网络已经定型且标准统一，其他的制造商如果没有相当的实力是很难有所作为的。

2.目标市场选择(Targeting)根据华为对市场的细分，在综合考虑了企业的资源条件、产品市场的性质，选择首先将俄罗斯和拉美作为目标市场，制定一套营销方案，集中力量争取在这些目标市场上占有较高份额。

3.市场定位(Positioning)经典营销著作对市场定位的阐述如下：“市场定位是以产品为起始点，但它不是关于产品本身的;而是关心顾客心理的问题，它是指你如何在顾客的心里替你的产品找一个位置。

”根据上述定义，我们可以找到其中的几个关键点：①定位不在产品本身，而是在消费者心底。

必须以消费者为导向，迎合消费者的心理，将产品定位在目标消费者所偏爱的位置上，击中消费者的心，在其心中占据阵地，即所谓的“攻心为上、攻城为下”。

②市场定位就是将差异化做出来(功能的差异、形象的差异)，差异化就是竞争优势。

③定位必须创意地表达这一定位信息，表达不到位，形象就不鲜明，就不能对消费者的心灵产生震撼。

④定位所表达的信息，必须通过一定的手段，向目标消费者整合传播，最终被目标顾客理解、接受。

而华为的市场定位无疑达到了以上的效果。

华为国际市场营销篇二1.产品(Product)和顾客(Consumer)即使在市场上被华为等中国后起公司逼得很苦，北电网络的CEO欧文斯仍然自信地表示，相对于华为，“我们的王牌是创新和创造力”。

多年来一直以模仿策略跟进跨国公司产品和技术的华为，即使对欧文斯的话未必服气，但眼前仍得接受现实。

尽管如此，华为的聪明不在于～定要与跨国公司拼技术研发的资源投入，或者拼人员素质，拼技术的绝对先进性，或者像日本电信企业当年犯过的错误——“抢当标准”。

任正非强调华为的技术研发是可以进入市场化链条的“工程技术”，而不是参赛、参评的“学术技术”。

任正非曾经明确表示：“华为没有院士，只有院土。

要想成为院士，就不要来华为。

”应该说，华为在技术研发方面的投入是惊人的，每年10%的研发投入甚至让一些国际大公司也望尘莫及，但是其实际取向是很务实的。

正因为这样，华为在研发顾客需要的技术方面，做得既专注，又快速。

“在应用技术的层面上，我们的技术储备不输于跨国公司。

”华为COO洪天峰在接受记者采访时曾很自信地表示。

在华为准备进入俄罗斯市场时，起初俄罗斯邮电部以“俄罗斯目前的交换机制式(种类)有12种之多，太多了，不便管理。

莫斯科也许不会轻易再引进新的机型。

”为由拒绝华为的CAC08的入网申请。

而华为的工作人员与列宁格勒邮电科学研究院进行了富有成效的沟通，该所对华为提供的技术资料进行了认真分析，并对华为的产品进行了多方严格的测试。

最终确认从技术上来说，引进华为的C&C08交换机不会为俄罗斯在管理上造成困难。

而且会为俄罗斯节约数十亿美元的投资。

产品不一定性能最优，但一定适用;技术不一定最先进、最前沿，但一定可以满足客户急需，并且帮助其获取想要的效率和利润。

对于竞争对手来说，更可怕的是，华为的优势不仅仅是报价较低，其所提供设备的范围之广也令人吃惊。

譬如，尽管被质疑在专业上不够自信和摇摆，但华为在CDMA技术的三种制式上表现出了滚打包收的野心。

2.价格(Price)和成本(Cost)有消息说，华为在美国媒介上所打的广告语是“唯一不同的就是价格”，这当然是有所指向的。

波士顿咨询公司在其最新的研究报告《把握全球优势》中明确提出，未来10年，中国企业的成本优势将继续加大。

该报告推测，到2009年，中国的小时工资大约为1.3美元，而美国为25.3美元，德国为34.5美元。

而目前中国工人与欧美工人的小时工资差距在14～29美元之间。

也就是说，即使华为的技术在与跨国公司的较量中仍处于下风，但是产品成本的天然优势将消解彼此的实力差距。

在电信产品日趋大众消费化的前提下，价格因素可能比品牌因素更能牵动运营商选择产品时的神经。

“华为30多亿元技术研发费用能给l万名技术开发人员提供干事业的机会，但如果折算成美元，才几个亿，又能够养多少技术人员?”华为海外事业部的一位员工说，相对于华为，西方电信企业这几年的主流是裁员。

华为进入俄罗斯时，俄罗斯市场程控交换机的价格大约是220美元～250美元/一线。

华为在最初的谈判中就承诺，如果华为公司被允许进入这片市场，相信不出2年，俄罗斯市场程控交换机的价格将降到大约150美元～180美元/一线，并且2年后价格还会大幅度下降。

所以，允许华为公司参与俄罗斯市场的竞争，最后的赢家是俄罗斯政府和人民，而华为也实现了他的承诺。

在为客户降低成本方面，华为在创业早期就已经做得滚瓜烂熟。

由于当时客户对“高科技”产品的普遍陌生和不自信，即使在小小的县级城市，华为也会驻扎二三十名服务人员，只要客户一声召唤，无论大事还是针头线脑的小事，立马就可以上门服务。

到今天，华为非凡的服务能力和诚恳态度仍是赢得客户信赖的重要砝码。

譬如在阿尔及利亚地震时，西门子的业务人员选择了撤离，华为人则选择了坚守。

这种“共患难”式的坚守，理所当然地为华为赢得了商业机会。

相反，如果在客户最需要你的时候，你却不在身边，这必然让客户心存对“交易”概念的警惕。

3.渠道(Place)和便利性(Convenience)华为的渠道大致分为两种。

第一种是卖货渠道，如在一些目标市场设立办事处，直接销售产品。

据华为内部人士介绍，华为人足迹所到之处，几乎都有自己的派出机构。

这些机构承担的职能，既有业务开发、提供技术保障，也包括市场研究。

现在华为又逐步采用分销和代理销售方式，以降低海外员工的管理成本。

第二种渠道是走合资道路，借船出海。

如与3Com合资，在中国和日本市场，以华为品牌输出产品;而在中日之外的市场上，则通过3Com品牌及渠道销售产品。

华为国际市场营销篇三而在华为成功的出道路上，也有一些不和谐的因素，华为的国际化主要存在以下问题：1.国内国际市场二线作战的资源配置问题为了加大对国际市场的投入，华为从2000年开始，逐步将公司营销系统的精兵强将抽调到国际市场。

原华北片区总经理兼北京代表处代表丁少华被派往沙特阿拉伯，原广州代表处代表徐展被派往美国，原新网市场部总经理曹松洁被派往南部非洲，华为各海外区域市场的领导，也都由原来负责国内市场的华为市场部的总裁和副总裁担纲，任正非总裁也有一半以上的时间在各个区域市场来回穿梭走访。

原来非常强大的国内市场部的力量受到了严重影响，许多办事处主任，都是1998年之后进入公司的年轻员工，经验上还有欠缺，这使得华为与中兴等竞争对手在国内市场上争夺客户的能力差距逐渐缩小。

另外，华为之所以迟迟不愿进入小灵通市场，除了对该市场规模与周期的战略性判断失误有关之外，还与小灵通只是面向国内市场，与华为的国际化战略不相匹配有关。

这却给了中兴和uT斯达康一个进入“无竞争领域”的干载难逢的机会。

2.国际品牌的建立中国国内的品牌优势，在开拓国际市场时的价值非常有限。

一个发展中国家的品牌，越是经营高端产品，则国际影响力就越低。

同样，国内一流企业的核心能力，不论是市场运作、核心技术，还是人才储备，在国际化环境中基本上很难称其为优势。