第四章 绩效管理重点

第四章：绩效管理一、绩效管理系统的设计包括：绩效管理制度的设计与绩效管理程序的设计两个部分二、绩效管理制度是：企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范，它是以企业单位规章规则的形式，对绩效管理的目的、意义、性质和特点，以及组织实施绩效管理的程序、步骤、方法、原则和要求所作的统一规定。

三、绩效管理程序的设计，由于涉及的工作对象和内容不同，可分为管理的总流程设计和具体考评程序设计两部分。

1、管理的总流程设计：是从企业宏观的角度对绩效管理程度的设计。

2、具体考评程序设计：是在较小的范围内，对部门或科室员工绩效考评活动过程所做的设计。

四、对绩效管理系统的不同认识（一）、（国内）认为绩效管理是一系列以员工为中心的干预活动过程，包括四个环节,分别是：1、目标设计（结果和行为的目标设计）、2、过程指导（考核之前管理员对员工的激励、反馈和辅导）3、考核反馈（包括结果和行为两方面）4、激励发展。

（将绩效评价的结果应用于实际的关键环节，包括绩效工资的设计方法和分配方式、制定培训发展计划）（二）（国外）认为组织未来所面临的挑战主要是建于绩效考评之上的一系列绩效改进活动，即称之为绩效管理。

成功的绩效管理主要由以下四部分组成:指导（指明问题是什么，如何去做）、激励（与工作动机相关的两个因素：目标设定和员工参与）、控制（控制过程包括：间断性的评估和长远考虑）、奖励。

五、绩效管理总流程的设计,可包括五个阶段：准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段、应用开发阶段.（一）准备阶段 (是绩效管理活动的前提和基础，为绩效管理系统的运行提供各种前期的保证)a.明确绩效管理的对象，以及各个管理层级的关系。

正确地回答“谁来考评，考评谁”。

1、绩效管理会涉及以下五类人员:(1)考评者:涉及各层级管理人员(主管) 、人力资源部专职人员。

优势：对下属员工完成工作任务，到达预定的绩效目标等实际情况比较熟悉了解，评价比较客观。

上级考评为主：约占60%~70%(2)被考评者:涉及全体员工。

能调动被评者的积极性。

有局限性。

容易收到个人多种因素影响，自我考评占10%左右。

(3)被考评者的同事:涉及全体员工。

对被评者的潜质、工作能力、工作态度、和工作业绩了如指掌。

人际关系影响同级考评占10% 左右(4)被考评者的下级:涉及全体员工。

对其工作作风、行为方式、实际成果有深入的了解，但是缺乏客观公正性。

下级考评占10%左右(5)企业外部人员:客户、供应商等与企业有关联的外部人员。

能客观公正参与绩效考评，不太了解实际情况，缺乏准确性和可靠性。

需慎重考虑。

2、在设计考评方案时，具体考评者由哪些人组成,取决于三种因素:被考评者的类型、考评的目的、考评指标和标准。

3、绩效考评者的技能培训与开发：1）按不同的培训对象和要求可分为：员工的培训、一般考评者的培训、中层干部的培训、考评者与被考评者的培训等。

2）培训的内容一般应包括:(1)企业绩效管理制度的内容和要求,绩效管理的目的、意义,考评者的职责和任务,考评者与被考评者的角色扮演等；(2)绩效管理的基本理论和基本方法,成功企业绩效管理的案例剖析；(3)绩效考评指标和标准的设计原理,以及具体应用中应注意的问题和要点；(4)绩效管理的程序、步骤,以及贯彻实施的要点；(5)绩效管理的各种误差与偏误的杜绝和防止；(6)如何建立有效的绩效管理运行体系,如何解决绩效管理中出现的矛盾和冲突,如何组织有效的绩效面谈等。

4、在以个体为对象的绩效考评中，考评者的确定是由被考评者的工作岗位的性质和特点所决定的。

企业中被考评者大致可以分为四大类:生产人员、管理人员、技术人员和市场营销人员。

b.根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法，回答“采用什么样的方法”组织绩效管理活动，对员工进行全面的考评。

1、选择确定绩效考评方法时请考虑三个要素：管理成本（考评方法的研制考法成本、执行前的预付成本、实施应用成本、隐性成本）、工作实用性、工作适用性（考评方法、工具与岗位人员的工作性质之间的对应性和一致性，切实保证考评方法体现工作性质和特点）生产企业中，一线人员宜采用以实际产出结果为主要的考评方法，而从事管理性和服务性工作的人员宜采用以行为或品质特征为导向的考评方法；在大公司，总经理、管理人员或专业人员宜采用结果为导向的考评方法，低层次的一般员工通常采用以行为或特征为导向的考评方法。

2、在设计考评方法时可依据以下几个基本原则:(1)其成果产出可以有效进行测量的工作,采用结果导向的考评方法；(2)考评者有机会、有时间观察下属需要考评的行为时,采用行为导向的考评方法;；(3)上述两种情况都存在,应采用两类或其中某类考评方法；(4)上述两类情况都不存在,可以考虑采用品质特征导向的考评方法, 如图解式量表评价法,或者采用综合性的合成方法，以及考评中心等方法。

c.根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素(指标) 和标准体系。

明确地回答“考评什么，如何进行衡量和评价”。

所谓绩效，不仅包含着劳动者劳动活动的结果，即凝结劳动，还包含着劳动者的潜在劳动和流动劳动。

也就是说，绩效管理不但要考察、衡量员工的最终劳动成果，还要重视员工在劳动过程中的表现；不但要考察劳动态度、行为和表现，还要考察员工的潜质，即他的心理品质和能力素质。

d.对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求，说明“如何组织实施绩效管理的全过程，在什么时间做什么事情”。

考虑的问题：1、考评时间的确定：考评时间和考评期限的设计。

(考评时间要与考评目的和企业管理制度相协调)定期提薪和奖金分配为目的的绩效考评：定期进行，与企业的薪酬管理制度相的要求相适应，相配套。

每年提薪的企业：考评期为一年，一般在上一年度的年终进行。

每年两次分配奖金的企业：考评期控制在六个月，分别在年中和年终进行。

用于培训的考评：可以在员工提出时，或是发现员工绩效低或是有新的技术和管理要求时组织进行。

用于员工晋升的绩效考评：考评时间一般在出现职位空缺或准备提升某类人员的时候进行，属于不定期的绩效考评。

2、工作程序的确定图一：绩效管理作业程序图：图二：绩效考评具体工作流程图1）确定绩效目标：主管与下属根据部门绩效计划，结合下属能力和岗位要求，确定绩效考评的计划。

2）贯彻实施绩效计划，观察下属所作所为，不断进行评估和反馈，保证下属的活动不偏离既定的绩效目标。

3）采集考评期内相关信息，预定面谈时间、地点、内容，提前做好准备工作，根据考评标准评判下属的业绩。

4）进行面谈，总结工作，检查计划完成情况，分析成败原因，鼓励下属增强信心，就考评结果达成共识。

5）上下级共商工作计划，提出绩效改进的目标和要求，确定提高组织或个人工作绩效的措施和办法。

6）开始进去下一期的绩效考评工作。

3、为切实保证企业绩效管理制度和和管理系统的有效性和可行性，必须采取“抓住两头,吃透中间”的策略,全员支持。

其具体办法是: （1）获得高层领导的全面支持。

（通过正式的渠道，简要概括的向高层阐述系统的优势和实施中可能遇到的问题）（2）赢得一般员工的理解和认同。

（使员工了解认识本系统，并在思想上和观念上达成共识）（3）寻求中间各层管理人员的全心投入。

（加强绩效培训与开发的力度，端正中层主管的认识，提高管理水平）（二）、实施阶段（是在完成绩效管理系统设计的基础上，组织全体员工贯彻绩效管理制度的过程）●实施和考评阶段是为了检测和验证绩效管理系统的可行性和有效性。

1、企业绩效管理的领导者和考评者在实施阶段应当注意以下两个问题:1）通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力。

一个有效的绩效管理系统是通过以下几个环节提高员工工作绩效：①目标第一。

考评初期明确绩效考评的目标和要求。

②计划第二。

分清轻重缓急确定实现绩效目标的具体步骤、措施和方法。

③监督第三。

采用多种监测手段，了解掌握下属的工作行为和态度，工作进度和工作质量，激励并帮助改进工作。

④指导第四。

员工在工作中遇到困难和难题，及时给予工作上的指导和精神和物质上的支援和帮助。

⑤评估第五。

定期对工作目标进行复查，对员工的业绩做出评估，找出差距和问题，分析原因，及时将信息反馈给员工。

2）收集信息并注意资料的积累。

为了保证绩效管理信息的有效性和可靠性,建立了原始记录的登记制度,该制度提出了以下具体的要求:(1)所采集的材料尽可能以文字的形式证明所有的行为,应包括有利和不利的记录。

(2)所采集的材料,应当说明是考评者直接观察的第一手资料,还是间接的由他人观察的结果。

(3)详细记录事件发生的时间、地点,以及参与者。

(4)所采集的材料在描述员工的行为时,应尽可能对行为过程、行为的环境和行为的结果作出说明。

(5)在进行考评时,应以文字描述记录为依据,可以保证考评的质量。

（三）、考评阶段。

（考评阶段是绩效管理的重心）注意从以下几个方面做好考评的组织实施工作：1.考评的准确性。

考评的偏差和误差的主要原因：①考评标准缺乏客观性和准确性②考评者不能坚持原则，随心所欲，亲者宽，远者严③观察不全面，记录不准确④行政程序不合理、不完善⑤信息不对成，资料数据不准确等2.考评的公正性。

为了确保考评的公正公平性，企业人力资源部门应当确立两个保障系统：●公司员工绩效评审系统。

主要功能是：①监督各个部门的领导者有效的组织员工的绩效考评工作②针对绩效考评中存在的只要问题，进行专题研究，提出具体的对策③对员工考评结果进行必要的复审复查，确保考评结果的公平公正性④对存在的严重争议的考评结果进行调查甄别，防止诱发不必要的冲突●公司员工申诉系统。

主要功能是：①允许员工对绩效考评的结果提出异议，就他们关心的事件发表意见和看法②给考评者一定的约束和压力，使他们慎重从事，在考评中更加重视信息的采集和证据的获取③减少矛盾和冲突，防患于未然，尽量减少不利的影响3.考评结果的反馈方式。

选择确定有理、有利、有节的面谈策略，采用灵活对变的因人而异的信息回馈方式，以表扬为主，不能没有必要的批评指正。

4.考评使用表格的再检验①考评指标相关性检验②考评标准准确性检验（考评标准是否清晰，准确可测量）③考评表格的复杂难易程度检验5.考评方法的再审核。

（审查在成本、实用性和适用性三方面是否符合标准和要求）（四）、总结阶段（是为了发现绩效管理系统所存在的问题，以便查明原因提出改进对策）1、绩效管理的总结阶段：不仅是在各个层面上下级之间进行绩效面谈，沟通管理信息，相互激励的过程，也是对企业整体绩效管理体系，乃至企业总体管理状况和水平进行必要的检测、评估和诊断的过程。

2、总结阶段（是一诊断的过程）主要包括：1）对企业绩效管理系统的全面诊断。

绩效管理系统的诊断，即时对企业绩效管理中各个环节和工作要素进行全面检测与分析的过程，也是对企业整体管理现状和管理水平进行检测与分析的过程。