项目总体计划控制
项目总体管理方案
项目总体管理方案项目总体管理方案是指在项目实施过程中，对项目进行全面、系统的管理和控制的方案。
它是项目管理的重要组成部分，能够有效地指导项目团队进行工作，确保项目按时按质按量完成。
一个完善的项目总体管理方案能够帮助项目经理和团队成员更好地理解项目目标、任务和责任，提高项目执行效率，降低项目风险，确保项目成功实施。
一、项目概况。
项目总体管理方案的第一部分是项目概况，主要包括项目的背景、目标、范围、时间和预算等内容。
在这一部分，需要明确项目的背景和意义，阐述项目的目标和预期成果，界定项目的范围和边界，确定项目的时间节点和预算限制。
通过对项目概况的清晰描述，可以帮助团队成员更好地理解项目的整体情况，明确自己的任务和责任。
二、组织管理。
项目总体管理方案的第二部分是组织管理，主要包括项目组织结构、团队组建和角色分工等内容。
在这一部分，需要明确项目组织结构，确定项目经理和各部门负责人的职责和权限，制定团队组建和角色分工方案，建立有效的沟通和协调机制。
通过良好的组织管理，可以确保团队成员之间的有效协作，提高工作效率，降低沟通成本。
三、风险管理。
项目总体管理方案的第三部分是风险管理，主要包括风险识别、评估、应对和控制等内容。
在这一部分，需要对项目可能面临的各种风险进行全面的识别和评估，制定相应的风险应对策略和控制措施，建立风险管理的监控和反馈机制。
通过有效的风险管理，可以帮助项目团队及时发现和解决问题，降低项目失败的风险。
四、质量管理。
项目总体管理方案的第四部分是质量管理，主要包括质量目标、标准、控制和改进等内容。
在这一部分，需要明确项目的质量目标和标准，制定质量控制和检查方案，建立质量改进的机制和流程。
通过严格的质量管理，可以确保项目交付物的质量符合要求，提高客户满意度，增强组织竞争力。
五、进度管理。
项目总体管理方案的第五部分是进度管理，主要包括进度计划、控制和调整等内容。
在这一部分，需要制定项目的详细进度计划，建立进度控制和监督机制，及时调整和优化项目进度。
项目计划与控制
项目计划与控制主要内容1.项目的计划与控制2.项目启动3.进度管理4.费用管理5.质量管理6.项目管理的主要方法——工作分解结构——网络计划技术——资源费用曲线——挣值分析法(赢得值分析法).一、项目的计划与控制⏹项目计划与控制过程概览⏹项目计划与控制的概念⏹项目计划与控制的内容⏹项目计划与控制的层次⏹项目三坐标管理的概念⏹项目三坐标的平衡1.项目计划与控制过程概览2.项目的计划与控制的概念⏹项目计划的编制⏹项目分解⏹进度安排⏹资源和费用计划⏹项目计划的控制⏹项目计划的控制就是要时刻对每项工作进度进行监督，然后，对那些出现“偏差”的工作采取必要措施，以保证项目按照原定计划进度执行，使预定目标按时和在预算范围内实现．3.项目计划与控制的内容⏹作业计划与控制⏹费用计划与控制⏹进度计划与控制⏹质量计划与控制.4.项目计划与控制的层次⏹项目总进度计划与控制⏹项目主进度计划与控制⏹项目详细进度计划与控制5.项目三坐标管理的概念⏹项目管理的三坐标管理体系—项目的进度管理是项目能否按期实现的基本保证—项目的费用管理是对实现项目所需要的经费进行合理有效的管理，使得项目的费用支出与进度相协调—项目的质量管理是使所实施的项目达到设计质量及技术指标的关键，是项目得以顺利完成的基础.二、项目启动⏹识别需求⏹项目识别⏹项目投标⏹项目启动⏹项目目标1.识别需求⏹需求的产生⏹公共需求与公共项目⏹个体需求与个体项目⏹识别需求或需求识别⏹起始于需求、问题或机会的产生⏹结束于需求建议书的发布⏹清晰的需求是承约商规划与实施项目的基础.2.项目识别⏹所谓项目识别就是面对客户已识别的需求，承约商从备选的项目方案中选出一种可能的项目方案来满足这种需求。
⏹项目识别与需求识别的不同：⏹需求识别是客户的一种行为⏹项目识别是承约商的行为.3.项目投标⏹客户向承约商发送需求建议书的过程就是项目的招标过程，根据客户的需求，承约商进行项目构思，可行性研究，最后向客户投送项目建议书的过程就是项目的投标。
项目整体控制措施
项目整体控制措施1. 引言本文档旨在为项目提供整体控制措施，以确保项目的顺利实施和有效管理。
项目整体控制措施涵盖项目的范围、时间、成本、风险以及团队协作等方面。
通过严格遵守这些措施，可以最大限度地减少项目风险，并保证项目按照预期达到其目标。
2. 项目范围控制项目范围控制是确保项目按照既定计划执行的关键环节。
为了实现项目的成功交付，必须明确和确认项目的范围，并在项目执行过程中避免范围蔓延。
项目经理应确保项目团队充分了解项目的范围，并与相关利益相关者共同制定变更控制机制，以避免潜在的范围蔓延。
3. 项目时间控制项目时间控制是为了确保项目按时交付，并合理分配时间资源。
在项目计划制定阶段，项目经理应合理安排项目的关键里程碑和工作任务，并制定详细的时间计划。
项目团队应按照时间计划执行工作，并及时进行进度监控和调整，以确保项目的按时交付。
4. 项目成本控制项目成本控制是为了实现项目预算的有效管理，以避免成本超支的情况发生。
在项目启动阶段，项目经理应制定详细的项目预算，并建立成本跟踪机制。
项目团队应与财务部门密切合作，及时核实项目成本，并进行成本控制和风险评估，以确保项目的经济效益。
5. 项目风险控制项目风险控制是为了降低项目风险的发生概率和影响程度。
项目经理应与项目团队一起制定风险管理计划，并及时识别、评估和应对项目中的各类风险。
项目团队应定期进行风险复核和监控，及时调整项目计划和资源分配，以应对潜在风险对项目目标的影响。
6. 团队协作控制团队协作是项目成功的关键要素之一。
项目经理应建立良好的团队协作氛围，并制定相应的沟通和协作机制。
项目团队成员应相互配合，积极参与并贡献自己的专业能力。
项目经理应及时解决团队内部的冲突和问题，并为团队提供必要的培训和支持，以提高团队绩效和凝聚力。
总结项目整体控制措施是确保项目成功实施的关键。
借助项目范围控制、时间控制、成本控制、风险控制和团队协作控制等措施，可以有效管理项目，实现项目目标。
项目目标控制的基本方法
项目目标控制的基本方法项目目标控制的基本方法包括以下几种：1. 项目计划：制定详细的项目计划，包括项目目标、任务分解、时间安排、资源分配等。
通过明确的计划，确保项目目标得到明确和控制。
2. 里程碑管理：设立关键的里程碑，将项目划分成可管理的阶段。
通过对里程碑的监控和控制，可以确保项目按照预定的轨道前进，并及时调整偏差。
3. 范围控制：明确项目的工作范围，定义项目的边界和可交付成果。
通过控制范围变更，确保项目不会偏离初始目标，避免范围蔓延。
4. 进度控制：监控项目的实际进度与计划进度的比较，及时发现偏差并采取纠正措施。
通过合理的进度控制，可以确保项目按时完成。
5. 成本控制：制定项目预算，并对实际成本进行监控和控制。
通过有效的成本控制，确保项目在预算范围内进行，避免成本超支。
6. 质量控制：建立质量标准和验收标准，实施质量检查和测试，确保项目交付物满足质量要求。
通过质量控制，提高项目的成功率和客户满意度。
7. 风险管理：识别项目中的风险，并制定相应的风险管理计划。
通过对风险的监控和控制，可以降低风险对项目目标的影响。
8. 沟通管理：建立有效的沟通渠道，确保项目团队成员、相关方之间的信息流通畅。
通过良好的沟通管理，可以及时了解项目进展情况，解决问题和协调资源。
9. 变更管理：建立变更控制流程，对项目变更进行评估、审批和实施。
通过变更管理，可以控制变更对项目目标的影响，确保变更的合理性和可控性。
10. 绩效评估：定期对项目的绩效进行评估，包括进度、成本、质量等方面。
通过评估结果，采取必要的纠正措施，确保项目目标的实现。
综上所述，项目目标控制的基本方法涵盖了项目管理的各个方面，通过综合运用这些方法，可以有效地控制项目目标的实现，提高项目的成功率和效益。
工程项目总控计划制度
工程项目总控计划制度一、总则1. 工程项目总控计划（以下简称“总控计划”）是指导和控制整个工程项目从筹备到竣工验收全过程的基本文件。
2. 总控计划应以确保工程质量、工期、成本和安全为核心目标，全面考虑项目的特点和实际情况。
3. 总控计划的编制应遵循科学、合理、可行、高效的原则，确保计划的实用性和操作性。
二、计划编制1. 总控计划应由项目经理负责组织编制，各专业工程师和相关部门负责人参与。
2. 编制过程中应充分收集项目信息，包括设计图纸、技术规范、合同要求、现场条件等。
3. 总控计划应包括但不限于以下内容：工程概况、主要工程量、关键节点计划、资源配置、质量控制、安全管理、环境保护、风险评估及应对措施等。
三、计划审批1. 总控计划编制完成后，应由项目经理提交给项目业主或其代表进行审核。
2. 业主或其代表应在收到总控计划后的五个工作日内提出书面审核意见。
3. 根据审核意见，项目经理应组织相关人员对总控计划进行修改完善，并再次提交审批。
四、计划实施1. 总控计划一经批准，即成为项目实施的依据，所有参建单位和个人必须严格遵守。
2. 项目经理应根据总控计划的要求，制定详细的施工进度计划和资源分配计划。
3. 在项目实施过程中，应定期对照总控计划进行检查和调整，确保项目目标的实现。
五、计划监控与调整1. 项目经理应设立专门的监控小组，负责跟踪总控计划的实施情况。
2. 监控小组应每周对项目的进度、成本、质量和安全等进行监控，并形成监控报告。
3. 如遇重大变更或不可预见的情况，应及时对总控计划进行调整，并报业主或其代表审批。
六、计划总结1. 项目竣工后，项目经理应组织编制总控计划执行情况的总结报告。
2. 总结报告应包括实际执行情况与总控计划的对比分析、存在的问题及原因分析、改进建议等内容。
3. 总结报告应提交给业主和项目管理部门，作为后续项目管理的重要参考。
项目总控
项目总控（Project Controlling）是在项目管理（Project Management）基础上结合企业控制论（Controlling）发展起来的，是一种运用现代化信息技术为大型建设工程业主方的最高决策者提供战略性、宏观性和总体性咨询服务的新型组织模式。
该组织模式以对传统大型建设工程组织模式的实践分析为基础，结合最新的项目管理研究，提出一种适合大型建设工程管理需要的组织模式。
建设工程项目总控的服务对象主要是业主决策层，该管理模式的组织结构应与业主的项目管理的组织结构相适应，根据业主方不同的组织结构情况以及项目的特点，项目总控的组织结构一般可以分为单平面的项目总控模式和多平面的项目总控模式两种。
建设项目全寿命周期集成化管理（Life Cycle Integrated Management，LCIM），是一种新型的管理模式。
它将传统管理模式中相对独立的决策阶段开发管理（DM）、实施阶段业主方项目管理（OPM）、运营阶段物业管理（FM）运用管理集成思想，在管理理念、管理目标、管理组织、管理方法、管理手段等各方面进行有机集成（不是简单叠加）。
业主方（运营方）管理组织设计往往以项目建设为导向，导致在项目决策和实施阶段不可能系统性地对运营目标进行分析，往往造成建设目标和运营目标的相互脱节，不可避免地发生两者之间的矛盾。
运营方及委托的物业管理咨询单位往往在动用准备阶段甚至项目竣工后才介入项目，其服务是被动性的，不利于建设项目全寿命周期目标的实现。
LCIM作为一种全新理念的管理模式，其核心是用全寿命周期的视角，进行建设项目目标的规划和控制。
工程项目群管理就是为了实现总体战略和项目群的共同目标，应用知识、技能、技术、方法和工具，对建筑工程项目群进行协同管理，使一系列建筑工程项目管理变得更高效、更合理、更科学。
三个核心职能：方案设计、关键节点控制、信息管理。
项目群实施效果项目群自实施起，最终顺利建设了64个4S店。
项目整体计划
•主要工作包
•主要可交付成果
1. •与工作相关的其它信息，比如用到的软、硬件，必须遵循的规范
•进度概要：关键里程碑
2.
•进度细要：进度计划，项目活动的依赖关系
•相关的其它信息：假设条件等
3.
•预算概要：整体估算 •预算细要：总体成本计划的内容，较为详细的预算资料
• 过程的交迭 • 有效的变更控制和沟通系统 • 开发时间和费用的降低 • 所有项目干系人在项目早期就介入，并不断地参与 • 对结果的早期预见 • 对问题的及早的识别和解决 • 所有相关的专家在最早的、最重要的时间到位
• 合作愉快的团队
1.3 项目整体管理的主要应用方面
• 项目工期与成本的集成管理 • 项目工期与质量的集成管理 • 项目成本与质量的集成管理 • 项目进度、成本、质量与资源的集成管理 • 项目产出物与项目工作的集成管理 • 项目工作与项目目标的集成管理 • 项目工作与组织日常运营工作的集成管理
•项目管 理
•项目计 划
•项目问 题
•请记住 .......
•成功的项目管理要求 •出色的沟通能力
•&
•最好的沟通载体就是项目的计划
1. 指导项目的实施 2. 激励和鼓舞项目团队的士气 3. 度量项目绩效和控制项目的基础 4. 项目干系人之间沟通的基础 5. 统一和协调项目工作的指导文件
项目计划内容
•.1 输入
.1 项目管理计划 .2 请求的变更 .3 工作绩效信息 .4 推荐的预防措施 .5 推荐的纠正措施 .6 推荐的缺陷修复 .7 可交付成果 •.2 工具和技术 .1 项目管理方法系 .2 项目管理信息系统(PMIS) .3 专家判断 .3 输出 .1 批准的变更请求 .2 拒绝的变更请求 .3 项目管理计划(更新) .4 项目范围说明书 (更新) .5 批准的纠正措施 .6 批准的预防措施 .7 批准的缺陷修复 .8 确认的缺陷修复 .8 可交付成果
项目总体目标
项目总体目标（1）工期目标根据各方面情况预计施工现场临建计划进场施工，到全部完工；（2）质量目标符合相关技术规范和要求，一次性验收合格；（3）安全目标杜绝发生因公死亡事故、重大治安事故、重大机械事故、重大交通事故及重大火灾事故，重伤率控制在0.5‰以内，轻伤率控制在5‰以下；杜绝因施工引起周围建筑物设施破坏的责任事故及人身伤亡事故；（4）文明施工目标施工现场文明有序，与周围环境协调一致，创文明施工样板工地，建设文明施工窗口形象；（5）环境保护目标预防和消除施工造成的环境污染，控制排污、控制扬尘、降低噪音、减少大气污染、保护植被、塑造绿色工地，施工排污达标率100%，保护文物，环境保护达标；（6）成本控制目标努力实现公司下达的成本控制目标（7）技术创新目标根据本工程的特点，我们将加大应用新技术、新工艺、新材料的力度，有重点的推广建设部颁发的“建筑业十项新技术”，充分发挥本公司的技术优势，高速度、高效益、高质量的完成本工程的施工；本工程拟重点采用以下新技术、新工艺、新材料；1）本工程新技术的应用内容混凝土裂缝防治技术；粗直径钢筋直螺纹机械连接技术；碗扣式脚手架应用技术；外挂式脚手架和悬挑式脚手架应用技术；管道制作（通风、给水管道）连接与安装技术；金属矩形风管薄钢板法兰连接技术；给水管道卡压连接技术；电缆安装成套技术；电缆敷设与冷缩、热缩电缆头制作技术；火灾自动报警及联动系统；节能型门窗应用技术；2）项目管理系统软件推广计算机应用起步较早，目前使用较成熟的单位经营管理软件主要有：投标报价与工程造价软件、网络计划编制、财务会计管理、计划统计劳动力管理、工程质量管理和文档资料管理；施组编制、施工技术和工艺控制软件有：钢筋优化下料，模板及脚手架CAD设计等；本公司目前正在采用远程项目管理平台网络系统软件能使工程实现项目规划、进度、成本、协议、材料、设备、人工、分包、资金和工程资料的管理；3）新工法，新工艺作好应用和总结对工程涉及的新工法，新工艺作好应用和总结，尽量采用先进设备，使用新材料，新技术，以保障工程进度，质量，安全和成本控制目标实现；。
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项目总体计划控制程序
1.目的
控制编制并实施科学、合理、有效的项目总体计划，保证项目按时保质完成。
2.适用范围
本程序适用于本公司所有工程项目从立项到移交整个过程的进度计划控制工作。
3.引用文件
3.1GFP4-4《设计监理程序》
3.2GAP1-4《作业指导书控制程序》
3.3GFP6-3《材料供应商控制程序》
3.4GFP6-5《材料采购过程控制程序》
3.5GFP9-5《浅基础、主体及装修工程施工监理程序》
3.6GAP5-8《纠正与预防措施控制程序》
3.7GFI-ZS-4《进度目标的衡量与控制细则》
4.定义
4.1总体计划：以设计（或施工）过程中某一项具体的活动或工作作为工序的进度计划。
4.2重大进度偏差：总体计划中关键线路发生了不可弥补的延误，或非关键工序工期延误严重，导致进度控制目标发生了变化的进度延误事件。
4.3总经办：总经理办公室
5.职责
5.1 总经理负责审批签发总体计划、《月计划进度/实际进度表》。
5.2 主管副总经理（经营口）负责审核总体计划、《月计划进度/实际进度表》。
5.3 主管副总经理（工程口）负责审核总体计划、《月计划进度/实际进度表》。
5.4总经办计划督办负责总体计划的编制和调整，确定总体计划评审人，确定计划的发放对象，编制总体计划，负责监督各部门的计划执行和控制工作，负责《月计划进度/实际进度表》的进度评分。
5.5 各部门负责人负责审核本部门《月计划进度/实际进度表》，负责本部门计划的执行和控制工作。
5.6 ISO9000工作组资料员负责完成新版计划的发放及旧版计划的回收工作。
6.资格或培训
6.1计划的编制及审核人员均应通过网络计划基本知识的培训合格。
7.程序
7.1.总体计划的编制和评审
总经办计划督办负责按公司领导的决策或《项目策划报告》中的工期要求编制项目总体计划。
对于已立项的零星工程项目，如有必要，由总经理指令总经办计划督办负责编制项目总体计划，报总经理审批。
7.1.2项目总体计划为动态计划，随项目的发展可不断地被细化和补充；只要细化和补充的结果不影响关键线路，则无需对总体计划进行修改，但计划督办应将细化和补充的任务增补到相关部门的月度计划中去。
7.1.3有效计划为当前最新版本计划，版本号由计划督办按日期编排；总体计划为受控文件，其发放及回收程序按GAP1-4《作业指导书控制程序》执行。
7.1.4合同项目监理部门负责要求合同分承包方于合同签订后十天之内提交该合同项目进度计划，经监理工程师审批后提交总经办计划督办，总经办计划督办审核该计划是否符合总体计划的要求，若不符合要求，由合同项目监理部门调整后重新报送。
7.1.5总经办计划督办负责对各合同项目进度计划进行汇总、协调后补充到项目总体计划中，总经办计划督办可召集有关部门制订局部计划或供货时间表，作为对总体计划的补充。
7.1.6总经办计划督办完成总体计划的编制或修改后，确定计划评审人，并将计划草稿及《计划评审表》（见GFP9-1-F4）送交评审人；评审人须于要求完成评审时间内将《计划评审表》交至总经办计划督办。
7.1.7总经办计划督办应将评审人的评审意见进行汇总、协调并相应调整总体计划后，将总体计划报经营口主管副总经理、工程口主管副总经理审核后，提报总经理签发生效。
7.2总体计划的执行与控制
7.2.1工程部、建材供应部和预决算部负责人或其指定负责人应于每月25日前制订出下月进度计划，填写于《月计划进度/实际进度表》(见GFP9-1-F2)，报主管副总经理审核，经总经理审批后成为月核准计划报表。
对施工承包方的进度控制按GFP9-5《浅基础、主体及装修工程施工监理程序》的规定执行。
7.2.2工程部、建材供应部和预决算部负责人或其指定负责人应于每月3日前把上月进度计划的实际执行情况填写于《月计划进度/实际进度表》中，报主管副总经理审批后交总经办计划督办。
7.2.3工程部设计监理人员按GFP4-4《设计监理程序》中规定的进度控制方法确定各月计划量化目标及月实际进度完成情况。
7.2.4工程部施工副经理每月至少应对本部门各项目施工负责人的监理日记进行一次审核且签字确认，并对本部门计划完成情况进行一次总结和分析，发现重大进度偏差或监理日记记录不正确时，按GAP5-8《纠正与预防措施控制程序》进行处理。
7.2.5对于项目开发过程中的突发性事件，如设计变更、质量事故、政府各职能部门报批和验收受阻、材料供货拖期、自然条件恶劣等，已构成重大进度偏差时，项目负责人应向总经办计划督办提交《工期顺延申请表》（见GFP9-1-F3），由总经办计划督办负责对计划进行协调及分析。
7.3总体计划的调整
7.3.2总经办计划督办经过调查及与有关部门协商后认为现已发生的进度延误不宜以压缩后续工序的工期来纠正，或各部门负责人根据正当理由（如设计变更、政府报批和验收受阻、施工中的长时间停水停电、自然条件恶劣等）向总经办计划督办提交《工期顺延申请表》，总经办计划督办同意、签字后生效；当进度延误事件累积形成重大进度偏差时，总经办计划督办应对总体计划进行修改，并整理出《计划修改说明表》（见GFP9-1-F1）连同修改后的总体计划经总经理审批签发后发放。
7.4进度目标的衡量与控制
项目进度目标的衡量与控制按GFI-ZS-4《进度目标的衡量与控制细则》进行。
8.记录
8.1《计划修改说明表》及总体计划由总经办计划督办保存至项目竣工后移交档案文员永久保存。
8.2《月计划进度/实际进度表》由总经办计划督办保存一年后，移交现场办资料员
保存一年后销毁。
8.3《工期顺延申请表》、《计划评审表》由总经办计划督办保存至项目竣工两年后销毁。
9.附件
9.1 GFP9-1-F1《计划修改说明表》
9.2 GFP9-1-F2《月计划进度/实际进度表》
9.4 GFP9-1-F3《工期顺延申请表》
9.5GFP9-1-F4《计划评审表》
GFP9-1-F1.5
GFP9-1-F2.5
月计划进度/实际进度表
GFP9-1-F3.4
工期顺延申请表
GFP9-1-F4.3
计划评审表。