国内施工企业在项目管理方面的几种模式
工程施工运营模式
工程施工运营模式是指在施工过程中，如何组织、管理和运营施工项目，以达到高效、优质、安全、节能、环保的目标。
随着社会经济的快速发展，建筑业市场竞争日益激烈，工程施工运营模式的创新成为企业提升核心竞争力的关键。
本文将从以下几个方面探讨工程施工运营模式的创新。
一、工程总承包模式工程总承包模式是指建设单位将工程项目的设计、采购、施工、运营等全权委托给一家企业，由这家企业负责完成整个项目。
这种模式有利于整合资源、优化设计、缩短建设周期、降低投资成本，同时还能提高项目的质量和效益。
工程总承包模式在国内外得到了广泛的应用，如我国的京张高铁、港珠澳大桥等大型工程项目都采用了这种模式。
二、PPP（Public-Private Partnership，公私合营）模式PPP模式是指政府与私营企业共同投资、建设和运营基础设施项目的一种合作模式。
这种模式可以充分发挥私营企业的资金、技术和管理优势，提高项目的运营效率和质量，同时减轻政府财政负担。
近年来，我国政府大力推广PPP模式，许多城市的基础设施项目如地铁、公路、污水处理等均采用了这种模式。
三、BOT（Build-Operate-Transfer，建设-运营-移交）模式BOT模式是指私营企业承担项目的建设、运营和维护，并在合同期满后将项目无偿移交给政府。
这种模式有利于吸引私营企业投资基础设施项目，提高项目的建设和运营水平，但同时也存在一定的风险。
BOT模式在我国的应用较为广泛，如高速公路、发电厂等工程项目。
四、EPC（Engineering, Procurement, Construction，工程、采购、施工）模式EPC模式是指工程承包企业承担工程项目的设计、采购和施工，并负责项目的整体管理和控制。
这种模式有利于企业实现工程项目的标准化、规模化管理，提高项目的质量和效益。
EPC模式在我国的石油、化工、电力等领域得到了广泛应用。
五、施工总承包+运营管理模式这种模式是指施工企业不仅承担工程的建设，还负责项目的运营管理。
工程项目管理的模式包括
一、设计-招标-建造（DBB）模式DBB模式是最传统的一种工程项目管理模式，其特点是强调工程项目的实施必须按照设计、招标、建造的顺序进行。
在这种模式下，业主、建筑师/工程师、承包商三方共同参与项目，其中建筑师/工程师负责设计，承包商负责施工，业主负责监督和管理。
DBB模式的优点是通用性强，有利于合同管理、风险管理和减少投资。
但缺点是项目周期长，业主管理费用较高，变更时容易引起较多索赔。
二、建设管理（CM）模式CM模式又称阶段发包方式，业主在项目开始阶段就雇用具有施工经验的CM单位参与到建设工程实施过程中来。
CM模式的特点是打破传统的设计-招标-建造模式，采取分阶段发包，由业主、CM单位和设计单位组成一个联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工。
CM模式有利于缩短项目周期，降低项目成本，提高项目质量。
三、EPC模式EPC模式即工程、采购、建设模式，由工程公司负责对工程项目的进度、费用、质量、安全进行管理和控制，并按合同约定完成工程。
EPC模式具有以下特点：1. 业主把工程的设计、采购、施工和开工服务工作全部托付给工程总承包商负责组织实施，提高了工作效率，减少了协调工作量。
2. 设计变更少，工期较短。
3. 由于采用的是总价合同，基本上不用再支付索赔及追加项目费用，项目的最终价格和要求的工期具有更大程度的确定性。
四、项目管理承包（PMC）模式PMC模式即项目管理承包，是指由项目管理承包商负责对工程项目进行全面管理，包括规划、设计、采购、施工、竣工等环节。
PMC模式有利于提高项目管理水平，降低项目风险，缩短项目周期。
五、联合体模式联合体模式是指由多个单位组成联合体，共同承担工程项目。
这种模式有利于发挥各单位的优势，提高项目质量和效益。
六、总分包模式总分包模式是指业主将工程项目划分为若干个部分，分别委托给不同的承包商负责实施。
这种模式有利于降低项目风险，提高项目质量。
七、PPP模式PPP模式即公私合作模式，是指政府与私人企业共同投资、建设和运营工程项目。
3种工程项目经营承包模式
管理层级多，管理成本较高；责权不对等，奖励容易处罚难；激励不足，缺乏积极性。
改革开放初期，这种模式对于推动项目管理起到了很好的作用，但随着建筑市场市场化的发展，项目经理的积极性和从企业得到的资源支持，直接影响了项目管理水平。因此责任制逐渐被承包制所代替。
经营成本低、开拓市场快，有利于充分利用社会资源达到规模经营；自我管理能力比较强，效率高，减轻了管理负担；企业要素投入少，有利于企业精简人员、减轻资金压力；由于采取劳务、材料外包形势，降低对项目直接管理难度。
企业不再是市场主体，对项目部的管理更加弱化。项目部成为独立的施工生产组织机构，完全实现自揽任务、自筹资金你、自我发展，实际成为企业中的“企业”。信息屏蔽和不对称，难以进行过程管理，造成项目承包人道德风险很大。企业不能积累经营关系，进而丧失企业直接经营能力。项目承包人追求利润最大化，容易排斥成本较高的新材、设、艺和信息化推广，不利于技术创新和提高企业竞争力。承包的一次性，使得他们对企业忠诚度较低，承包人追求短期效应，不愿意加强管理方面的投入，质量安全和品牌信誉难以保证，一旦出现事故，企业承受很大损失，不利企业稳定持续发展。承包人的封闭化、亲信化倾向，弱化了企业对项目的管控，难以落实人才培养目标和凝聚高素质人才参与。
有利于培养经营人才；部分管理权下放简化，有利于提高效率；责权利比较清晰透明，有利于调动积极性；利润锁定。
由于利益归属明确，容易产生权利博弈；过分挤压成本，占用企业资源，容易出现“富了和尚穷了庙”的情况；项目经理权利放大，风险容易集中；在既得情况下，企业收益较小。一些项目经理赚足了第一桶金后自理门户，成为企业的竞争对手。
EPC+O、EPC+F模式的具体实践及操作建议
EPC+O、EPC+F模式的具体实践及操作建议的区别EPC+O模式与Design-Build-XXX（DBO）模式相似，但也有一些明显的区别。
DBO模式是一种设计-建造-运营维护一体化的总承包模式，但与EPC+O模式不同的是，DBO模式强调设计和建造阶段的一体化，而EPC+O模式则更注重运营维护阶段的一体化。
此外，在DBO模式中，运营维护的责任通常由政府或委托方承担，而在EPC+O模式中，总承包商承担整个项目的运营维护职责。
二）EPC+O模式与BOT模式的区别EPC+O模式与Build-Operate-Transfer（BOT）模式也有一些区别。
BOT模式是一种投融资模式，投资者在建设和运营项目一段时间后，将项目转移给政府或委托方。
而EPC+O 模式则是一种总承包模式，总承包商在整个项目的建设和运营维护阶段都承担责任。
此外，BOT模式的投资回报主要来自于项目的运营收益，而EPC+O模式的主要收益则来自于整个项目的成本控制和效率提高。
三、EPC+O模式的实践操作建议一）明确各方责任和权利在EPC+O模式下，各方的责任和权利非常重要。
总承包商需要明确自己在整个项目周期内的责任和义务，包括设计、采购、施工、运营和维护等方面。
政府或委托方需要明确自己的监管职责和权利，确保总承包商能够按照合同要求履行职责。
二）注重项目管理和风险控制在EPC+O模式下，项目管理和风险控制非常重要。
总承包商需要建立完善的项目管理体系，确保项目能够按照计划有序进行。
同时，总承包商需要注重风险控制，及时发现和解决问题，避免项目出现重大风险。
三）合理制定合同和收益分配方案在EPC+O模式下，合同和收益分配方案的制定非常重要。
合同需要明确各方的权利和义务，包括项目周期、运营维护职责、收益分配等方面。
收益分配方案需要考虑各方的投入和风险，确保各方的利益得到合理保障。
总之，EPC+O模式是一种创新的项目实施模式，已经在我国基础设施和公用事业领域得到广泛应用。
项目管理模式介绍
天津理工大学公共项目与工程造价研究所 Institute of Public Project &Cost Engineering, IPPCE 造价工程师培训中心 Training Center of Construction Cost Engineer, TCCCE
可见，伴随着工程项目采购模式的演变，项目管理模式的发展从最初的业 主自行管理，逐渐发展为委托他人专业化管理。在项目采购模式逐步走向集 成化的进程中，项目管理实施主体从最初的工程师发展为社会化、专业化的 工程公司和项目管理企业。他们因其全过程的集成项目管理能力，能够为业 主提供分阶段的或全过程的项目管理咨询，或者项目管理承包（PMC）。
4）设计 “可施工性”不够，出现质量责 任时，设计与施工易推诿；
缺点
天津理工大学公共项目与工程造价研究所 Institute of Public Project &Cost Engineering, IPPCE 造价工程师培训中心 Training Center of Construction Cost Engineer, TCCCE
特点
天津理工大学公共项目与工程造价研究所 Institute of Public Project &Cost Engineering, IPPCE 造价工程师培训中心 Training Center of Construction Cost Engineer, TCCCE
三、各种项目管理模式的分析对比
（4）项目管理专业崛起、工程公司应运而生
业主 雇主 代表
总承 包商 设计
开车 施工
采购
长期以来，“三角模式”作为一种有效的项目管理模式被 广 泛采用，成为项目管理的传统模式。然而，随着经济与技 术的发展，项目大型化、技术复杂化与专业化以及工程项 目本身的系统性特点越来越受到认同，使分阶段多主体管 理的传统采购模式缺点凸显。在项目采购模式演变过程 中，一些新的注重阶段间整合的总承包模式逐渐出现并受 到青睐，如DB、EPC等，并催生了一批国际性的工程公司。 与此同时，项目管理领域则由于承包商资产专用性地提 高，管理协调复杂性的增加，对承包的协调与监管的专业 能力的需求不断上升。
EPC总承包项目管理及应用(44页,我国建设工程项目管理简介,EPC总承包项目管理模式和管理措施)
1.3 工程建设项目管理组织实施模式
➢ 业主负责制
➢ 设计采购施工(EPC)/交钥匙总承包管理模式
1.3 工程建设项目管理组织实施模式
业主负责制
指业主对项目的质量、安全、工期、投资、风险全面负责。设计、监理、 施工、设备采购由业主采用招标的方式选择，业主分别对设计、监理、施工、 设备供应各方签订相依的合同 。
EPC总承包项目管理及应用
内容
1 我国建设工程项目管理发展简介 2 EPC工程总承包项目管理模式
3 EPC工程总承包项目管理实施
1.1我国建设工程项目管理发展简介
建国以来，随着我国国民经济的发展和经济体制改革，建设项目组织实 施方式也随着变化和发展，其发展过程大体上可分为四个阶段： ➢ 第一阶段：建国初期，建设单位自营的方式
目管理方式 国家实行“改革开放”政策后，随着大量引进国外成套设备、国外资金
和国外承包商进入我国建设市场，相继带来了国际通行的项目管理和工程承 包方式，建设管理体制进入了新的发展阶段。通过近三十年时间的实践，基 本确立了业主负责制（即业主负责制、招投标制 、监理制）的管理模式。 同时20世纪80年代初，工程建设领域开始推行工程总承包，先后经历了探 索、试点、推广三个阶段。
3
实现设计、采购、施工各阶段工作的深度交叉和合理衔接，实现建设项目的质量、进度 和成本的有效控制，满足建设工程承包合同约定。
4 建设工程质量、安全、环保责任主体明确，有利于追究责任和确定责任的承担人。
2.4 EPC工程总承包合同的市场来源
正ห้องสมุดไป่ตู้招投标方式
项
参与项目可行性研究方式
目
来
融资方式（F-EPC）
2.6 EPC工程总承包项目管理流程
工程项目各种承包模式及优缺点分析
罗超 2019-02-28
工程项目的承包模式
1.工程总承包（EPC）
2.项目管理承包（PMC）模式
3.设计—建造（DB）模式
4.平行发包（DBB）模式
5.施工管理承包（CM）模式
6.建造-运营-移交（BOT）模式
7.公共部门与私人企业合作模式(PPP)
1.工程总承包（EPC）
1）优点: 业主把工程的设计、采购、施工和开工服务工作全部托付给工程总承包商负责组织实施，业主只负 责整体的、原则的、目标的管理和控制，总承包商更能发挥主观能动性，能运用其先进的管理经验 为业主和承包商自身创造更多的效益；提高了工作效率，减少了协调工作量； 设计变更少，工期较短； 由于采用的是总价合同，基本上不用再支付索赔及追加项目费用；项目的最终价格和要求的工期具 有更大程度的确定性。 2）缺点:
业主不能对工程进行全程控制；
总承包商对整个项目的成本工期和质量负责，加大了总承包商的风险，总承包商为了降低风险获得 更多的利润，可能通过调整设计方案来降低成本，可能会影响长远意义上的质量； 由于采用的是总价合同，承包商获得业主变更令及追加费用的弹性很小。
2.项目管理承包（PMC）模式
1）优点：可以充分发挥管理承包商在项目管理方面的专业技能，统一协调和管理项目的 式可以对项目的设计进行优化，可以实现在给项目生存期内达到成本最低；
4.平行发包（DBB）模式
1）优点：优点表现在管理方法较成熟，各方对有关程序都很熟悉，业主可自 由选择咨询设计人员，对设计要求可控制，可自由选择工程师，可采用各方 均熟悉的标准合同文本，有利于合同管理、风险管理和减少投资。 2）缺点： 项目周期较长，业主与设计、施工方分别签约，自行管理项目，管理费较高； 设计的可施工性差，工程师控制项目目标能力不强； 不利于工程事故的责任划分，由于图纸问题产生争端多索赔多等。该管理模 式在国际上最为通用，以世行、亚行贷款项目和国际咨询工程师联合会(FIDIC) 的合同条件为依据的项目均采用这种模式。中国目前普遍采用的“项目法人 责任制”、“招标投标制”、“建设监理制”、“合同管理制”基本上参照 世行、亚行和FIDIC的这种传统模式。
工程项目管理模式简介
公共设施及服务 私营化模式
利用私人资金或私营企业融资来提供传 统上由政府提供的公共设施和社会公益 服务模式；
EPC模式（设计、采购、施工） DB模式（设计、施工总承包） DM模式（设计、管理总承包） EP模式（设计、采购总承包） PC模式（采购、施工总承包）
PM (项目管理服务模式) PMC (项目管理承包模式） CM （建筑工程管理模式） “代建制”模式
工程总承包项目管理模式
EPC模式 （设计Engineering 采购Procurement 施工Construction）/交钥匙总承包 EPC总承包又称交钥匙总承包，指工程总承包企业按照合同约定，
承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包 工程的质量、安全、工期、造价全面负责，使业主获得一个现成的 工程。主要适用于化工、冶金、电站、铁路、等大型基础设施工程， 含有机电设备采购和安装的工程项目； DM模式（设计Design—管理总承包Manage）
和招标选择施工承包商
DBB模式
工程总承包项目 管理模式
工程总承包是指从事工程总承包的企业 受业主委托，按照合同约定对工程项目 的勘察、设计、采购、施工、试运行 （竣工验收）等实行全过程或若干阶段 的承包。
专业化机构项目 管理模式
依托专业机构的技能与管理经验，按照 合同约定范围代表业主对工程项目的组 织实施进行全过程或若干阶段的管理和 服务
业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服 务。该模式主要适用于大型项目或大型复杂项目，特别是业主 管理能力不强的情况；项目管理企业不直接与总承包企业或勘 察、设计、供货、施工等企业签订合同。
PMC模式 (项目管理承包模式Project Management Contracting,PMC) 指工程项目管理企业按照合同约定，处完成项目管理服务
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项目部主要成员属于公司的职工。
4
弱约束型
（挂靠型）
浙江、企业
公司负责统一制定工程项目的质量、安全文明标准，以及项目部的组织标准和工程履约的规定，要求所属项目遵照执行。
公司按照公司总造价收取一定比例的管理费用。
公司往往通过控制资金来对项目施工进行控制。
项目部自筹资金、独自承揽工程并且自负盈亏；
当项目与总部不再同一地区时，给这种模式的实施带来了困难。
这种模式多采用矩阵型组织形式。
该模式是一种公司管理水平比较高的模式，如果运行顺利，将会使企业获得较好的效益，是未来一些大型施工企业趋于选择的模式。
序号
管项目部
的考核
优点
缺点
备注
2
较强约束型
城建五公司
负责项目的组建以及所有管理业务；
不对项目的过程进行详细考核，主要通过远程监控或者不定期的检查来监控项目的施工，对违反公司规定的情况，通过罚款或者取消挂靠资格来进行处罚。
项目部实际上是独立的经营实体。能够充分发挥项目老板的积极性。
公司管理业务简洁，管理机构精简，公司运行资金很少，因此公司级管理成本最低。企业利润比较高。
公司对项目的管理力度很弱。
项目部并不是法人，一旦出现工程问题承担不了时，仍由公司来承担，所以公司承担了较大的经营风险。这是很多公司级主管所担心的。
项目采购分散，不能发挥集中采购的优势，导致采购成本比较高。
公司与项目以及项目和项目之间的组织关系比较松散，人员流动性比较大。不能形成独特的企业竞争优势，遇到资金、技术难题时不具备竞争力。
公司对项目的控制力度比较弱。
项目经理的“责权利”不平衡，利益过大。项目部并不是法人，一旦出现工程问题承担不了时，仍由公司来承担，所以公司承担了较大的经营风险。这是很多公司级主管所担心的。
项目采购分散，不能发挥集中采购的优势，导致采购成本比较高。
公司对项目的控制比较弱，公司往往通过对项目经理的把关来对项目进行有效的管理。
另外责任书的制定必须合理，这对施工企业来讲很具挑战。因为中期前期很难准确的测算出项目的各项指标，除非施工企业建立了完善的项目管理测算体系。
往往采用矩阵式项目组织。
这种方式下项目经理的“责、权、利”也少有些不匹配，项目经理承担责任和风险过大时将导致他破罐破摔，不能起到良性的推动作用。
序号
管理强度
典型企业
项目部可以以公司的名义承揽工程。
公司主要考核项目部承揽工程和情况，项目的质量、履约情况、安全文明状况以及上交费用，对项目过程中的盈亏状况也比较关注（实际上项目的亏损最终往往仍由公司来承担）
项目部具有较大的自主权，并且自负盈亏，项目经理的工作积极性很高。
公司管理职责相对比较简单，主要是通过监控来实现对项目的控制，公司层管理成本比较低。
公司控制了项目资源供应，通过集中采购降低了采购费用，也就部分控制了工程项目的质量，降低了价格因素上的成本
过程中主要采取项目经营分析的方式考核项目，公司对资源耗量的控制比较弱；
因为公司管理与项目的成本紧密关联，所以当项目出现亏损时，要求必须清晰地分析出项目部的盈亏是由公司负责还是项目负责。这对当前很多企业来说很难做到。
项目部主要的工作：
工程进度控制；
工程质量、安全管理；
物料损耗控制；
工程变更处理和工程进度结算；
对负责的工作结果及其因此产生的管理后果负责。
工资采用基本工资加津贴，工程完成效果好有一定的奖金
公司负责制定项目实施规划（施工组织设计），统一协调和配置项目资源，降低了物资的采购价和管理成本；
提高了管理人员，尤其是技术人员的工作的效益和资金的利用效率；
项目部负责编制项目实施规划和资源计划，负责现场的生产、资源管理，另行和少量的物资采购由项目部负责，但是必须在公司的监管之下。
公司依据项目部的责任书对项目进行阶段性考核和工程竣工考核。工程完工达标，公司将按照风险抵押金的比例给予奖励
明确了公司和项目部的职责，分别承担了管理风险；
公司对项目部工作的评价主要是通过阶段性的检查和核算。
项目型或者类似分公司运作。
项目部主要成员不属于公司的职工。
国内施工企业在项目管理方面的几种模式
在国内，施工企业总部对项目的管理的强度和范围有多种模式，其中比较有代表性的几种是有：
序号
管理强度
典型企业
企业的管控范围
项目管理范围
公司对项目部
的考核
优点
缺点
备注
1
强约束型
上海建工七建
公司负责项目部的组成，负责制定项目实施规划（施工组织设计）、项目的资源计划，项目的物资和设备的采购供应也由公司进行统一管理。
企业的管控范围
项目管理范围
公司对项目部
的考核
优点
缺点
备注
3
一般约束型
住六公司
公司负责承揽工程，项目部也可以以公司的名义承揽工程；
工程签订合同后公司和项目部商定项目的各项管理目标（包括质量、安全文明、上交公司的费用等）；公司财务负责资金回收和分配，过程中依靠定期巡检来监督项目的生产、履约和成本状况。
项目经理负责组成项目（项目部的主要管理者要经过公司批准）；项目部负责施工的各项计划和生产管理；负责物资、分包的采购，项目部必须上交公司要求的管理费用，其余的由项目部自负盈亏。
北京新兴集团二公司
公司负责承揽工程；负责组成项目部管理班子；制定项目的各项管理目标（成本、质量、安全等）；公司负责项目的劳务、分包的选择和合同签订，以及主材和机械设备的采购和供应。
公司通过和项目部签署责任书来考核和激励项目的工作热情，常常要求项目部的管理人员上交一定的风险抵押金，同时当项目达标时，给予较大数额的奖励，以便促其产生管理的积极性。
公司对项目实现了有效的管控。并且较好的解决的技术人员的流失问题。
现阶段对项目部的管理过多，抑制了项目部管理人员尤其是项目经理的工作热情，（相对社会上的其他项目经理的隐形收入，项目经理的收入偏低）这种模式需要解决好管理人员的薪资待遇，否则容易造成项目部经理层的流失。
与现阶段实施的项目法施工有一定的差异，造成项目经理的责权利不太匹配。