优秀员工是这样锻造的——摩托罗拉的员工培训一
优秀员工是这样锻造的——摩托罗拉的员工培训(一)
摩托罗拉非常重视员工培训工作及其系统的建立，并将其作为企业发展战略中重要的一部分。
摩托罗拉一贯认为，人是企业中最宝贵的资源，只有向这些有限的资源提供各种培训机会并给予发挥的空间，才能释放其最大的能量，从而培养成一支同行业的优秀人才队伍，以不断满足公司在全球范围内日益增长的业务需求。
为此公司每年为员工培训投入了大量的人力、物力和财力，并规定每年每位员工至少要接受40 小时与工作有关的学习。
学习内容主要包括新员工人职培训、企业文化培训、专业技能培训、管理技能培训、语言培训及海外培训等。
摩托罗拉还积极推广电子学习( e-learning )，公司要求到2001 年每个员工每年要通过电子学习自学8 个小时。
摩托罗拉大学( MU－Motorola University )是一所摩托罗拉内部专门设置的、为摩托罗拉各事业部、客户、员工及合作伙伴设立的教育培训机构。
基于公司的发展要求，摩托罗拉大学提出了为公司发展和员工成长提供“及时而准确的知识”的学习方案，通过长期实践和探索，公司建立了一套完整、先进的员工培训与培养系统。
摩托罗拉的教育培训系统主要由四部分组成，即培训需求分析、培训设计与采购、实行培训和培训评估四部分。
相应地，摩托罗拉大学设置了四个职能部门：客户代表部、课程设计部、培训信息中心及课程运作管理部。
这四个部门承担着这个系统的运行，源源不断地为公司各事业部提供着一流的培训课程。
下面我们简要介绍一下这套教育培训系统是如何运作的。
一、培训需求分析
在摩托罗拉的培训工作是以客户为导向的，摩托罗拉大学客户代表部的主要职责是与各事业部的人力资源组织发展部门紧密合作，分析组织现状与组织目标之间的差距，判断这些差距中那些是可以通过培训解决的，并以此确定组织的培训需求，并提供组织发展的咨询和培训方案。
之后，他们将与各事业部的各级领导合作，制定学员的培训计划。
培训需求分析经常采用的模型是：
理想状态一实际的情况差距
通过该模型，我们能够找出事业部真正想要解决的实际问题，即找出这个“差距” 。
再通过对该“差距”的进一步分析，确定哪些“差距”是培训所应解决的问题，哪些“差距” 是培训所解决不了的。
比如，某事业部明年的战略是要申请通过ISO9000 质量系统认证，那么客户代表部就将与该事业部的有关部门合作，对该事业部质量系统方面的培训需求作出分析：首先从理想的状态来看，通过ISO9000 系统认证的相关人员都应该具有该方面的
知识和经验，熟知该系统认证的过程；然后对该事业部现有的相关人员该方面的知识与经验进行分析，确定他们现有的水平；这理想与现实之间的差距就是该事业部当前或认证前所要急需解决的问题。
依据这个“差距” ，制定出相关的培训方案。
依据这个模型，摩托罗拉大学客户代表部还根据事业部的发展目标和任务，分别对其事业部的各部门／专业乃至员工个人的培训需求作出分析，并依据找出的“差距” 定相应的培训方案与培训课
，分别制程。
依据对员工个人工作及职业发展的需求分析，在组织发展部的协助下，制定出员工个人的职业发展计划，包括个人教育培训计划（1DP）。
应该说，培训需求分析是整个教育培训系统的基础，也是最为关键的环节。
没有准确的需求分析，就没有让“顾客完全满意”的培训方案与课程。
培训需求分析后，客户代表部基于需求分析的结果为各事业部作出一年的培训计划。
摩托罗拉中国公司培训规章制度
摩托罗拉中国公司培训规章制度1. 培训目的和内容摩托罗拉中国公司致力于为员工提供全方位的培训，帮助员工提升专业技能和素质，提高工作效率和竞争力。
培训内容包括但不限于以下几个方面：•产品知识•技术培训•专业能力提升培训•商务礼仪培训•沟通技巧培训•领导力培训2. 培训计划2.1 培训计划制定每年制定一份培训计划，包括培训主题、培训时间、培训对象、培训方式和培训地点等，提前向员工公示。
2.2 培训对象除新员工入职培训外，公司将针对不同岗位、不同层次的员工进行相应培训。
公司采用多种培训方式，如课堂培训、研讨会、线上培训和观摩学习等。
2.4 培训记录公司将对每一位员工的培训情况进行记录和归档，以便日后参考和审查。
3. 培训师资力量公司将聘请具备丰富业务经验和专业知识的专家、学者、顾问和同行，作为培训师的候选人。
4. 培训费用公司将统一列支培训费用，并根据员工实际出勤情况核算培训费用。
5. 其他注意事项5.1 岗位轮换公司鼓励员工在自身岗位上学习，同时也提倡岗位轮换。
通过不同岗位的工作轮换，员工将能够提升综合能力、拓宽视野、增进相互理解和协作。
如员工对公司的培训安排有异议，可以向公司人事部提出申请。
公司将根据员工的意见和情况，进行合理调整和协商。
6. 培训效果考核公司将定期对员工的培训效果进行考核和评估，以了解员工在培训过程中获得的技能和知识，同时也为公司提供决策参考。
7. 总结以上是摩托罗拉中国公司的培训规章制度，希望每一位员工都能够认真学习、积极参与，通过培训成为更加优秀的自己。
人力资源作业1-4答案1
作业一单选题：（共10道试题，每题2分）1．人力资源管理的根本任务是合理配置并使用人力资源，提高人力资源的(C．投入产出比)。
2．人的行为链条是（ A．需要-动机-行为）3．马斯洛的需要层次理论把人的需要分为七个层次，其中(C．自我实现需要)为最高层次的需要。
4．从现代经济管理的角度看，经济活动有六个要素或六项资源，其中（ A．人力资源）被看作最根本的资源。
5．适龄就业人口、未成年就业人口、老年就业人口与（B．求业人口）构成了经济活动人口。
6．(A．观察法)是指工作分析人员通过对员工正常工作状态进行观察，把有关工作各部分的内容、原因、方法、程序、目的等信息记录下来，并通过对信息进行比较、分析、汇总等方式，得出工作分析成果的方法。
7．编写工作规范的内容包括（D．有关从业人员应具备的基本资格和条件方面的书面描述）。
8．岗位分析的最终成果是制作出岗位说明书和（）。
A．培训制度B．岗位规范C．工资制度D．考勤制度9．工作分析，又叫( )，是整个人力资源管理的基础。
A．绩效分析B．规划分析C．管理分析D．职位分析10．( )又称职位要求，主要说明某项工作对从业人员的品质、特点、技能以及工作背景或经历等方面要求的书面文件。
A．工作描述B．工作分析C．工作说明书D．工作规范单选题：（共10道试题，每题2分）1．"结构简单，统一；权责关系明确；内部协调容易；管理效率比较高。
"具有以上特点的组织结构类型是（）。
A．直线型B．直线职能制C．事业部制D．矩阵制2．比率分析法是根据以往的经验对人力资源需求进行预测，这种方法适用于（）。
A．技术较稳定的企业的短期人力资源需求预测B．技术不稳定的企业的短期人力资源需求预测C．技术较稳定的企业的长期人力资源需求预测D．技术变化快的企业的长期人力资源需求预测3．马尔可夫分析法是一种常用的（）方法。
A．内部人力资源供给预测B．外部人力资源供给预测C．内部人力资源需求预测D．外部人力资源需求预测4．（）结构适合规模小，业务简单的企业A．直线制B．直线职能制C．事业部制D．矩阵制5．下面哪个组织结构类似"军队式结构"（）A．直线制B．直线职能制C．事业部制D．矩阵制6．下面影响组织人力需求的因素中，（）选项更主要。
优秀员工是怎样炼成的
第四章：
团
队
我们经常可以看到一个拥有团队意识的人 ，开始他并不怎么优秀，但只要融入一个 成熟的团队，过了一段时间，就会慢慢地 变成一名出色的员工，这说明了团队能塑 造出优秀的员工，同样，这也告诉了我们 一个道理，在天才跟具有团队精神的员工 的选择上，企业往往会选择后者
第四章： 团
队
团队精神是企业的灵魂 信任能给员工增加力量 合作比竞争更重要 用人之长，把团队的力量最大化 有共同的目标，才有团队生存的土壤 协助同事工作，自己同样受益 聪明的人懂得借用团队的力量 重视团队内部的沟通
第一章：
文
化-
气氛
评论： 正是松下的这种形象使公司里的员工们获 得了一个温馨快乐的工作环境，也正是这 个环境成就了松下公司的辉煌。 对于一个领导来说，越是让员工感觉到家 的温馨，公司就越能吸引员工，就越能营 造出奇乐融融的工作氛围，就越能提高整 个团队的凝聚力和战斗力
第一章：
文
化-
气氛
哇哈哈是我们每一个中国人都熟悉的饮料，可是很少有人 知道哇哈哈董事长宗庆后的故事，他之所以能在20年的时 间里，把企业的员工由3个人发展成2万人，成为中国企业 规模最大、饮料产量位于全球第五的饮料“巨人”，这其 中的主要原因是什么？ 其实，这主要的原因就是企业让员工感觉到了家一样的温 暖。尽管现在宗庆后早已不用再像20年前那样在煤球炉上 给大家少夜宵，但现在他所做的，依然是让2万多哇哈哈 员工感受到整个公司其实就是一个相濡以沫的大家庭
第三章： 制
行
度-体现在于执
吴王阖闾听大臣伍子胥说，孙武是一个能带兵打仗的人 才，于是就召见了孙武，与其谈论军事 孙武说的头头是道，并且还提出了一些新的军事见解。 吴王心想“现在靠嘴皮子吃饭的人太多了，我得看看他 是否有真本事”于是吴王想出了一个好主意，就是让孙 武替他训练宫女 孙武答应了，然后选出了100个宫女，并且还让吴王 的 两个宠姬担任队长 在训练之前，孙武讲的清清楚楚，但正式喊口令时，这 些宫女笑作一团，谁也不把他的话当回事。孙武再次讲 解了要领，并要两个队长以身作则。但宫女们还是满不 在乎，两个当队长的宠姬更是笑弯了腰ຫໍສະໝຸດ 第一章：文化-
摩托罗拉的用人之道(一)
摩托罗拉的用人之道（一）以人为本尊严至上是摩托罗拉的用人之道企业的壮大离不开优秀人才的加盟，在如何吸纳人才方面，摩托罗拉有一套独特的战略，在激烈的市场竞争中始终使自己保持着人才优势，而公司也成?优秀人才向往之地。
摩托罗拉大中华区人力资源部总监李重彪先生介绍了公司的人才策略。
（１）成熟的招聘机制摩托罗拉的招聘程式非常严格，但是应聘者一旦成?正式员工，公司就与他（她）签订无限期合同，这意味着除非员工犯有重大错误或公司经营情况发生突变，否则一般不会被解雇，这增强了员工对企业的认同感和责任心，也使企业可以对员工在技术和管理上进行长期投资。
摩托罗拉另一个特点是不会对辞职的员工有成见，一定问清楚他们?什?辞职，如果自己内部有问题，一定会以此?戒。
公司还经常在一些员工离职後打询问他们的情况，欢迎他们再回到摩托罗拉这个温暖的大家庭。
如果员工在离职９０天内再回到公司，以前在公司的工龄可以继续延用。
（２）系统的培训体制摩托罗拉鼓励员工在技术和能力上有所发展，通过摩托罗拉大学和中国的高校向员工提供各类培训。
每位新员工都要接受?期两天的入职教育培训，让他们首先了解公司的发展历程、规章制度、福利政策和企业文化等等。
一般来说，公司每年?每位员工提供至少５天的在职培训，员工也可选择其他准许的方式完成培训。
摩托罗拉还非常重视?员工提供高级技术和管理培训以及多层次学历教育。
通过培训，摩托罗拉的管理人员本土化也走在了其他外企的前面，现在许多重要岗位都由土生土长的中国人来领导。
（３）人才的合理安排与使用摩托罗拉在内部执行工作轮换制度，员工可以通过人事部门的内部招聘资讯，根据自己的爱好和个人发展目标来转换工作，从而得到多方面的锻炼。
（４）优秀的人才奖励机制 ?最大限度地开发员工潜能，摩托罗拉采取了多种物质和精神奖励手段，其中包括优厚的福利待遇和公正的业绩评估。
公司对员工的业绩经常进行评估，论功定酬，赏罚有据。
每位员工在年初都必须制定个人承诺，做出一年的工作目标和计划。
摩托罗拉的培训体制
常 规年度 培 谰
般来说 ， 托 罗拉每年为每位 员工提供至 少５ 摩 天 的 在 职 培 训 ， 可 能 因 为 岗位 的 不 问 而 各 异 。 员 工 也 可 但 选 择 其 他 准 许 的 方 式 完 成 培 训 。 托 罗 拉 会 与 当地 的 一 摩
些大学合作开办相关教育、 培训项 目， 由公司出资 ， 招生
的公司年度培训ｌ 计划及 员工个人发展计 划。并跟踪培
ａ－
训 与 发 展计 划 的落 实 ， 估 培 训ｌ 评 的质 量 与 收 益 等 。摩 托
⑧
领导 力培 训
在激 烈 竞争 的商 业 环境 中 ， 托 罗拉重 视所 有 员工 领 摩 导 力的 发展 ， 司确 立 了所 有 摩托 罗 拉人 必 须遵 循 的领 导 公 力标 准和 行 为规 范 ， 并通 过培 训ｌ 高 员工 的领 导 力。 来提
维普资讯
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翮，
工“ 融合” 。公司还会 专门给 新员工安排一个“ 师傅 ” 协 ，
助 解 决 日常 生 活 中 遇 到 的 问 题 ， 负 责 新 员 工 的 基 本 培 并
训 等 。 “ 合 培 训 ” 个过 程 一般 为 期 三 个 月 。 融 这
名
摩 托 罗拉领 导 力４ 个Ｅ
新 盅工培 训
新 员 工 进 入 摩 托 罗 拉 后都 要 进 行 入 职 教 育 培 训 ， 般 为 期 两 天 。入 职培 训 帮 助 新 员 工 了解 公 司 的 发展 历 程 、 章 制 度 、 利 政 策 和 企 业 文 化 等 内容 。 接 下来 规 福 进 行 ” 合 培 训 ” 教 新 员 工 如 何 融 台 到 摩 托 罗 拉 的 团 融 ， 体 文 化 中。 比如摩 托 罗 拉 公 司 内部 有 很 多缩 略语 ， Ｃ 、 Ｐ Ｓ
培训的组织与评价摩托罗拉培训介绍PPT课件
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可编辑
培训评估的一般流程
进行需求分析, 设立 暂定目标
向有关方面沟通培训项 目实施结果
建立基本的数据库 •数据类型 •数据来源
调整培训项目
确定评估层次 •反应层：问卷调查 •学习层：测试 •行为层：绩效考核 •结果层：投资回报率
企业战略
学习型组织
个人管理
高绩效素质模型 任职资格
员工职业生涯规 划
任职资格评价 与管理
员工生涯管 理
培训需求
企业文化
业务管理
人员管理
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培训效果评估
培训需求分析 培训方案设计
有效的培训管理
培训执行
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可编辑
培训需求分析的三个层次
1、组织分析： 环境变化对培训的需要：
新技术、新政策、全球化。。。
逐字逐句（标准）地背诵（条件）戴明改进质量的十四步工作法（业绩）。
运用标准键盘（条件），每分钟打字速度达到65个单词（业绩），没有任何错 误（标准）。
在交通高峰期间（条件）把四门轿车停到路边停车场（业绩），时间3分钟， 倒车不超过三次（标准）。
在假想设备发生故障时（条件），在警报发生5秒钟内（标准）关闭生产线 （业绩）。
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培训需求分析的三个层次
3、个人分析：
主要基于绩效分析，确认谁需要培训、谁不需要 培训：
要求的绩效水平 实际表现的绩效水平
绩效差距
导致绩效差距的原因
知道做什么吗？ 有能力做吗？ 愿意做吗？态度、动机、投入方向
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培训需求分析 培训方案设计
《管理学基础》案例摩托罗拉的管理理念
《管理学基础》案例摩托罗拉的管理理念摩托罗拉是一家全球知名的电信设备制造商，成立于1928年，总部位于美国伊利诺伊州芝加哥。
摩托罗拉在管理上秉持着独特的理念，建立了一套独特的管理体系，以实现公司的目标并提升员工的工作效率和创新能力。
首先，摩托罗拉注重对员工的培养和发展。
公司重视员工的专业技能和知识，投入大量资源用于培训和教育。
摩托罗拉设立了摩托罗拉大学，为员工提供广泛的培训项目，包括管理、技术、沟通等方面。
通过培养员工的实际能力和知识水平，摩托罗拉能够确保员工能够胜任各种岗位，并随着公司的发展不断提升自身能力。
其次，摩托罗拉强调团队合作和协同工作。
公司鼓励员工之间的合作和交流，强调团队的重要性。
摩托罗拉采用了横向组织结构，各部门之间信息流通畅，员工可以很容易地与其他部门的员工合作，并解决问题。
此外，摩托罗拉采用了跨功能团队的方式，让不同部门的员工一起参与项目，共同解决问题和取得成果。
这种团队合作的管理理念有效地促进了创新和提高工作效率。
另外，摩托罗拉注重激励和奖励机制。
公司鼓励员工提出新的创意和解决方案，通过激励措施来鼓励员工的积极性和创新能力。
摩托罗拉实行了一套公平、透明和激励性的绩效评估和奖励机制，根据员工的贡献和表现给予适当的薪酬和晋升机会。
这种奖励机制激励了员工的工作热情和创造力，推动了公司的持续发展。
最后，摩托罗拉注重持续改进和学习。
公司鼓励员工不断学习和提高，推行了持续改进的理念。
摩托罗拉提倡全员参与的质量管理，在公司内部推行了六西格玛的方法论，通过数据分析和过程改进来提高产品质量和工作效率。
此外，摩托罗拉还鼓励员工进行自我反思和不断学习，通过分享经验和知识来促进个人和组织的成长。
总之，摩托罗拉的管理理念注重员工培养和发展、团队合作、激励和奖励以及持续改进和学习。
这些理念的实施使得摩托罗拉成为了一家成功的企业，并为其提供了持续的竞争优势。
通过摩托罗拉的管理理念，我们可以得出这样一个结论：在当今复杂多变的商业环境中，注重人才发展、团队合作、激励和奖励以及持续改进和学习将是企业取得成功的重要因素。
案例9摩托罗拉的员工培训
案例9、摩托罗拉的员工培训摩托罗拉规定每年每位员工至少要接受40小时与工作有关的学习。
摩托罗拉大学是摩托罗拉内部专门设置的教育培训机构，摩托罗拉的教育培训系统主要由四部分组成，即培训需求分析、培训设计与采购、实行培训和培训评估。
相应地，摩托罗拉大学设置四个职能部门：客户代表部、课程设计部、培训信息中心及课程运作管理部。
摩托罗拉的培训工作是以客户为导向的，摩托罗拉大学客户代表部的主要职责是与各事业部的人力资源组织紧密合作，分析组织员工工作现状与组织理想目标之间的差距，判断这些差距中哪些是可以通过培训解决的，并以此确定组织的培训需求，提供组织发展的咨询和培训方案。
比如，某事业部明年的战略是要申请通过ISO9000质量系统认证，那么客户代表部就将与该事业部的有关部门合作，对该事业部质量系统方面的培训需求进行分析：首先从理想的状态来看，通过ISO9000系统认证的相关人员都应该具有该方面的知识和经验，熟知该系统认证的过程；然后对该事业部现有的相关人员该方面的知识与经验进行分析，确定他们现有的水平；理想与现实之间的差距就是该事业部当前或认证前急需解决的问题。
依据这个“差距”，制定出相关的培训方案。
当摩托罗拉客户代表部从各事业部获取了第一手客户培训需求后，会提出一整套培训方案。
摩托罗拉的课程设计部应用专门的课程设计模型来设计课程或项目，其领域涵盖了管理、质量、工程、技术、文化、语言等方面。
课程的设计还对课程的学习方法、学习效果的评估作出规定或建议以保证培训课程的有效实施。
培训结束后，摩托罗拉对培训效果进行评估，具体分为四个方面：(1)考查学员对所学课程的反应如何，其目的在于考查学员对课程的满意度。
例如，在摩托罗拉，每个员工参加培训后都要填写一份课程评估表，其中的问题包括学员对教师、教材、时间安排等各项问题进行评估，并给予建议。
(2)考查学员对课程内容的掌握情况。
为了不给学员带来不必要的负担，摩托罗拉采取许多灵活、有趣的方式对学员学习情况作出评估，如游戏活动等。
摩托罗拉中国公司培训制度
摩托罗拉中国公司培训制度摩托罗拉中国公司是全球知名的通信设备制造商，其在中国市场拥有广泛的客户基础和影响力。
为了提升公司员工的工作能力和竞争力，在公司内部建立了一套完善的培训制度，以确保员工能够不断学习和进步，提高自身的职业素质和绩效水平。
一、培训体系摩托罗拉中国公司的培训体系主要分为四个层次，包括新员工培训、职业发展培训、管理培训和领导力培训。
培训主要以线上和线下相结合的方式进行，包括课堂培训、实践操作、案例分析和互动交流等形式，让员工既能够学到理论知识，又能够掌握实际操作技能，提高自身的综合素质和工作能力。
1.新员工培训新员工培训是公司为新入职员工提供的必经之路，主要包括以下培训内容：•公司文化及历史介绍•岗位职责和工作流程介绍•产品知识和技能培训•团队协作与沟通技巧培训•安全培训等通过新员工培训，让新员工快速适应公司文化和工作环境，了解公司要求和标准，为未来的职业生涯打下坚实的基础。
2.职业发展培训职业发展培训是为员工提供晋升和职业发展方向的培训，主要包括以下内容：•业务知识培训•技能提升培训•职业素质和领导力培训•职业规划和发展指导等通过职业发展培训，让员工掌握更多的专业知识和技能，并提升自己的职场素养和领导力，为未来的职业生涯做好充分准备。
3.管理培训管理培训是为公司中层管理人员提供管理技能和管理经验的培训，主要内容包括：•管理技能培训•团队管理和协作能力培训•决策和问题解决能力培训•战略规划和执行能力培训等通过管理培训，让管理人员掌握更加高级的管理技能和实践经验，提高团队协作和决策能力，为公司未来的发展奠定坚实的基础。
4.领导力培训领导力培训是为公司高层管理人员提供的高端培训，主要内容包括：•高管领导力和战略管理培训•高管个人素质和领导风格培训•高管团队建设和沟通能力培训•高管人际交往和协调能力培训等通过领导力培训，让高层管理人员更加深入地理解公司战略，掌握更加高品质的领导力和管理技能，为公司的高速发展提供强有力的支持。
摩托罗拉人力资源培训案例
• 摩托罗拉人力资源培训概述 • 摩托罗拉人力资源培训的实施 • 摩托罗拉人力资源培训的成果与影
响 • 摩托罗拉人力资源培训的总结与展
望
01
摩托罗拉人力资源培训概述
培训背景与目标
背景
随着市场竞争加剧，摩托罗拉意 识到人力资源是公司核心竞争力 的关键因素，决定加强员工培训 ，提升整体竞争力。
未来培训规划
持续技术创新
随着科技的不断进步，摩托罗 拉将继续关注新技术的发展， 为员工提供相关的技术培训。
领导力培养
摩托罗拉将加强领导力培养计 划，提升中高层管理者的领导 能力和管理水平。
跨部门合作培训
为了加强企业内部沟通与协作 ，摩托罗拉将开展跨部门合作 培训，提高员工的团队协作能 力。
心理健康与压力管理
的针对性和实用性。
培训效果评估
对培训效果进行科学评 估，不断优化培训计划
和内容。
THANK YOU
培训实施过程
课程安排
按照培训计划，合理安排 课程进度，确保培训内容 的全面性和系统性。
教学方法
采用多种教学方法，如讲 座、案例分析、角色扮演 等，提高员工参与度和学 习效果。
课堂管理
加强课堂管理，确保员工 遵守纪律，积极参与互动 和讨论。
培训效果评估
考核方式
效果评估
设计合理的考核方式，包括笔试、实 操考核等，检验员工的学习成果。
技术和工具，提高工作效率。
知识拓展
培训不仅限于技能培训，还包括 各类专业ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ识的学习，如市场营 销、财务管理、供应链管理等， 帮助员工拓展知识面，增强综合
素质。
职业发展
培训为员工提供了职业发展的机 会，通过培训表现优秀的员工可 以获得晋升和职业发展的机会，