建筑公司全套管理规章制度汇编(组织架构、岗位职责说明、企业制度)

建筑公司组织架构全套职责制度及岗位设计2020-2021完整版汇编

编号：LZH/JYQX-ZD02b-2020

作者：玖月琼兮

2020年7月X日

第1章建筑有限公司组织结构设计的程序 (7)

1.1 概述 (7)

1.2 组织结构的重要性 (7)

1.3 企业病的根源 (8)

1.4 当组织结构不再适合企业 (9)

1.5 如何设计合适的组织结构 (12)

第2章设计说明 (16)

2.1 建筑企业组织结构设计原则及内容 (16)

2.2 设计说明 (19)

第3章组织结构图 (23)

第4章部门职能说明书 (24)

4.1 总经办 (24)

4.2 财会部 (28)

4.3 稽核部 (30)

4.4 技术中心 (33)

4.5 工程管理部 (36)

4.7 项目部 (40)

4.7.1 项目部 (40)

4.7.2 前期部 (44)

4.7.3 工程部 (46)

4.7.4 综合办 (50)

第5章岗位职责说明书总经理 (53)

5.1 总经理助理 (56)

5.2 工程技术副总 (57)

5.3 财务副总 (61)

5.4 总经办 (65)

5.4.1 总经办主任 (65)

5.4.2 总经办副主任 (69)

5.4.3 人力资源专员 (72)

5.4.4 文秘 (75)

5.4.5 文员 (77)

5.4.6 车队队长 (79)

5.4.7 驾驶员 (80)

5.5 财会部 (82)

5.5.1 财会部经理 (82)

5.5.2 融资专员 (86)

5.5.3 财会管理专员 (88)

5.5.4 会计 (91)

5.5.5 出纳 (94)

5.6 稽核部 (97)

5.6.1 稽核部经理 (97)

5.6.3 预决算审核专员 (103)

5.7 技术中心 (105)

5.7.1 技术中心主任 (105)

5.7.2 总工程师 (109)

5.7.3 结构工程师 (111)

5.7.4 建筑师 (114)

5.7.5 电水暖工程师 (116)

5.7.6 档案管理员 (120)

5.8 工程管理部 (121)

5.8.1 工程管理部经理 (121)

5.8.2 土建主管 (124)

5.8.3 水电暖主管 (127)

5.8.4 材料主管 (130)

5.8.5 预决管专员 (133)

5.10 项目部 (135)

5.10.1 项目部经理 (135)

5.10.2 前期部经理 (138)

5.10.3 前期专员 (142)

5.10.4 工程部经理 (145)

5.10.5 土建施工管理员 (149)

5.10.6 水电暖施工管理员 (153)

5.10.7 综合办主任 (156)

5.10.8 文员 (160)

5.10.9 驾驶员 (162)

5.10.10 XX项目 (163)

5.10.11 项目部 (166)

第6章设计管理制度 (170)

6.1 设计管理制度设计 (170)

6.1.1 工程设计管理制度 (170)

6.1.2设计图纸自审制度 (176)

6.2 设计管理操作工具 (177)

6.2.1工程项目设计任务单 (177)

6.2.2 设计任务修改审批表 (178)

6.2.3 设计任务修改审批表 (178)

6.2.4 设计跟踪检查记录单 (180)

6.2.5 设计输出文件审查表 (180)

6.3建筑有限公司设计管理工作流程 (182)

6.3.1 图纸设计管理工作流程 (182)

6.3.2 设计变更管理工作流程 (183)

6.4 设计管理方案设计 (184)

6.4.1 工程设计合同书编制方案 (185)

6.4.2 工程计任务书编制方案 (190)

第7章造价管理制度 (195)

7.1 造价管理制度设计 (195)

7.1.2 工程计量计价管理办法 (200)

7.2造价管理操作工具 (203)

7.2.1工程预算作业进度表 (203)

7.2.2单项工程计量一览表 (204)

7.2.3分项工程计价内控表 (205)

7.2.4单项工程概、预算表 (206)

7.3 造价管理工作流程 (206)

7.3.1 工程预算编制流程 (206)

7.3.2 工程竣工结算流程 (208)

7.4 造价管理方案设计 (209)

7.4.1 工程水电预结算办法 (209)

7.4.2 竣工结算社会审价方案 (210)

7.4.3项目付款审核审批办法 (212)

第8章工程施工管理制度 (216)

8.1 工程施工管理制度设计 (216)

8.1.1 项目经理部管理制度 (216)

8.1.2 项目招投标管理制度 (221)

8.1.3 工程承包商管理制度 (226)

8.1.4 工程监理管理制度 (235)

8.1.5 技术交底管理制度 (240)

8.1.6临时水电使用规定 (242)

8.1.7工程签证管理制度 (243)

8.2 工程施工管理操作工具 (247)

8.2.1项目工程施工进度表 (247)

8.2.2建设工程招标申请书 (247)

8.2.3建设招标报价清单表 (249)

8.2.4 施工招标合同评审表 (249)

8.2.5 施工招标合同会签表 (250)

8.2.6施工组织设计报审表 (251)

8.2.7工程施工方案审批表 (252)

8.2.8工程施工进度计划表 (252)

8.2.9 进度调整计划审批表 (253)

8.2.10 建设工程开工申请单 (254)

8.2.11 技术交底三签记录表 (255)

8.2.12 施工工程量签证单 (256)

8.2.13 周工程量统计表 (256)

8.2.14 工程管理日记表 (257)

8.3 工程施工管理工作流程 (257)

8.3.1 工程施工过程管理流程 (257)

8.3.2 工程进度控制管理流程 (259)

8.4 工程施工管理方案设计 (260)

8.4.1 施工组织总设计方案 (260)

8.4.2安全生产协议书模板 (263)

8.4.3给排水技术指导方案 (267)

8.4.5 土方回填施工方案 (279)

8.4.6 工程成品保护方案 (282)

8.5 土建工程管理制度 (286)

8.6 现场安装制度 (287)

8.6.1 产品发货与运输管理制度 (287)

8.6.2 成品库管理制度 (288)

8.6.3 产品包装管理制度 (288)

8.6.4 现场工程（安装）项目管理制度 (289)

8.6.5 现场安装制作材料采购管理制度 (300)

8.6.6 现场制作安装经济责任制考核方案 (301)

8.6.7 现场制作安装外委项目管理暂行办法 (302)

8.6.8 优秀项目（安装）经理评比条例 (303)

第9章绩效管理制度 (305)

9.1 建筑企业绩效管理制度设计 (305)

9.1.1绩效考核管理制度 (305)

9.1.2 员工奖惩管理制度 (308)

9.2 建筑企业绩效考核表 (310)

9.2.1 总工程师绩效考核表 (310)

9.2.2前期部经理考核表-1（关于投资） (312)

9.2.3前期部经理考核表-2（关于经营） (313)

9.2.4项目经理绩效考核量表 (314)

9.2.5水暖工程师绩效考核表 (315)

9.2.6工程项目预算员考核表 (317)

9.3 建筑企业绩效管理流程 (318)

9.3.1目标设定工作流程 (318)

9.3.2绩效管理工作流程 (319)

9.4 建筑企业绩效管理方案设计 (321)

9.4.1 项目经理绩效考核办法 (321)

9.4.2 工程技术人员考核办法 (325)

第10章财务管理制度 (328)

10.1 财务管理制度设计 (328)

10.1.1企业存货管理制度 (328)

10.1.2货币资金管理办法 (332)

10.1.3 内部财务管理制度 (334)

10.2 财务管理操作工具 (341)

10.2.1 营业利润测算表 (341)

10.2.2 年度财务费用台账 (342)

10.2.3 票据及存款日报表 (342)

10.2.4 财务审计报告表 (343)

10.2.5审计查账记录表 (343)

10.2.6现金流量分析表 (344)

10.2.7融资项目登记表 (344)

10.2.8项目融资申报表 (345)

10.3 财务管理工作流程 (348)

10.3.2财务审计管理流程 (349)

10.4 财务管理方案设计 (350)

10.4.1财务会计报告管理方案 (350)

10.4.2财务成本核算控制方案 (352)

第11章行政管理制度 (356)

11.1 员工行为规范 (357)

11.2 6S管理制度 (364)

11.3 奖惩管理规定 (369)

11.4 举报投诉管理办法 (373)

11.5 文件管理制度 (378)

11.6 报表管理制度 (388)

11.7 印章管理规定 (390)

11.8 档案管理办法 (402)

11.9 证照管理办法 (409)

11.10 公务接待管理办法 (418)

11.11 计算机信息系统管理办法 (422)

11.12 电话通信管理办法 (429)

11.13 行政费用预算管理规定 (436)

11.14 行政费用预算管理实施细则 (439)

11.15 公务用车管理办法 (445)

11.16 公文管理办法 (450)

11.17 法律事务管理办法 (460)

11.18 办公用品配备管理办法 (467)

11.19 车辆维修保养管理办法 (470)

11.20 办公用品管理办法 (473)

11.21 来宾接待管理办法 (476)

11.22 合同管理办法 (480)

第12章人力资源制度 (494)

12.1 员工招聘、甄选管理制度 (494)

12.2 员工培训考核管理制度 (496)

12.3 录用与辞退管理制度 (501)

12.4 员工作息、休假管理制度 (506)

12.5 员工奖惩管理制度 (516)

12.6 员工调动管理制度 (524)

12.7 员工档案管理制度 (525)

12.8 人才储备管理制度 (527)

12.9 岗位资格认可管理制度 (530)

12.10 干部的任职、调整管理制度 (531)

第1章建筑有限公司组织结构设计的程序

1.1概述

组织结构设计是企业管理的常用手段，组织设计指的是建立或改造一个组织的过程，即对组织活动和组织结构的设计和再设计，是把任务、流程、权力和责任进行有效组合和协调的活动。在平日的运营当中企业往往总是通过组织设计，为企业的全体员工一一指派职责并协调其工作，以期在达成企业经营目标的过程中获得最佳的工作绩效。

组织设计的结果是形成新的企业组织结构。其内容包括：

1、各岗位职务的专业化，部门的划分，以及直线指挥系统与职能参谋系统的相互关系等方面的工作任务组合。

2、建立职权指挥系统、控制幅度和集权分权等部门与部门、人与人之间相互影响、协调和控制的机制。

3、建立最优化业务流程和信息流，以及相应的最有效的协调和管理手段，形成一套管理机构，以及与之相配套的支持系统，如领导制度、管理程序、工作标准、规定制度等。

组织设计的基本功能就是要协调组织中全体人员与该组织的任务、目标之间的关系，使该组织适应企业完成目标的需要，最大限度地发挥全体人员的能量与积极性，成为一个具有凝聚力的整体。

1.2组织结构的重要性

组织结构对企业的重要性不言而喻，从表面上看，企业面临着很多不良的组织结构带来的问题，如：责任不清、权限不明、越级报告、部门主义、目标紊乱、机构臃肿、管理僵化、运营失控。发展迅速的企业更是经常遇到这样的问题，企业发展的速度太快，企业的组织结构经常跟不上其发展。而这些都需要科学的组织结构设计来解决问题。

从构建企业的的内部秩序来说，组织结构设计可以保障公平责权利的分工以降低内耗，达到企业内部的秩序构建的目的。

从企业的运营效率而言，企业的运营效率=岗位效率+系统协同，企业需要组织结构设计将工作进行分解至每个岗位上，以专业化的分工来加快企业运营的速度。同时需要组织结构设计中的协调机制来进行岗位与岗位之间的、部门与部门之间的有效协同，通过协同来整合各个部门、各个岗位的工作以达成整个企业的目标。

非常明显的是：结构效率优先于运营效率，单个个体再大的本事，再高的素质，在一个失效或低效的组织中工作都是痛苦的。缺乏科学的组织结构企业将会在部门扯皮等内耗当中痛苦的生存。

1.3企业病的根源

当企业出现病症的时候，最容易被忽视但却可能是最根本的问题是，企业的组织结构不再适合企业的发展。之所以容易被忽视，是因为在传统的管理理论中我们通常认为，有很多合理的组织结构模型可以供选择：例如职能制、矩阵式、事业部制、母子公司体制、超矩阵式等。所以在组织结构设计的时候，企业家们会自觉或不自觉的采取一种耳熟能详的或者公认的组织结构形式。尤其是当看到很多成功的企业也在采用类似的组织结构时，企业家们会更加安心。但是完美的组织结构理论这一温情脉脉的面纱背后，冰冷的现实时刻在提醒我们，不存在一种普适的、绝对正确的组织结构。

组织结构的本质是为了实现企业战略目标而进行的分工与协作的安排，它是让人们有效的一起工作的工具。因此，不同的战略、不同的时期、不同的环境必然需要配合不同的组织结构。不同的战略：组织结构是战略实施的载体，战略不同组织结构必然随之调整。就像蜗牛与羚羊，蜗牛的战略是当危险来临就缩进硬壳里面，所以蜗牛需要背着房子到处走；羚羊的战略是当危险来临就要快速奔跑离开，所以羚羊就需要强健的四肢。如果让羚羊背上房子，又怎么能实施快速奔跑的战略呢？

不同的发展阶段：在企业发展的不同阶段，随着组织规模的扩大和能力的改变，组织结构也需要相应变革来适应组织的发展。在创业阶段，企业需要快速反应来保证生存，组织结构需要简单，围绕主要职能来设置部门，如果组织结构过于臃肿、部门过多，就会造成流程割裂、效率低下，企业的生存就会出现问题。当企业发展壮大，如果仍然粗略的设置组织结构，就会造成重要职能薄弱或缺失，

企业就会缺乏相应的能力，企业的发展就会受到影响。就像人小的时候，如果穿过大的鞋，就会举步维艰，怎么也跑不快；当长大成人，如果再穿小时候的鞋，跑的过程中一定会受到束缚、疼痛难忍。

不同的环境：企业面临的环境决定了组织结构的特征。就像沙漠的干旱和风沙决定了骆驼需要高高的驼峰储存水分和养料，海水的高阻力决定了鱼儿的流线型身躯。如果把企业视作人体，组织结构就像是骨架，当骨架产生扭曲变形的时候，人体必然会产生病痛，甚至会使某些部位无法正常运作。因此，当企业出现问题的时候，一定不能忘记思考问题背后的问题——组织结构是否已经不适合企业。

1.4当组织结构不再适合企业

当组织结构不再适合企业的时候，会有很多表现，例如：经营业绩下降、资金周转不灵、思想僵化、新的制度很难推行、决策迟缓、指挥不灵、职责重叠、部门之间的冲突增多等等。一般来说，组织结构不再适合企业的病症有以下几种，当出现这些病症的时候，就说明组织结构需要进行变革了：

1．整天忙于开会和协调，但问题却越来越多

当企业发展到一定规模，老总们会发现以往的管理手段似乎失灵了，原来非常出色的下属们似乎也变的效率低下。每天一到办公室就有大堆的干部员工排队等待请示问题，整天忙于开会和协调，但问题却越来越多，四处冒火。依靠老总丰富的经验和高超的解决问题的能力，或许企业暂时还不会出现大的问题，但当企业的正常运转都要依赖领导的推动时，企业其实是处于一种非常危险的状态。长此以往，不仅老总会越来越累，也总会有未能及时解决的问题积累下来一个个未能得到有效解决的问题就会逐渐侵蚀企业成功的基石，逐步抵消企业的竞争优势，把企业拖向失败的深渊。

为什么会这样呢？是干部员工的执行力出现了问题吗，还是员工的能力已经不足以支撑企业发展？其实，真正的问题在于组织结构已经不适应组织的发展。

1）部门职能界定不清晰

部门职能界定不清晰有两方面的原因，一方面是伴随着企业的发展，新增的职责没有清晰界定归属部门，因此会造成有些事多头管理，有些事大家都不愿意管。多头管理会使基层员工无所适从，遇到事情要逐个请示一遍，当不同的管理

者给出的要求和方法不一致的时候，下属要么就是等待管理者统一意见，要么就是继续向上反映等待更高级管理者的决断。统一意见或者向上反映都会降低企业运行的效率，而且往往会增加很多不必要的会议。大家都不管的职责往往是工作难度大、不容易做出成果的工作，为了推动这些职责的落实，也往往会需要领导者进行大量的协调工作。另一方面是因为部门职责过粗，没有根据企业发展需要进行细分或深化，造成部门职责与企业发展不匹配。由于职责不落实，很多日常的管理工作没有形成具体的、可操作的流程，反而成为了领导需要处理的例外工作。

2）授权不足

授权不足是指部门和岗位的责权利不匹配，各部门拥有了职责却没有相应的权力，因此需要请示的事情反而更多了。授权不足一种可能是因为没有赋予中层经理相应权力；另一种可能是由于领导者的工作习惯、工作作风还没有完全转变，所以虽然在书面上进行了授权，但在实际运行中仍然需要大量的请示和汇报。

3）缺少横向沟通协调的机制

在组织结构设计时，企业普遍重视的是垂直的职责分工设计，而往往忽略部门之间横向沟通协调机制的设计。缺乏横向沟通协调的机制会使部门之间信息堵塞，产生本位主义，也会产生大量的需要决策的事项上报给总经理。因此，根据部门之间的分工适当设立分管领导来协调将会大幅度提高公司运营的效率，减少部门之间的壁垒。

2．企业运行出现漏洞，一管就死，一放就乱

很多老总在关于集权还是分权的命题上都很困扰，经常出现这样的现象：如果放权，就会出现漏洞；如果完全集权，又会影响下属主观能动性的发挥，严重影响效率。也就是常说的一管就死，一放就乱。

1）监督职能弱化

企业创业初期，会把精力集中在如何获得市场和维持生存上，同时由于人数较少，管理相对简单，主要依靠的是老板的目视管理和员工的自发自觉，而不是制度化的管理，因此监督和制约的职能相对弱化。但当企业发展到一定规模的时候，就需要摆脱“人治”，以合理的制约和监督来实现“法治”。否则就会出现一管就死、一放就乱的尴尬现象。企业关键的职能需要加以制约和监督，如果缺

乏监督，会造成企业生存发展的关键环节失控以及部门之间的失衡。制约的实质就是控制，即监督、检查执行部门的工作，使之按照规定的标准行事，及时校正偏差，确保企业目标的实现。组织结构设计中常见的错误例如把质检部门合并到生产部门管理，把审计部门合并到财务部门管理等等。

2）过于强调监督和制衡

很多企业出于“人性本恶”的假设，过于强调监督和制衡，甚至除了设置专门的监督机构以外，还将很多部门职能分离，重复设置到不同的机构里，以起到互相监控的作用。任何企业都需要监管，但不能把监督当成管理，当一个企业过分强调审计和监督工作时，其实往往表明它对基本管理问题已束手无策。这就是为什么有些企业的审计和监查部门越来越庞大，可是漏洞却越来越多。监督和制衡过多往往会导致组织结构庞杂，责任单位主体缺少完整的职能，部门之间业务不清，关系复杂。

3）决策权没有分层设计

企业关于各项事务的决策权需要分层设计，即建议权、草案权、审核权、审批权、监督权等权力分别赋予不同的层级。很多企业之所以一管就死、一放就乱，就是因为决策权没有分层设计，造成要么领导负责决策，一管到底；要么权力整体下放，领导无法监控。

3．新的管理措施很难落实，变革会无声无息的夭折

令老总们经常苦恼的另外一种现象是，老总在上面喊的声嘶力竭，到了员工层面就变成了悄无声息。用某位老总的话说，“我已经喊的要吐血了，他们还是无动于衷”。在这种情况下，老总是整个企业的发动机，要不停的想出新的措施来推动企业前进。但新的管理措施却往往很难落实，即使落实了也很难坚持，变革总是在无声无息中就自然死亡了。这主要是由于缺少相应的企业管理部门，尤其是缺少对制度和流程进行管理的部门和岗位。因此新的管理措施和制度在落实过程中缺少监督、检查和反馈，就像汽车一样，如果没有传动机构，发动机的马力再强劲也不能驱动汽车前进。

1.5如何设计合适的组织结构

虽然有很多关于组织结构设计的理论，但在现实的管理中企业仍然异常困惑：究竟选择什么样的组织结构才是合适的？理论上完美的组织结构，为何却难以实施？如何设计合适的组织结构

1.时刻牢记一条法则和八大原则

一条法则就是德鲁克在《21世纪的管理挑战》中所说的：没有唯一正确的组织结构，只有普遍适用的组织原则。组织结构的本质是为了实现企业战略目标而进行的分工与协作的安排，组织结构的设计要受到企业战略、内外部环境、人员素质、企业生命周期等因素的影响，并且在不同的环境、不同的时期、不同的使命下有不同的组织结构模式。因此，只要能实现企业的战略目标，增加企业对外竞争力，提高企业运营效率，就是合适的组织结构。且不可迷信所谓先进的组织结构模式，也不可照搬照抄优秀企业的组织结构。

八大原则是指：

服务战略和目标的原则、专业化原则、统一指挥原则（命令一元化原则）、分工协调原则、有效管理幅度原则、层级原则、集分权原则、责权对等原则。这八条原则是组织结构设计的基本原则，已有许多相关的论述，在此不再赘述。

2.注意组织结构设计的五大要素

组织设计不是一张密密麻麻的组织结构图那么简单，在一个个方框之中其实暗含着“职能结构”、“职权结构”、“层级结构”、“部门结构”和“管理流程”等五大要素，只有这五个方面都协调清晰，组织管理才能顺畅。

1）职能结构：是指实现组织目标所需的各项业务工作以及比例和关系。其考量维度包括职能交叉（重叠）、职能冗余、职能缺失、职能割裂（或衔接不足）、职能分散、职能分工过细、职能错位、职能弱化等方面。设计职能结构包括两个层次，一是基于公司关键价值链的主流程所需的一级职能设计，包括主流程的各个环节，再增加对于关键控制点的检查和控制，即构成了一级职能，这也往往是划分部门职能的依据；二是在主流程之外的其他流程和辅助流程所需的职能设计，这往往是设计岗位职能的依据。

2）层次结构：是指管理层次的构成及管理者所管理的人数（纵向结构）。其考量维度包括管理人员分管职能的相似性、管理幅度、授权范围、决策复杂性、

指导与控制的工作量、下属专业分工的相近性等。管理层次是从最高管理机构到最低管理机构的纵向划分，其实质是组织内部纵向分工的表现形式，主要是各种决策权在组织各层级之间的划分。右图展示了在集权程度不同的公司里，各类决策是如何在各层次之间划分的。一般的，管理层级的多少取决于公司的规模、组织的分散程度、管理者的能力、员工素质、市场环境的复杂性、公司集权程度等因素。管理层级如果过多，最直接的结果会导致信息失真、决策缓慢、反应迟钝、官僚主义严重，附带的还可能会使组织臃肿、管理效率低下、组织成本过高。

3）部门结构：是指各管理部门的构成（横向结构）。其考量维度主要是一些关键部门是否缺失或优化。从组织总体型态，各部门一、二级结构进行分析。部门结构的设计有三个方面，首先是依据一级职能设立部门，在设立部门的时候需要遵循的原则包括：分工协调原则、最少部门原则、目标统一原则、指标均衡原则等，最重要的原则是面向客户原则。其次是部门之间的横向关系设计，部门关系包括协调协作和监督制约，横向协调是调节组织部门之间关系的重要手段，制约机制的设计就是从反面来预防部门行为偏离航向。最后是部门内部结构的设计，包括部门二级职能划分和岗位设置。岗位设置需要依照以下原则进行：因事设岗、工作丰富化、最少岗位数、客户导向、规范化与系统化以及基于一般性规律。

4）职权结构：是指各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系。主要考量部门、岗位之间权责关系是否对等。职权设计就是全面正确的处理上下级之间和同级之间的职权关系，把各类型的职权合理分配到各个层次和部门，建立起集中统一、上下左右协调配合的职权结构。职权设计主要包括：? 按照专业分工，各部门所享有的相应职权；

? 按照在各项工作中同级部门之间的协作关系，各自享有的相应职权，如决定权、确认权、协商权；

? 按照有关部门之间的横向制约关系所确定的监督权。

职权设计成功的关键在于设计一个能够在组织运作过程中发挥优势的动态模型，能够及时根据环境变化，作出适当的自我修复与调整。其难点在于参谋职权和职能部门职权的设计。

5）管理流程：是指组织结构不但需要符合企业的核心业务流程，还需要与企业的管理流程相配套，组织结构中的各个部门需要借助流程进行有机链接，既明确各自的合理分工，又规定跨部门合作的流程规则，部门设置不合理、部门之间壁垒重重是引发管理流程问题的重要来源。

3.遵循组织结构设计的流程

组织设计是一个系统工程，进行企业组织设计时，要在总体上进行把控，进行系统缜密的全过程分析。组织设计的总体流程框架如图：

1）组织结构设计前期

这一阶段主要是判断和分析当前组织结构的问题所在，并明确组织结构变革设计的方向和目标。首先通过组织战略梳理明确组织目标，从而为组织结构变革设计确定最基础的原则；然后通过组织外部环境分析和组织生命周期分析明确影响组织结构的外部因素；最后结合公司关键价值链和主流程的梳理，形成对组织结构的诊断结论：企业的组织结构有哪些地方已经不再适合企业发展，需要从哪些方面进行改进。

2）组织结构设计中期

这一阶段主要是按照前期分析的结果，遵照组织结构设计“八大原则”，对职能结构、层次结构、部门结构、职权结构和管理流程进行详细设计。总的来说，在精简高效的原则下，把各职能归并到合适的部门和岗位，并且使各职能之间的纵向汇报关系、横向协调关系和监督制约关系得以明确，最终形成流畅的管理流程。使得组织结构既能够对外在环境的变化有着自动的适应性，又保持相对的稳定性来保证组织业务的正常开展。

3）组织结构设计后期

组织结构设计的后期主要是对设计方案进行模拟运行和风险分析，并依据企业资源能力状况确定实施方案。组织结构变革的风险主要在于既得利益群体的反弹、旧习惯的惯性、业务开展受阻、人员能力与新的组织结构不匹配等等。通过对设计方案进行模拟运行，可以考量新的流程是否顺畅、组织内部沟通关系是否过于复杂等，能够发现设计方案的不足之处。组织结构调整会带来资源重新调配。因此，在对组织结构设计方案进行模拟运行的时候，还要看到对相应的资源调配的影响，如场地资源：办公场所，物流配送场地与路程；机构拆分对设备集中使

用的效率的影响；关键的人力资源的拆分等。最关键的是要考量现有的人员能力是否足以支撑新的组织结构，是否符合新的职能要求和管理要求。如果资源不能支撑变革，设计再完美的方案仍然是一纸空文，无法得到顺利实施。

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第2章设计说明

2.1建筑企业组织结构设计原则及内容

1、明确企业的战略

企业的组织是承接战略的主要任务进而帮助企业完成战略的，在进行组织结构设计之前企业需要对战略进行认真的思考。企业需要在对局势有所判断的前提下制定自己企业结构化、体系化、逻辑贯通、行动协同的企业战略：选定竞争领域、设计盈利模式、强行分配资源以实现对竞争对手的超越及企业的长远发展。

2、确立组织设计的基本原则

在进行正式的组织结构设计之前，确立设计的基本原则也是必不可少的。

组织结构设计的原则主要分为两大类：

一类是战略对组织提出的基本原则：不同的战略对组织提出来要求是不一样的，因此战略对组织设计提出的原则也不尽相同。

如构筑以创新性为核心优势的企业组织设计的基本原则应该有：组织结构扁平、松散，可以随时重组以支持新领域的开发。

试图以低成本为竞争优势的企业在组织设计时强调标准化、简单化。

第二类是组织设计当中应该注意的一般原则：企业任务目标导向原则、有利于分工协作的原则、集分权适度的原则、责权利结合的原则、有效幅度的原则和精干高效的原则等。

3、组织的主要工作分析

组织结构实际上是企业经营的工作分解到各个机构、各个员工身上的结果。企业进行组织结构设计的时候理应进行整个企业的工作分析，在此阶段要明确基于我们的战略，我们的主要工作是什么？

4、工作的合理划分

分工产生效率，在明确了组织的工作是什么之后如何较为完善地将企业的工作分解到每个部门和每个岗位中去是企业组织结构设计当中的另外一个问题。

进行岗位划分的时候岗位设立的依据是对管理职能、业务流程和工艺设备要求的合理分工，并以实现组织目标所必须从事的一项经常性工作为基础。此外岗位设立还应依据员工的知识、技能和经验以及工作量的多少。岗位的范围应设计得足够大，以强化责任，减少协调和提高任职的挑战性与成就感。设立岗位的权限要集中，对设立职务的目的、工作范围、隶属关系、职责和职权，以及任职资格作出明确规定。

部门划分的主要方法有：按职能部门化；按产品或业务部门化：以利润为中心划分部门；区域部门化；客户部门化；设备部门化等。

在部门划分的过程中，要明确各部门的责任、权力、工作范围的过程，明确各部门的责任、权力、工作范围，以避免成绩争着抢，问题没人管。在流程过程中，保证各项业务活动的独立性、操作性，即某一个活动能够体现在部门职能中，而且是独立的，不被分解的，是可操作的。避免部门与部门之间各种职能的重复、交叉或者脱节。

工作的合理划分得出的成果一般是组织结构图、部门权限和员工的岗位说明书。

5、合理的协同机制

企业是基于目标的一个组织，企业在进行分工过后，还需要进行协同以整体运作获得竞争力。德鲁克在《管理实践》中说，“任何企业必须成为一个真正的整体，并且将个人的努力融会成一种共同的努力。每个成员的贡献是不同的，但每个成员的贡献必须融成一个整体，产生出一种整体的业绩”。

那么如何建立合理的协同机制？对于企业，合理的协同机制的建立都需要什么呢？

建立协同机制主要通过以下几种方式来进行：

（1）明确“各部门之间的价值排序”，明确各部门在价值创造的流程中的“决定与被决定”关系，确定组织的权威。如以市场为导向的企业，应该以业务推广部门为核心，把市场竞争作为企业发展的动力，约束和激励各个部门的行为；使之直面市场的机会和挑战，使企业成为一个以市场为龙头的组织。力图以推出具有高技术含量的企业应该将研发部当成龙头，所有的部门包括销售部门基于研发进行工作如产品推广。

（2）建立基于战略目标任务的“计划和预算”体系。通过科学地制定计划预算来提高之间的协同发展。让各部门将精力集中到自己应该做的工作上面来，铁路警察各管一段，在我职责内的事情我做好，确保流转往下一个流程的成果的完备性，最终快速地通过计划与预算实现整个企业的协调运营。

（3）协调机构的设置、例会等制度来进行协调也是一种可行的办法。可以通过工作小组的设立和一些例会制度的建立使各个部门有一个相互协调的舞台。

需要注意的是，企业的组织结构势必随着企业的成长和环境的不断变化而不断进行调整。真正理解组织结构设计精华的企业势必是不断根据需要调适自己的组织结构的企业。

当企业出现经营业绩逐渐下滑、产品质量迟迟不能提高、浪费和消耗严重、新的管理措施总是难以实施、管理效率下降、员工不满情绪增加等等诸多问题的时候，企业家们首先想到的是什么？常见的思考方式会认为，这些可能是人员素质问题、激励措施问题、绩效考核问题或者是制度不完善，更进一步的，或许还会认为是企业战略不清晰、是企业执行力不够或者是企业文化需要重塑？于是，企业往往会采取执行力培训、文化重塑、战略转型、绩效管理改革、薪资改革等等手段，甚至会解聘和更换员工。这些措施本身毫无问题，但是却往往只能起到短暂的作用，甚至解聘和更换员工都无法彻底解决问题。那么，究竟是什么困扰着企业的发展？我们需要找到问题背后的问题。

2.2设计说明

合理的部门设置及职能划分、清晰规范的岗位职责是科学管理的基础。组织手册从“公司结构-部门-岗位”三个层面描述了公司的职权体系。组织手册说明为对部门职能说明书和岗位职责说明书的使用进行说明。

1、部门职能说明书的使用

部门职能说明书包括部门基本信息、部门职能描述、主要责任、部门权力、部门内的岗位设置和关键绩效指标。

(1)基本信息

(2)部门职能描述

根据公司现状以及未来的发展战略，可以将部门的职能分为“主要职能”和“一般职能”。与公司发展战略密切相关、对公司业务发展起重要作用的职能归入主要职能，操作性的、维持公司日常运作的职能划分为一般职能。

以总经办职能为例，总经办承担人力资源管理、文秘、行政后勤、公共关系处理、文化建设等工作，公司要在激烈的市场竞争中保持持续竞争优势，必须做好人力资源管理、文秘等工作，而对行政后勤、文化建设及部门协调等是公司正常管理中必不可少的程序、规范，但对于公司发展战略没有直接贡献，因此归入部门的一般职能。

主要职能与一般职能的划分不是一成不变的，应当顺应公司的战略调整与发展形势。

(3)主要责任与关键指标

主要责任是部门宗旨的具体表现，对完成该部门主要职能后所产生结果的要求。关键指标是对主要责任进行测量与评估的具体标准。

(4)部门权力

合理的职权体系应当做到责、权对等。为完成各项职能，部门应当享有相应的权力。

2、岗位职责说明书的使用

岗位职责说明书既是招聘新员工的依据，也是员工上岗的一份作业指导书。它可以让员工明确自己在整个组织中的位置、明确自己应当完成的主要工作、所要承担的责任以及为完成这些工作所享有的权力。

(1)基本信息

(2)岗位职责描述

岗位工作分为重点工作、一般工作与日常工作，而日常工作为与岗位无关，是公司每位员工都应当完成的基本工作，例在工作中做好与相关部门和岗位之间的协调，努力提高自身业务水平，搞好与同事之间的团结；做好本岗位所配备的办公用品及设施的日常维护与保养；维持办公场所清洁整齐等是每位员工都应完成的，因此不在岗位职责说明书中列出。

(3)主要责任与关键指标

主要责任是岗位概要的具体表现，对完成该岗位重点工作后所产生结果的要求。关键指标是对主要责任进行测量与评估的具体标准。

中国建筑公司管理规章制度

内控管理制度（工程管理、商务合约、法务管理）（2010版）中建五局宁波分公司

工程管理、商务合约、法务管理分册目录第一篇：工程管理 1、中建五局宁波分公司工程质量与技术管理办法…… 2、中建五局宁波分公司施工安全管理办法……………… 3、中建五局宁波分公司工期控制管理办法……………… 4、中建五局宁波分公司项目策划管理办法…………… 5、中建五局宁波分公司统计工作管理办法…………… 6、中建五局宁波分公司施工组织设计管理办法………… 7、中建五局宁波分公司机械设备管理办法…………… 8、中建五局宁波分公司材料管理办法…………………… 9、中建五局宁波分公司采购中心执行方案……………… 第二篇：商务合约、法务管理 1、中建五局宁波分公司项目经济技术责任状实施办法…… 2、中建五局宁波分公司以局名义开展授权管理办法………… 3、中建五局宁波分公司项目成本管理办法…………………… 4、中建五局宁波分公司合同管理办法………………… 5、中建五局宁波分公司预结算与索赔管理办法 6、中建五局宁波分公司供方管理办法………………… 7、中建五局宁波分公司分承包招标工作流程………………… 8、中建五局宁波分公司联营项目管理办法…………………… 9、中建五局宁波分公司法务管理办法…………………… 10、中建五局宁波分公司清欠管理办法……………………

中建五局宁波分公司工程质量与技术管理办法第一章总则第一条为贯彻“百年大计、质量第一”的方针和国家有关工程质量的政策法规，建立健全工程质量管理体系及各项工程质量管理制度，全面提升分公司工程质量管理水平，实现工程质量管理规范化、标准化，制定本办法。第二条本条例依据《中华人民共和国建筑法》及国务院《建设工程质量管理条例》等有关法律、法规和规程编制。第三条本办法适用于分公司及各施工项目的工程质量与技术管理。第四条本办法规定的要求，是分公司工程质量与技术管理的基本要求和内容。第二章质量方针第五条公司的管理方针是：规则无上，做守法公司；追求无限，创精品工程；地球无双，建绿色家园；生命无价，圆健康人生。其中“追求无限，创精品工程”为质量方针。

建筑公司管理规章制度

建筑公司管理规章制度篇一：建筑公司管理制度大全建筑公司企业管理制度汇编（征求意见稿）二○一四年三月前言随着世界经济全球化的不断推进，知识经济、信息经济的深入发展，中国经济与国际化接轨的速度越来越快，压力越来越大。越来越多的竞争走向国际化操作，企业的竞争越演越烈，建筑行业更是如此。一批批曾经风光无限的建筑大企业也存在倒闭或被别的企业并购的情况。那么我们应该做些什么？怎样在市场上生存下去，在激烈的市场竞争中立于不败之地，拓展更大的发展空间!这些就需要我们不断地重新认识自我、分析形势、掌握业态变革、把握时机做好市场定位、做好战略规划，不断地强化经营管理水平。当前我们公司正负重行走在上坡的路上，“上坡”的路上不能有丝毫的松懈，应当奋力攀爬，只能一鼓作气。纵观当前业内强大的企业，已走向智力密集型、资本密集型的层面，面对日益激烈的市场竞争，我们企业已处于最尴尬的地位，企业面临着较大的风险危机。首先，我们这些年来赖以生存的品牌经营受到来自内外的诸多挑战，队伍素质有待提高，市场竞争加剧。其次，现在项目承揽门槛越来越高，市场

垫资额度较大，让利幅度不断加大，而我们的资本运作能力、成本控制能力仍是软肋；最为关键的是企业的成长需要管理者同步成长，而我们的各级管理人员在我们建立学习型企业的建设中进步缓慢，自身素质提高不明显，如果这个问题不解决，企业会出现种种危机。我们认为企业生命力体现在外部，但却决定于内部，实际是内部的管理外化为竞争力。所以，近期通过对当今知名的建筑企业的深入调研，我们发现了“以制度管人，按制度办事”是所有成功企业的共同特点，规范和制度是企业不可缺少的软件设施，也是企业运转的基石。通过调研，我们更加确立要进一步完善管理模式，以及与其相应配套的管理制度。按照制度来办事，遵循规范化的流程，不仅能提高工作效率，而且能减少和降低因人为因素而造成的失误。如果企业没有合理的执行体系和标准化的工作制度，没有把日常管理中的每个细节通过制度的方式落实到实处，就会形成表面化的管理，从而影响组织效率，进而削弱企业竞争力。随着南通三建发展战略建议和运营方案的先后出台，现颁发企业管理制度，与发展战略、运营方案相衔接，同时继续完善管理流程、实施细则，从上到下行成了科学的管理机制，实现标准化管理。这样，企业发展和管理的“轮廓”越来越清晰。企业的管理说到底是对人的管理，而真正有效的管理不是纯粹地约束人的行为，而是使人获得激励，发挥人的创造性，在工作中发挥主动性。怎么样把形形色色的人的行为统一起来，使员工的个人目标与企业的共同目标相一致？这就需要我们企业文化的支撑。我们南通三建集团是一个具有较长历史的优秀企业，是新中国海门建筑企业的缔造

建筑公司规章制度汇总

工程质量管理制度第一条：在建工程项目，根据工程情况，必须制订质量目标和质量控制计划，开工前七天报公司技术部门审批。第二条：对工程的轴线、标高的放线测量，必须经现场相关技术人员换手复核验实，再报业主（监理）人员核查后，才能进入下道工序施工。第三条：对进场的原材料，必须出具合格证明、质保资料等。对现场抽、复检材料，必须在业主（监理）见证下取样送检，同时建立材料台帐。对不合格的材料按“三标”认证管理规定执行。第四条：严格执行施工进程中的“三检制”和“三不交换制”。发现问题及时纠正处理，把质量事故杜绝在施工过程中（ “三检制”：自检、互检、专检，“三不交换制”：无自检记录不交接、未经专业人员检查验收的不交接、施工记录不合检不交接）。第五条：严格执行《计量法》第六条：对于一般质量事故，由项目技术负责人组织施工技术人员进行事故分析，写出事故报告，提出处理方案，征得业主（监理）工程师同意后，进行整改处理，作好处理记录，整改完毕报业主（监理）工程师消号，同时在 12小时内将处理记录上报公司总工办登记备案。

较大质量事故，在2小时内报公司技术部门，由公司总公办组织有关方面技术人员进行事故分析，提出处理方案（必要时汇同设计、业主、监理共同商定）进行整改处理，做好记录。整改完成报业主（监理）工程师消号，同时将处理记录上报总工办登记备案。重大质量事故，在最短时间内上(不超过1小时)报公司技术部门，由公司总公办组织有关方面技术人员进行事故分析，提出处理方案（必要时汇同设计、业主、监理共同商定）进行整改处理，做好记录。整改完成报业主（监理）工程师消号，同时将处理记录上报总工办登记备案。不能处理的按规定上报上级有关部门处理。第七条：工程资料与进度同歩收集整理，做到真实有效。

建筑施工企业管理制度汇编完整版

施工企业管理制度汇编 GBT50430标准样本编制：审核：审批： 2010-8-1发布2010-8-1实施

目录一、施工质量管理制度3 二、施工质量检查制度6 三、试验、检测管理制度8 四、质量问题处理制度10 五、质量管理自查与评价制度13 六、质量信息管理和质量管理改进制度16 七、目标管理制度19 八、文件管理制度21 九、记录管理制度24 十、人力资源管理制度30十一、员工绩效考核管理制度32十二、施工机具管理制度36十三、工程投标管理制度39十四、工程合同管理制度45十五、材料、构配件、设备管理制度49十六、分包管理制度50十七、质量事故责任追究制度51

施工质量管理制度 1.目的对施工质量进行过程控制，保证施工质量。 2.适用范围适用于公司各项目部工程施工过程质量控制。 3.相关文件 3.1《文件控制程序》 3.2《标识和可追溯性控制管理程序》 3.3《不合格品控制管理程序》 4.定义： 5.职责 5.1责任领导本制度的责任领导是生产副经理，其职责为：负责监督、指导本制度的实施，负责执行文件的审批。 5.2责任部门本制度的责任部门为工程部，其职责为：负责本制度实施的检查。 5.3执行层本制度的执行层为项目部，其职责为：负责落实施工质量管理策划、施工准备、施工质量和服务的有关管理要求。 6.工作程序 6.1工程部会同项目部在工程开始施工前负责编制工程施工质量策划文件—施工组织设计，在施工组织设计编制时应反应以下方面的要求或引用相关文件予以说明：

1 质量目标和要求； 2 质量管理组织和职责； 3 施工管理依据的文件； 4 人员、技术、施工机具等资源的需求和配置； 5 场地、道路、水电、消防、临时设施规划； 6 影响施工质量的因素分析及其控制措施； 7 进度控制措施； 8 施工质量检查、验收及其相关标准； 9 突发事件的应急措施； 10 对违规事件的报告和处理； 11应收集的信息及其传递要求； 12 与工程建设有关方的沟通方式； 13 施工管理应形成的记录； 14 质量管理和技术措施； 15 施工企业质量管理的其他要求 6.2、编制完毕后，应报公司生产副经理审批，审批合格后报甲方代表或总监理工程师批准，批准后做为工程施工过程控制的策划文件予以实施。 6.2、施工准备：项目部应按照施工策划文件的要求进行施工准备工作，包括策划建立项目管理机构、文件准备、材料物资准备、工具设备准备、人力资源入场准备、施工临时用建筑物的搭建等。施工准备完毕后，施工企业应按规定向监理方或发包方进行报审、报验。施工企业应确认项目施工已具备开工条件，按规定提出开工申请，经批准后方可开工。 6.4、施工过程质量控制：

中国建筑公司管理制度汇编

内控管理制度（工程管理、商务合约、法务管理）（2010版）

中建五局宁波分公司工程管理、商务合约、法务管理分册目录第一篇：工程管理 1、中建五局宁波分公司工程质量与技术管理办法…… 2、中建五局宁波分公司施工安全管理办法……………… 3、中建五局宁波分公司工期控制管理办法……………… 4、中建五局宁波分公司项目策划管理办法…………… 5、中建五局宁波分公司统计工作管理办法…………… 6、中建五局宁波分公司施工组织设计管理办法………… 7、中建五局宁波分公司机械设备管理办法……………

8、中建五局宁波分公司材料管理办法…………………… 9、中建五局宁波分公司采购中心执行方案……………… 第二篇：商务合约、法务管理 1、中建五局宁波分公司项目经济技术责任状实施办法…… 2、中建五局宁波分公司以局名义开展授权管理办法………… 3、中建五局宁波分公司项目成本管理办法…………………… 4、中建五局宁波分公司合同管理办法………………… 5、中建五局宁波分公司预结算与索赔管理办法 6、中建五局宁波分公司供方管理办法………………… 7、中建五局宁波分公司分承包招标工作流程………………… 8、中建五局宁波分公司联营项目管理办法…………………… 9、中建五局宁波分公司法务管理办法…………………… 10、中建五局宁波分公司清欠管理办法…………………… 中建五局宁波分公司工程质量与技术管理办法第一章总则

第一条为贯彻“百年大计、质量第一”的方针和国家有关工程质量的政策法规，建立健全工程质量管理体系及各项工程质量管理制度，全面提升分公司工程质量管理水平，实现工程质量管理规范化、标准化，制定本办法。第二条本条例依据《中华人民共和国建筑法》及国务院《建设工程质量管理条例》等有关法律、法规和规程编制。第三条本办法适用于分公司及各施工项目的工程质量与技术管理。第四条本办法规定的要求，是分公司工程质量与技术管理的基本要求和内容。第二章质量方针第五条公司的管理方针是：规则无上，做守法公司；追求无限，创精品工程；地球无双，建绿色家园；生命无价，圆健康人生。其中“追求无限，创精品工程”为质量方针。第六条分公司积极贯彻ISO9000质量管理体系标准，实现工程质量管理科学化。第七条分公司积极开展质量意识教育，不断提高全员的质

建筑公司管理制度 (一)

建筑公司管理制度 (一) 第一章总则 1、为加强公司各项事务的管理,理顺公司内部关系,采用横向联系、纵向整合、竖向协作等经营方式,真正提高创收,公司经济基础不断发展壮大,并使公司的各项管理工作制度化、标准化,依据相关法律、法规及公司章程特制定本管理制度。 2、公司全体员工必须遵守公司章程及管理制度的规定和决定、纪律。 3、本制度所指各项管理包括公司管理、财务管理、合同管理、劳资管理、工程项目管理。第二章：公司管理; 公司管理包括档案管理、印鉴管理、文印管理、公司财产及办公用品管理、邮发管理等。一、档案管理： 1、归档范围：公司规划、年度计划、统计资料、规范、标准图集、财务审计、劳动工资、人事档案、会议纪录、决议;聘任书、协议合同、项目管理方案、通知、通告等具有参考价值的文件资料。 2、档案管理:指定专人负责管理、明确责任、保证原始资料及单据齐全完整;密级档案必须保证安全。

3、档案的借阅;总经理、副总经理借阅非密级档案,可通过管理人员办理手续,直接提档。公司其他人员借阅档案时,必须经主管副总经理批准,并办理借阅手续。 4、借阅的档案必须爱护,保持整洁,严禁涂改,注意安全和保密,严禁擅自翻印、抄录、转借、遗失,如确属工作需用要摘录或复制的,密极档案必须经总经理批准,一般档案必须经主管副总经理批准,方可摘录复制。 5、公司所聘员工的相关技术职称及各类证书,属公司无形资产,由公司统一管理,未经同意,任何个人或公司负责保管人员,不得以任何方式或借口,外借其他经济组织和团体使用,对已与公司解除劳动合同的离聘人员,向公司索要证书的,必须经总经理批准,由本人赔付公司为此证件支出的培训费、工资等相关费用及本人在工作期间领用的用具用品等,若当事人在工作期间曾因工作失误给公司造成损失的,公司有权要求其进行经济赔偿,对拒不进行赔偿,而又情节恶劣的,公司有权向人民法院提起诉讼,要求当事人承担民事赔偿责任。二、印鉴管理 1、公司印鉴由办公室和业务、财务部门分别保管。 2、印鉴的使用一律经公司总经理许可,主管副总经理或总经理签字允许后方可加盖,如违反此项规定,造成后果由直接责任人员负责。

建筑公司各部门规章制度

为贯彻执行百年大计，质量第一”的建设方针特定本制度如下: 项目经理是建筑施工过程中的管理者，是工程项目的质量法人代表，对承建的项目质量负总责。为了精心组织，精心施工，严把质量关，应做到：一、认真贯彻执行国家颁布的质量验收标准，不得随意降低质量评定标准。二、合理搭配施工技术力量，各级技术管理人员应持证上岗。三、发挥工程技术人员的特点，落实质量保证体系。四、杜绝不符合国家建材标准的材料进入施工现场，对外物件要有相应资质的工厂加工，到场后经检验合格方能进行施工，对分包工程纳入标准质量管理体系监督管理。五、督查工程技术人员、施工员、质检员进行工程技术难点、疑点的技术处理，实行各项技术交底工作，严格执行自检、互检?职能部门的质量监督管理工作。六、组织落实各分部分项、单位工程的质量评定工作，使技术管理资料归档存查。七、组织落实质监站对单住工程的总体质量评定工作。八、组织落实竣工移交验收工作将质量好、工期短的建筑产品奉献社会。项目经理责任制一、对本单位劳动保护和对所辖范围内的安全生产工作负具体领导责任，具体贯彻执行上级有关安全生产的方针、政策、法规标准和规章制足。二、计划、布置、检查、总结、评比生产的同时，计划、布置、检查、总结、评比安全工作。三、编制施工组织设计，制定安全技术措施，经上级主管部门审核批准后，组织交底与实施。四、实行单位工程经济承包责任制，承包责任要有安全指标（轻、重伤指标）要求和奖罚措施。五、负责组织对本施工区内的主要监建设施、脚手架、龙门架、井字架、塔吊、施工用电施工机具及其它重要设施的安全技术检查、鉴定与验收工作。六、负责组织对本辖区内施工人员的安全教育，及新工人入厂前的第一级培训工作，经常组织开展安全活动，并有记录资料入档。七、负责组织每周一次安全检查，针对现场存在的隐患和不安全因素，及时采取有效整改措施，限期定人整改。八、组织实施文明生产和安全达标，发生事故后及时上报，并认真分析事故原困，实施改进措施。九、严格按规定提留（取）工程安全技术措施经费，并主要用于保证和提高劳动安全生产，总结与推广安全生产经验。项目经理安全生产责任一、认真执行党和国家安全生产方针、政策、规程、规定和上级指示、决议结合项目实际情况，制定贯彻措施并经常检查执行情况。二、对本项目工程的安全生产负第一责任，必须把安全生产列为重要议事日程，在计划、布置检查、总结、评比生产的同时，计划、布置、检查、总结、评比安全工作正确处理，安全与生产安全与效益的关系。每周应召开一次安全生产工作会，讨论安全生产动态，解决安全生产中的问题。三、认真贯彻执行安全生产制度和安全操作规程并督促有关部门检查执行情况。四、加强对职能部门和职工的安全教育，提高他们的安全意识和自我防护能力。五、严格执行施工组织设计和施工方案中的安全技术措施，落实安全经费，确保劳动保护安全技术措施计划的实施，不断改善作业环境和劳动条件。六、必须按上级要求，设置符合条件的专（兼）职安士管理（检查）人员并积极支持他们的工作。七、定期组织有关部门和人员开展安全检查，对查出的隐患必须做到落实人员，落实措施，落实经费，限期整改不留隐患

国内大型建筑企业财务核算管理制度

某地产集团有限公司建筑财务核算手册财务管理中心 2013年1月

目录第一部份总则┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄ 3 第二部份建筑项目主要业务类型及会计处理┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄6 1．资产类科目的核算┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄6 1．1货币资金┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄6 1．2应收账款┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄7 1．3预付账款┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄7 1．4其他应收款┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄7 1．5坏账准备┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄9 1．6原材料的核算┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄9 1．7低值易耗品的核算┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄11 1．8周转材料的核算┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄12 1．9临时设施及摊销的核算┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄13 1．10固定资产的核算┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄13 2．负债类科目的核算┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄14 2．1应付账款┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄14 2．2应付职工薪酬┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄16 2．3其他应付款┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄17 3．所有者权益的核算┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄18 3．1本年利润┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄18 3．2利润分配—未分配利润┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄18 4．成本类科目的核算┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄18 4．1工程施工┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄18 4．2制造费用┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄20 5．收入类科目的核算┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄20 6．营业成本及营业外支出的核算┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄21 7．财务费用的核算┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄22 8．现金流量表项目┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄23 8．1经营活动产生的现金流量┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄23 8．2投资活动产生的现金流量┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄24 8．3筹资活动产生的现金流量┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄25 8．4不影响现金流量数┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄25

建筑公司规章制度

工程有限公司地址: 电话(传真): 薪酬制度 [2018]001号为建立健全公司员工工资管理制度,贯彻按劳分配原则,实行同工同酬,根据国家有关法律、法规和公司具体情况,特制定本制度。第一部分总则一、宗旨制定本制度的宗旨是:提高公司管理水平,提升公司的市场竞争力,实现公司效益和员工利益的统一和协调发展。二、原则本制度的制订和实施基于以下原则 (1)实行岗位聘任制:员工工资的确定以其所被聘任的岗位为基础。 (2)贵任制的实施:办公室、财务室、工程管理部、经营部、招标部、造价咨询部实行部门负责人责任制;监理项目部及代建项目部隶属于工程管理部,监理项目部实行总监理工程师责任制。 (3)建立激励机制:构造工资级差,激励员工勤奋学习,主动工作,杜绝质量安全隐患,维护公司声誉。 (4)策顾效率和公平:既要考虑吸引和留住优秀人才,也必须建立人员待岗和淘汰机制。

三、适用范围 (1)与公司签订劳动聘用合同的员工。 (2)临时聘请的员工 (3)其他的公司实际工作的员工。第二部分工资构成一、工资构成员工工资结构包括五个部分:基本工资、岗位津贴或业务抽成、证件补贴工龄补贴。 (1)基本工资:所有员工基本工资均为1850元/月。 (2)岗位津贴或业务抽成:根据员工被聘任的岗位或是取得的业务,套用不同的岗位工资或是根据员工完成业务量计算相应的抽成(详见附件2-4) (3)证件职称补贴:根据员工所取得的证件,套用不同的补贴标准,从事于所取得证件相对应的岗位时,不予发放补贴(详见附件1)。 (4)公司工龄补贴:根据员工转正之日起在本司连续工作的年限计算,工龄每年补贴100元,所有新老员工之前有相应的工龄按本次标准调整执行。第三部分工资的计算与支付一、工资计算期为每个月的月初至月底,员工按实际出勤天数计算工资每月的工资于下月10日前支付,如遇支付工资日为休假日时,则延后一个工作日发放工资。二、请假 1、国家有关法律法规规定正常的公休假、产假、护产假、婚假,丧假视为正常出勤,超过规定时问按事假处理。 2、事假、病假、旷工薪资计算公式公司本部各部门计算公式为:全部薪金所得÷22×实际请假天数。项目部计算公式为:全部薪金所得÷26×实际请假天数。

建筑公司管理制度汇编

西安嘉华建筑工程有限公司治理制度汇编

目录第一章文件治理制度 (2) 第二章档案治理制度 (4) 第三章保密制度 (5) 第四章证照治理制度 (6) 第五章证明函治理制度 (7) 第六章会议治理制度 (7) 第七章办公用品治理制度 (9) 第八章公司车辆治理制度 (10) 第九章交通费用补贴制度 (10) 第十章考勤治理制度 (10) 第十一章通讯治理制度 (13) 第十二章职职员作餐治理制度 (15) 第十三章借款和报销的制度 (15) 第十四章职员招聘、调动、离职等制度 (17) 第十五章计算机治理制度 (18)

第十六章合同治理制度 (19) 第十七章卫生治理制度 (26) 第十八章财务报销治理制度 (27) 第十九章职职员资发放治理制度 (28) 第二十章技术部门治理制度 (29) 第二十一章项目工程技术治理制度 (30) 第二十二章项目经理治理制度 (49) 第二十三章工程项目施工质量治理制度 (52) 第二十四章建筑工地施工安全治理制度 (60) 第二十五章安全生产培训教育制度 (62) 第二十六章安全技术措施治理制度 (63) 第二十七章班组安全活动制度 (64) 第二十八章现场消防治理制度 (65) 第二十九章文明施工、环境爱护治理制度 (66) 第三十章对分包单位治理制度 (69) 第三十一章危险源辨识、评价及重大危险源治理制度 (76) 第三十二章污染物操纵治理制度 (78) 第三十三章机械设备治理制度 (79) 第三十四章明火+使用治理制度 (80)

第三十五章职工集体宿舍治理制度 (80) 第三十六章特种作业人员持证上岗制度 (81) 第三十七章临时用电治理制度 (82) 第三十八章应急救援工作制度 (83) 第三十九章安全生产会议治理制度 (85) 第四十章材料治理制度 (85) 第四十一章库房治理制度 (87) 第四十二章仓库防火制度 (90)

建筑业企业资质管理规定中华人民共和国建设部令第号

建筑业企业资质管理规定中华人民共和国建设部令第159号《建筑业企业资质管理规定》已于2006年12月30日经建设部第114次常务会议讨论通过，现予发布，自2007年9月1日起施行。建设部部长汪光焘二○○七年六月二十六日建筑业企业资质管理规定第一章总则第一条为了加强对建筑活动的监督管理，维护公共利益和建筑市场秩序，保证建设工程质量安全，根据《中华人民共和国建筑法》、《中华人民共和国行政许可法》、《建设工程质量管理条例》、《建设工程安全生产管理条例》等法律、行政法规，制定本规定。第二条在中华人民共和国境内申请建筑业企业资质，实施对建筑业企业资质监督管理，适用本规定。本规定所称建筑业企业，是指从事土木工程、建筑工程、线路管道设备安装工程、装修工程的新建、扩建、改建等活动的企业。第三条建筑业企业应当按照其拥有的注册资本、专业技术人员、技术装备和已完成的建筑工程业绩等条件申请资质，经审查合格，取得建筑业企业资质证书后，方可在资质许可的范围内从事建筑施工活动。

第四条国务院建设主管部门负责全国建筑业企业资质的统一监督管理。国务院铁路、交通、水利、信息产业、民航等有关部门配合国务院建设主管部门实施相关资质类别建筑业企业资质的管理工作。省、自治区、直辖市人民政府建设主管部门负责本行政区域内建筑业企业资质的统一监督管理。省、自治区、直辖市人民政府交通、水利、信息产业等有关部门配合同级建设主管部门实施本行政区域内相关资质类别建筑业企业资质的管理工作。第二章资质序列、类别和等级第五条建筑业企业资质分为施工总承包、专业承包和劳务分包三个序列。第六条取得施工总承包资质的企业（以下简称施工总承包企业），可以承接施工总承包工程。施工总承包企业可以对所承接的施工总承包工程内各专业工程全部自行施工，也可以将专业工程或劳务作业依法分包给具有相应资质的专业承包企业或劳务分包企业。取得专业承包资质的企业（以下简称专业承包企业），可以承接施工总承包企业分包的专业工程和建设单位依法发包的专业工程。专业承包企业可以对所承接的专业工程全部自行施工，也可以将劳务作业依法分包给具有相应资质的劳务分包企业。取得劳务分包资质的企业（以下简称劳务分包企业），可以承接施工总承包企业或专业承包企业分包的劳务作业。第七条施工总承包资质、专业承包资质、劳务分包资质序列按照工程性质和技术特点分别划分为若干资质类别。各资质类别按照规定的条件划分为若干资质等级。

大中型建筑公司管理制度汇编(525页)

第一部分：大中型建筑公司管理制度汇编 1

目录第一章建筑施工企业规章制度 (4) 第一节概述 (4) 第二节建筑施工企业经理负责制 (6) 第三节建筑施工企业岗位责任制 (7) 第二章建筑施工企业经营制度 (18) 第一节建筑施工企业经营决策制度 (18) 第二节建筑施工企业合同管理制度 (27) 第三节建筑施工企业计划管理制度 (32) 第四节建筑施工企业预结算制度 (35) 第三章建筑施工企业施工管理制度 (38) 第一节施工准备工作制度 (38) 第二节开工报告制度 (39) 第三节施工调度制度 (40) 第四节现场管理制度 (41) 第五节竣工验收制度 (42) 第四章技术管理制度 (43) 第一节技术管理责任制度 (43) 第二节施工技术管理基本制度 (44) 第五章质量管理制度 (57) 第一节质量管理责任制度 (57) 第二节施工现场质量管理制度 (59) 第六章安全管理制度 (75) 第一节安全责任制度 (75) 第二节安全生产教育制度 (87) 第三节施工现场安全管理制度 (99) 第二节安全生产事故报告处理制度 (148) 第五节施工现场环境管理制度 (161) 第六节安全生产检查制度与验收评价标准 (169) 一、安全生产检查制度 (169) 第七章人力资源管理制度 (192) 第一节人员聘用制度 (192) 第二节考勤、请假、休假制度 (206) 第三节员工绩效考核与奖惩制度 (211) 第四节员工调动、晋升、辞职、解聘制度 (228) 第五节员工薪金、福利制度 (235) 第六节员工教育培训制度 (239) 第八章施工现场料具管理制度 (247) 施工现场仓库管理制度 (254) 第九章机械设备使用管理制度 (257) 第十章财务管理制度 (264) 1

中国建筑股份有限公司安全技术管理制度

中国建筑股份有限公司安全技术管理制度第一章总则第一条为规范企业安全技术管理，根据《建设工程安全生产管理条例》、《危险性较大的分部分项工程安全管理办法》相关规定，编制本管理制度。第二条本管理制度规定了工程项目安全技术措施和方案编制、审核、审批的基本要求和安全技术交底的要求，同时规定了工程项目各类安全用品、工具、设施、临时用电工程及机械设备等的验收要求和安全新技术、新工艺的总结和推广要求。第三条本管理制度适用于中国建筑股份有限公司（以下简称股份公司）及所属的各级施工企业和工程项目。第二章安全技术措施及方案第四条项目经理部必须对建设单位提供的设计施工图进行认真会审，防止因设计不合理或设计文件有遗漏而导致施工安全事故的发生，其重点是： 1、建设单位提供的施工图设计文件是否已通过当地施工图设计审查机构审查合格。 2、审查施工图设计文件是否存在不符合国家法规或工

程建设强制性标准之处。项目经理部应督促设计单位就上述各方面在设计交底时进行详细说明。第五条项目经理部应根据工程项目的规模和特点，在施工组织设计或施工方案中制定针对性强、实施有效的安全技术措施或方案。第六条对危险性较大的分部分项工程施工前应编制专项方案；对超过一定规模的危险性较大的分部分项工程，应组织专家对专项方案进行论证；专项方案的实施应指定专人进行现场监督和按规定进行监测。危险性较大和超过一定规模的危险性较大分部分项工程范围可参考《危险性较大分分部分项工程安全管理办法》（建质[2009]87号）。第七条安全技术措施及方案必须遵守国家有关安全生产的法律、法规和行业有关安全生产的标准、规范和规程；必须全面考虑施工现场的实际情况、工程特点和作业环境；凡施工过程中可能发生的危险因素及建筑物周围外部环境不利因素等，都必须从技术上制定全面、具体、有效的措施予以预防。第八条安全技术措施及方案必须根据需要有设计、有计算、有详图、有文字说明，并应实行分级审批制度。审批流程如下： 1、一般工程的安全技术措施及方案由项目经理部技术

建筑公司内部管理规章制度

南通一建长春分公司内部管理制度二O 一二年三月一日

目录 1、安全治理制度…………………………………… 1 页 2、日常行政办公治理制度………………………… 18 页 3、出入库制度……………………………………… 22 页 4、采购制度………………………………………… 23 页 5、进驻工地施工人员新酬制度…………………… 25 页 6、关于建立工程结算报送手续、工程款核查手续二项制度的规定………………………………………………… 26 页 7、关于公布公司《建设工程项目治理方法》的通知…29 页 8、行管人员的绩效考核暂行方法………………… 41 页 9、施工部门的绩效考核暂行方法………………… 48 页 10、业务部绩效考核暂行方法……………………… 55 页 11、公司总经理岗位职责…………………………… 62 页 12、公司副总经理岗位职责（一）………………… 63 页 13、公司副总经理岗位职责（二）………………… 64 页 14、总工程师岗位职责……………………………… 64 页 15、公司业务部经理岗位职责……………………… 65 页 16、公司办公室主任岗位职责……………………… 66 页 17、公司企管部主任岗位职责……………………… 67 页 18、公司物资供应部主任岗位职责………………… 68 页 19、公司预算科科长岗位职责……………………… 69 页 20、安全员岗位职责………………………………… 69 页 21、施工员岗位职责………………………………… 70 页 22、资料员岗位职责………………………………… 70 页

通用建筑工程公司规章制度及岗位职责大全

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目录一、管理制度 (1) 1、工程质量及工程进度管理制度 (2) 2、技术管理制度 (4) 3、工程预（决）算管理制度 (5) 4、安全生产管理制度 (6) 5、机械设备管理制度 (7) 6、材料管理制度 (8) 7、财务管理制度 (9) 8、档案管理制度 (10) 9、劳动卫生管理制度 (11) 10、合同管理制度 (13) 二、岗位职责 (14) 1、总经理岗位职责 (15) 2、生产经营经理岗位职责 (16) 3、财务经理岗位职责 (17) 4、政工经理岗位职责 (18) 5、安全设备经理岗位职责 (19) 6、预决算经理岗位职责 (20) 7、市场开发经理岗位职责 (21) 8、技术质检科科长岗位职责 (22) 9、安全科长岗位职责 (23) 10、预算科长岗位职责 (24) 11、材料科长岗位职责 (25) 12、材料会计岗位职责 (26) 13、财务科长岗位职责 (27) 14、主管会计岗位职责 (28)

15、现金出纳及记帐员岗位职责 (29) 16、办公室主任岗位职责 (30) 17、办公室人员岗位职责 (31) 18、档案员岗位职责 (32) 19、工会主席岗位职责 (33) 20、工会委员岗位职责 (34) 21、合同管理员岗位职责 (35) 22、项目经理岗位职责 (36) 23、项目副经理岗位职责 (37) 24、项目技术负责人岗位职责 (38) 28、施工员岗位职责 (39) 29、质检员岗位职责 (40) 30、预算员岗位职责 (41) 31、安全员岗位职责 (42) 32、资料员岗位职责 (43) 33、测量员岗位职责 (44) 34、试验员岗位职责 (45) 35、设备管理员岗位职责 (46) 36、材料员岗位职责 (47) 37、仓管员岗位职责 (48) 38、班组长岗位职责 (49) 39、保安人员岗位职责 (50)

建设单位工程安全、质量管理制度汇编

工程安全管理制度第一章总则第一条为加强建设工程安全生产管理，明确安全生产责任，有效预防安全事故，保障建设过程中人民群众生命和财产安全、工程安全，根据《中华人民共和国安全生产法》、《建设工程安全生产管理条例》和国家、河南省等有关安全生产方面的规定，特制定本制度。第二条安全生产管理要贯彻“安全第一、预防为主、综合治理”的方针。第二章安全生产管理机构及职责第三条公司成立安全生产管理领导小组。安全生产管理领导小组由总经理、总工程师、各业务部门负责人组成，由总经理任组长，总工程师任副组长，各部门负责人任成员。负责工程安全生产管理的组织领导工作。第四条安全生产管理领导小组职责（一）建立公司安全生产责任制，检查、考核公司内各部门安全生产责任制落实情况。（二）审定公司有关的安全生产管理办法。（三）定期组织安全生产检查，组织安全生产专题会议，协调布置安全生产工作。（四）组织编报工程建设安全生产应急预案。（五）依照国家有关安全生产法律法规的规定，及时上报安全生产事故情况，积极配合安全生产事故的调查。

第五条工程管理部是安全生产的主管部门，负责安全生产管理的日常工作，对建设项目的安全生产负有监督、检查及管理责任。第六条工程管理部配备专职的安全管理人员，负责办理安全生产监督手续，组织审核安全生产管理手册、确定安全生产管理方针和目标，进行安全生产监督、检查，落实安全生产责任。第七条其他各业务部门及各岗位人员，按安全生产责任制，承担相应安全生产职责。第三章安全生产管理制度第八条安全生产监督制度开工前施工单位负责办理安全生产监督手续，依法接受政府的安全生产监督。第九条安全生产许可证制度建设项目的施工单位必须是依法取得安全生产许可证、具备安全生产保证能力的企业。第十条安全生产责任制度建设项目各参建单位按照安全生产责任制度的规定，建立健全安全管理体系和相关制度、措施，明确各级负责人和部门的安全职责。第十一条安全生产教育培训制度建设项目各参建单位要建立健全安全生产教育培训制度，加强对职工安全生产的教育培训；未经安全生产教育培训的人员不得上岗。第十二条安全技术交底制度工程施工前，工程管理部要对施工单位的安全技术措施进行

建筑公司企业管理制度

第一篇建筑公司企业管理制度第一章总则第一条为了建立现代企业管理制度，加强和改进本公司的经营管理，规范各项财务收支行为，依据《公司法》等相关法律、法规的规定，特制定本公司的企业管理制度。第二条建立资本权责清晰，财务关系明确，符合股东治理结构要求的以出资人管理本企业为基础的两个级次的企业管理体制，即“投资者企业管理和经营者经营管理”。明确经营决策和执行决策的规则、程序、权限、和责任等。第三条建立承揽业务合同，购销合同的“审批”制度。明确业务流程和审批权限，评估客户信用风险，跟踪客户履约情况，加强应收账款的管理，落实收账责任，减少坏账损失。第四条建立财务收支全面预算（计划）管理制度。以货币资金流入为核心，追求公司价值最大化的财务目标，对资金的收支、资产营运，成本费用的控制，收益分配等财务活动，实施全面预算管理。第五条建立成本费用控制系统。在保证工程质量达标和正常办公的前提下，实行成本费用归口，分级管理和预算控制，建立成本费用的开支范围、标准和报销审批制度。第六条建立健全存货管理制度，规范建筑材料的采购、验收、入库、出库的业务程序和审批。业务记录做到手续齐备，计量准确。第七条建立销售价格管理制度，规范餐饮等附营业务的销售定价行为。规定销售定价的方法和审批权限。第八条建立健全人力资源管理制度、工资管理制度、工程承包合同管理制度、安全生产工程质量管理制度、财务开支管理制度、建筑材料施工机具管理制度等公司内部各项管理制度。第九条建立公司经营活动监督检查制度。公司的监事及审计监察机构依照国家法律、法规和公司章程以及公司内部各项管理制度的规定，履行公司内部监督检查职责，处理和纠正违法违规，损害公司利益的行为。

建筑公司规章管理制度

建筑公司规章管理制度为了创造一支以公司利益至高无上准则，建立高素质、高水平的团队服务，于每一位公司人员制定了以下严格的管理规章制度第一条员工本着互尊互爱、齐心协力、吃苦耐劳、诚实本分的精神。第二条员工必须严格服从公司分配的各项任务、不得损毁公司形象、透露公司机密; 第三条上班不得迟到、早退、旷工；工作时间应全神贯注，严禁看杂志、报纸；不得嬉笑打闹、睡觉影响本公司形象。第四条为了不影响公司形象，提高工作效率，所有工作人员中午一律不得饮酒。第五条工作时接听私人电话不得超过5分钟，办公桌严禁乱堆乱放，必须做到整洁清爽; 第六条爱护办公室的各项设施，随时保持办公室干净、整洁、营造一个良好的工作环境。第七条认真完成上级领导分配的任务，做到当日事当日毕，不拖延、不积压。第八条员工对顾客应保持谦和礼貌、诚恳友善的态度。对顾客委办事项应力求周到机敏处理，不得草率敷衍或任意搁置不办。

第九条本公司员工应注意以下事项：（一）除办理本公司业务外，不得对外擅用本公司名义。（二）对于本公司机密无论是否经管，均不得泄漏。（三）未奉核准不得擅离职守。（四）对于所办事项不得收受任何馈赠。（五）非因职务之需要不得动用公物或支用公款。（六）对所保管的文书财物及一切公物应善尽保管的职责，不得私自携出或出借。（七）不得私自经营与本公司业务类似的商业或兼任本公司以外职务。（八）不得任意翻阅不属自己负责的文件、帐簿表册或函件。第十条本公司各级员工有违反前条规定，应按情节轻重分别予以惩处，该主管知情不报者，亦应负连带责任而受惩处，其涉及保证事项的保证人应承担一定的责任。