成本控制案例
成本费用内部控制案例
成本费用内部控制案例成本费用内部控制案例与分析资料:某国企2008年营业收入在该省同行中排名第二，但该年发生巨额亏损。
经调查，主要是企业成本费用没有得到合理控制。
其相关成本控制如下: 1，销售费用实行实报实销制度;2，供应部味确保生产消耗需要，在正常持有量的基础上增加了一倍的原材料，由于该类存货市场价格持续下降，大量库存给企业造成较大负担;3，生产工人执行计时工资制度;为强化成本费用管理，总经理采取了以下措施:1，取消销售费用实行实报实销制度，实行“基本工资+奖金”制度，奖金由总经理视情况而定;2，由车间主任根据生产消耗情况提出请购申请，经过总经理批准后交采购部门进行采购;3，改计时工资为计件工资。
半年后发现，销售部员工埋怨，销售情况时好时坏，产品质量下降，库存很大。
案例分析:一原有问题:1销售费用实行实报实销制度造成销售费用失控，不利于提高资金利用率;2 根据经验估计原材料量，加倍持有，没有进行有效的成本费用预算，不符合对材料采购成本与储存成本的控制。
;3 计时工资制度不利于提高员工的生产积极性，容易造成消极怠工的现象二改进后的问题:1 虽然取消了销售费用实行实报实销制度，但是奖金制度随意性很大，缺乏对总经理发放奖金的约束;2 虽然是明确了请购，审批，采购，验收的程序很要求，但是不应由车间主任提出请购申请，仓库部门更为合适;3 计时改为计件工资制度可以激发工人生产积极性，但也需有配套的质量检验制度，保证产品质量，数量与质量两手抓;三改进意见:1岗位分工及授权批准，明确请购，审批，采购，验收程序，确保各部门相容岗位相互分离，制约和监督。
2 科学，合理的成本费用预算，避免物资积压，质量失控。
3 不论何种工资制度均要符合对人工成本的控制和产品质量，产量的要求。
施工成本控制措施案例
施工成本控制措施案例介绍施工成本控制在工程项目中起着重要的作用。
通过合理的措施和管理手段，可以有效降低施工成本，提高项目的经济效益和竞争力。
本文将以一个实际案例为例，介绍几种施工成本控制措施并分析其效果。
案例背景某公司计划建设一座多功能商业综合体，包括商场、写字楼和住宅等多种功能。
项目的最初预算为5000万元人民币。
然而，在进行项目设计和施工过程中，发现成本预算明显超出了预期，在成本控制方面遇到了一系列困难。
为了控制施工成本，公司决定采取一些措施。
1. 确定成本目标为了控制施工成本，首先需要明确项目的成本目标。
在实际操作中，公司将成本目标定为4800万元人民币，留出一定的空间用于应对不可控的风险和变动因素。
这一目标的设定为后续的成本控制措施提供了依据。
2. 加强设计阶段的成本管理设计阶段是项目成本控制的关键阶段。
在案例中，公司决定加强对设计方案的审查和优化。
首先，针对不符合成本目标的设计方案，公司要求设计师进行调整，优化设计，降低施工成本。
其次，公司要求设计师在设计方案中充分考虑施工成本的因素，包括材料选择、工艺流程等，确保设计方案与成本目标相符。
3. 采用经济节能的材料和设备材料和设备的选择对施工成本有很大的影响。
在案例中，公司决定采用经济节能的材料和设备，以降低施工成本。
例如，选择材料和设备时，公司会综合考虑价格、质量和效果等因素，选择性价比较高的产品。
同时，公司也会关注产品的能源消耗和维护成本等方面，选择经济节能的产品。
4. 加强供应链管理供应链管理对于控制施工成本非常重要。
在案例中，公司决定加强供应链管理，以降低材料和设备采购成本。
首先，公司通过和供应商沟通，争取更优惠的价格和条件。
其次，公司要求供应商按时交货，减少施工延期带来的损失。
此外，公司还与供应商建立长期合作关系，以获得更多的支持和资源。
5. 加强现场施工管理现场施工管理是控制施工成本的重要环节。
在案例中，公司决定加强现场施工管理，以提高工作效率和减少错误和返工。
企业成本费用管理实际案例
企业成本费用管理实际案例企业成本费用管理是指企业对各项费用进行合理控制和管理，以达到提高利润、降低成本的目的。
在实际操作中，企业需要经过详细的分析和决策，以确保成本费用的合理支出和有效管理。
下面是10个企业成本费用管理的实际案例：1. 人力资源成本管理：企业通过优化人力资源配置，合理安排员工工作时间和工作任务，降低人力资源成本。
例如，某公司通过引入灵活工作制度，减少员工加班费用，提高生产效率。
2. 采购成本管理：企业在采购过程中，通过选择合适的供应商、合理控制采购数量和价格，降低采购成本。
例如，某公司与供应商签订长期合作协议，获得更优惠的采购价格，降低采购成本。
3. 生产成本管理：企业通过提高生产效率、降低生产成本，实现生产过程的优化管理。
例如，某制造企业引入自动化设备，减少人工成本，提高生产效率。
4. 销售成本管理：企业通过优化销售渠道、提高销售效率，降低销售成本。
例如，某公司通过线上销售平台，减少销售人员的薪酬和差旅费用，降低销售成本。
5. 研发成本管理：企业通过合理控制研发投入，提高研发效率，降低研发成本。
例如，某科技公司通过外包研发项目，减少内部研发团队的人员和设备投入，降低研发成本。
6. 物流成本管理：企业通过优化物流网络、提高物流效率，降低物流成本。
例如，某物流公司通过优化运输路线，减少运输里程，降低燃油成本。
7. 财务成本管理：企业通过合理规划财务结构、降低融资成本，降低财务成本。
例如，某公司通过融资租赁方式，减少固定资产投入，降低资金成本。
8. 能源成本管理：企业通过节约能源、提高能源利用效率，降低能源成本。
例如，某工厂通过优化生产工艺，减少能源消耗，降低能源成本。
9. 市场营销成本管理：企业通过精确定位目标市场、有效利用市场营销资源，降低市场营销成本。
例如，某公司通过精准投放广告，提高广告点击率，降低市场营销成本。
10. 质量成本管理：企业通过优化质量管理体系、提高产品质量，降低质量成本。
中铁某局项目责任成本管控案例
项目成本管理案例I、激励机制案例一：项目主要管理人员激励机制事实描述：某国有甲公司以道路工程为主业，通过市场竞标方式中标乙公路项目A标段1.3亿的工程。
项目上场后，管理人员没有向公司缴纳风险抵押金。
公司评估效益率5%，由公司主管领导和项目经理签订了效益目标协议书。
该项目上场管理人员为50人，上场后发现相邻B标段管理人员为15人，但项目经理认为，这都是公司调来的人，自己也不好得罪人让那个人调走。
上场后发现，项目管理人员虽多，但效率很低，经常出现人浮于事的现象。
项目上场后不久，上级单位某领导给项目经理打招呼，要求安排劳务施工队伍和机械设备，项目经理认为谁干都是干，并且现场也需要，为自己的前途还可以结交领导，就安排了。
该项目经理自己购买了一台混凝土运输罐车，从社会上找了个司机，以司机名义与项目部签订了合同，项目部虽有人怀疑，但认为项目经理不好得罪，又没有证据证明，且不涉及到自己的利益，所以事不关己，高高挂起，只是在私底下发发牢骚，但慢慢的项目部管理人员都知道了。
后来，该项目经理又安排自己的舅子承包了项目的一部分工程。
项目经理还主动与一个关系较好的公司领导合股，成立了一个贸易公司，给项目部供应型钢。
项目部设置了一个内部路基队，路基队长找了一帮亲戚，虽然核算下来亏损严重，但工人工资还很高。
该项目有很多变更理赔的机会，但项目业务人员一直拿不出合适的资料，项目经理也经常忙于和自己熟悉的劳务和材料老板赌博，谁输的多在资金支付时就给谁多关照点，也没有心思去找业主搞公关。
该公司虽制订了很多成本管控办法，但项目管理人员都认为，这些都是在走形式，检查时应付一下就可以了。
整个项目经过了一番波折，但最后总算竣工验交，但项目整体亏损额高达3000多万元。
整个施工过程中由于工资拖欠，项目整体士气很低，项目年轻人大多数为独生子女，成长环境好，不愿意主动承担责任，项目管理基本上都属于被动管理。
请站在该公司管理者角度，在现有国有企业的机制下，现有环境下，您认为应采取何种措施或方法，能够有效提升管理人员积极性，提升项目的管理水平和效益？情况分析：一般建筑企业的项目均分散于全国各地，对主要管理者一方面实施监督，另一方面要实施激励，主要就是要让他的个人利益与企业利益保持一致。
成本核算制度案例分析经典
成本核算制度案例分析经典成本核算制度是企业核心的管理工具之一，它能够帮助企业准确掌握成本情况，实现科学精细的管理。
本文将通过案例分析的方式，探究成本核算制度在企业运营中的重要作用。
案例一：家具制造企业成本费用控制某家具制造企业，生产出口各类家具。
该企业为了控制生产成本并保证产品质量，采用了全面成本核算制度。
该企业成本费用包括直接材料、直接人工、制造费用和管理费用等，经过核算后，该企业发现直接材料成本较高，主要原因是采用的材料价格较贵。
针对这一情况，该企业加强了采购环节的管理，通过与不同供应商谈判降低材料成本，并且在生产过程中采用更加科学的布局方式，降低材料损耗率。
这样，企业材料成本得到了有效控制，从而提升了企业竞争力。
案例二：服装加工企业成本费用控制另一家服装加工企业，为了降低成本并提高产品质量，采用了全面成本核算制度，成本费用包括直接材料、直接人工、制造费用和管理费用等。
该企业在成本核算过程中发现，直接人工成本较高，主要原因是员工技能不够高，导致生产效率低下。
为此，企业加强了员工培训，提高员工生产技能，同时优化生产管理流程，提高生产效率。
这样，企业人工成本得到了有效控制，从而促进了企业发展。
案例三：物流企业成本费用控制物流企业也需要通过成本核算制度来掌握企业成本状况。
全面成本核算制度包括直接成本和间接成本，直接成本包括运输成本、装卸成本、保险费用等，间接成本包括管理费用、办公用品等。
一个物流企业通过成本核算，发现间接成本较高，主要原因是管理费用和办公用品费用较高。
为了降低成本，企业采取了优化办公流程、节约办公用品、降低企业管理费用等措施，有效地控制了企业成本。
总结成本核算制度是企业非常重要的管理工具，它能够帮助企业掌握成本情况，实现科学精细的管理。
通过以上案例分析，我们可以看到不同企业在实施成本核算制度过程中，针对不同情况采取了不同的措施，但核心思想都是控制成本，提高产品质量，提升企业竞争力。
成本费用管控案例
成本费用管控案例成本费用管控是企业管理中非常重要的一环，它涉及到企业的财务状况、生产效率以及盈利能力等多个方面。
下面将列举一些成本费用管控的案例，以帮助企业更好地控制成本费用，提高经营效益。
1. 原材料采购成本控制：企业在采购原材料时，可以通过与供应商谈判，争取到更优惠的价格和付款方式，从而降低原材料采购成本。
2. 生产过程中的能源消耗控制：企业可以通过优化生产工艺和设备，降低能源消耗，减少生产成本。
例如，采用节能设备、合理安排生产计划等方式，有效降低电力、燃气等能源消耗。
3. 人力资源成本控制：企业可以通过优化人力资源配置和管理，降低人力资源成本。
例如，合理安排员工工作时间，避免加班费用的产生；培训员工提高工作效率，减少人力资源浪费等。
4. 库存管理成本控制：企业可以通过合理的库存管理策略，降低库存成本。
例如，避免过多的库存积压，及时处理滞销品，减少库存资金占用以及库存变质损失。
5. 营销成本控制：企业可以通过合理的市场推广策略，降低营销成本。
例如，选择适合的营销渠道，进行精准的目标客户定位，提高市场推广的效果，降低宣传费用。
6. 设备维护成本控制：企业可以通过定期维护设备，延长设备使用寿命，减少设备故障和损坏的发生，降低设备维护成本。
7. 质量成本控制：企业可以通过加强质量管理，降低质量成本。
例如，建立质量管理体系，加强产品质量把控，减少退货和售后服务成本。
8. 运输物流成本控制：企业可以优化物流管理，降低运输成本。
例如，选择合适的物流供应商，优化物流路线，减少运输距离和时间，降低物流成本。
9. 投资决策成本控制：企业在进行投资决策时，可以通过综合考虑投资成本、回报率以及风险等因素，选择适合的投资项目，降低投资风险，提高资金利用效率。
10. 管理费用控制：企业可以通过优化管理体系和流程，减少管理费用。
例如，简化审批流程，提高管理效率，降低管理层级，减少管理人员数量，降低管理费用支出。
通过以上案例可以看出，成本费用管控是企业管理中不可忽视的重要环节。
中小企业的成本控制：案例研究解析
中小企业的成本控制：案例研究解析在企业运营中，成本控制是至关重要的环节，尤其是对于中小企业而言。
本文将通过几个案例来解析中小企业在成本控制方面的经验和教训。
案例一：精细化管理降低成本某中型制造企业，面临着激烈的市场竞争和较高的生产成本。
为了提高竞争力，企业决定实施精细化管理。
他们对生产流程进行了梳理，发现了许多浪费现象。
通过改进工艺流程，减少不必要的环节，提高了生产效率。
同时，对供应链进行优化，选择性价比高的原材料供应商，降低了原材料成本。
通过这些措施，该企业成功降低了成本，提高了盈利能力。
案例二：信息化提高工作效率某小型软件公司，人力和物力资源有限，但面临着较大的市场竞争压力。
为了提高工作效率，公司引入了信息化管理系统。
通过使用项目管理软件，员工可以更高效地协作、安排任务和跟踪进度。
同时，利用在线沟通工具，减少了会议成本和时间成本。
这些信息化的措施，使该公司在保持竞争力的同时，有效降低了运营成本。
案例三：发展战略失误导致成本失控某中小企业，在发展过程中，盲目追求多元化，进入了一个完全陌生的市场。
由于对市场缺乏了解，公司在产品研发、市场推广和运营管理等方面出现了大量浪费。
结果，公司的成本迅速上升，但收益却未见增长。
最终，公司不得不放弃该市场，重回主营业务。
这个案例告诉我们，中小企业在发展过程中，一定要谨慎制定发展战略，避免因盲目扩张而造成成本失控。
案例四：供应链协同降低成本某小型商贸企业，面临着较高的物流成本。
为了降低成本，公司开始与供应商和客户进行供应链协同。
通过共享库存信息，实现实时补货，减少了库存成本。
同时，与物流公司建立长期合作关系，享受更优惠的运输价格。
这些措施使该公司在保持服务水平的同时，成功降低了物流成本。
1. 精细化管理：通过对生产流程、供应链等方面的精细化管理，降低浪费，提高效率。
2. 信息化：利用信息化工具，提高工作效率，降低沟通和协作成本。
3. 发展战略：制定谨慎的发展战略，避免盲目扩张和资源浪费。
成本管理成功案例集
成本管理成功案例集（汇总）一、引言成本管理是企业经营管理的重要组成部分，对企业的生存和发展具有重要意义。
在激烈的市场竞争中，如何有效降低成本、提高效益，是企业面临的共同挑战。
本文汇总了我国企业在成本管理方面的成功案例，以期为其他企业提供借鉴和启示。
二、案例一：某家电企业成本管理实践1.企业背景某家电企业成立于上世纪80年代，经过多年的发展，已成为国内家电行业的领军企业。
近年来，随着市场竞争的加剧，企业面临成本压力，成本管理成为企业发展的关键。
2.成本管理实践（1）采购成本控制：企业通过建立供应商评估体系，对供应商进行严格筛选，确保采购成本最低。
同时，与供应商建立长期合作关系，实现互利共赢。
（2）生产成本控制：企业采用先进的生产工艺和技术，提高生产效率，降低生产成本。
通过优化生产流程，减少生产过程中的浪费，降低生产成本。
（3）销售成本控制：企业通过精准的市场定位，降低广告宣传成本。
同时，提高销售渠道的效率，降低销售成本。
3.成果展示通过成本管理实践，该企业在过去三年内，成本降低了15%，净利润提高了20%，市场占有率提高了5%。
三、案例二：某汽车制造企业成本管理实践1.企业背景某汽车制造企业成立于上世纪90年代，是我国汽车行业的佼佼者。
随着市场竞争的加剧，企业面临成本压力，成本管理成为企业发展的关键。
2.成本管理实践（1）研发成本控制：企业通过提高研发效率，缩短研发周期，降低研发成本。
同时，加强与供应商的技术合作，共享研发成果，降低研发成本。
（2）生产成本控制：企业采用智能制造技术，提高生产效率，降低生产成本。
通过优化供应链管理，降低库存成本。
（3）销售成本控制：企业通过线上线下相结合的销售模式，降低销售成本。
同时，提高售后服务质量，提高客户满意度，降低售后服务成本。
3.成果展示通过成本管理实践，该企业在过去五年内，成本降低了10%，净利润提高了15%，市场占有率提高了3%。
四、案例三：某互联网企业成本管理实践1.企业背景某互联网企业成立于本世纪初，是我国互联网行业的领军企业。
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成本控制案例：邯钢——项目成本逆向分解
钢铁行业是多流程、大批量生产的行业，由于生产过程的高度计划性决定了必须对生产流程各个工艺环节必须实行高度集中的管理模式。
为了严格成本管理，一般依据流程将整个生产线划分为不同的作业单元，在各个作业单元之间采用某些锁定转移价格的办法。
而邯钢在成本管理方面率先引入市场竞争手段，依据市场竞争力为导向分解内部转移成本，再以此为控制指标，落实到人和设备上，将指标责任与奖罚挂钩，强制实现成本目标，达到系统总合最优。
“倒”出来的利润
对邯钢而言，要挤出利润，首先需要确定合理先进、效益最佳化的单位产品目标成本。
公司根据一定时期内市场上生铁、钢坯、能源及其他辅助材料的平均价格编制企业内部转移价格，并根据市场价格变化的情况每半年或一年作一次修订，各分厂根据原材料等的消耗量和“模拟市场价格”核算本分厂的产品制造成本，也以“模拟市场价格”向下道工序“出售”自己的产品。
获得的“销售收入”与本分厂的产品制造成本之间的差额，就是本分厂的销售毛利。
销售毛利还需要作以下两项扣除：一是把公司管理费分配给分厂作销售毛利的扣除项，一般采用固定的数额（根据管理费年预算确定）；二是财务费用由分厂负担，一般根据分厂实际占用的流动资金额参考国家同期同类利率确定。
作这两项扣除后，就形成了本分厂的“内部利润”。
如三轧钢分厂生产的线材，当时每吨成本高达1649元，而市场价只能卖到1600元，每吨亏损49元。
经过测算，这49元全部让三轧钢分厂一个生产单元消化根本做不到。
如果从原料采购到炼钢、轧钢开坯和成材，各道工序的经济指标都优化达到历史最好水平——比如邯钢三轧钢厂发现，为使产品的包装质量符合公司要求，修卷减去的线材头尾一个月达上百吨，由此造成的损失超过6万元，为了降低成本对卷线机进行了技术改造，在充分保证包装质量的前提下，轧用量降低了40%，吨材成本下降8元。
其他流程环节也纷纷采取不同手段降低成本，开坯的二轧钢厂挖潜降低5元/吨坯，生产钢锭的二炼钢厂挖潜降低24.12元/吨钢，原料外购生铁每吨由780元降到750元以下——这样环环相扣『8+5+24.12+（780—750）＞49』就可扭亏为盈。
当时，总厂分别对各生产单元下达了目标成本，其中对三轧钢分厂下达了吨材1329元的不赔钱成本指标。
面对这一似乎高不可攀的指标，分厂领导班子对这个指标既感到有压力，但又提不出完不成的理由。
因为这既是从市场“倒推”出来的，又是由自己的历史水平和比照先进水平测算出来的，再下调就意味着邯钢都要出现亏损时，压力就变成了动力。
面对新的成本目标，只能扎实工作，努力实现。
三轧钢分厂组成专门班子，也将工段进行层层分解，将总厂下达的新成本“倒推”的办法，测算出各项费用在吨钢成本中的最高限额。
比如各种原燃料消耗，各项费用指标等，大到840多元（时价）1吨的铁水，小到仅0.03元的印刷费、邮寄费，横向分解落实到科室，纵向分解落实到式段、班组和个人，层层签订承包协议，并与奖惩挂钩，使责、权、利相统一，使每个单位、每个职工的工作都与市场挂起钩来，经受市场的考验，使全厂形成纵横交错的目标成本管理体系。
为促使模拟市场核算这一机制的高效运转，当然需要严格的奖惩机制保驾护航。
在考核方法上，公司通常给分厂下达一组目标成本和目标利润。
分厂制造成本低于目标成本，即形成成本降低额或称贷差，作为计奖或不“否决”奖金的依据，反之则“否决”奖金。
实际内部利润大于目标利润的差额，通常也被当作计奖的依据。
在现实中，有的公司以考核成本降低额为主，有的以考核内部利润为主。
由于成本降低本身就是增加内部利润的因素，有的公司为了避免重复计奖，就将成本降低额从内部利润增加额中扣除，作为增加内部利润的计奖基数。
在保证基本收入前提下，加大奖金在整个收入中的比例，奖金约占工资的40~50%；设立模拟市场核算效益奖，按年度成本降低总额的5~10%和超创目标利润的3~5%提取，仅1994年效益奖就发放了3800万元。
结果，三轧钢分厂拼搏一年，不仅圆满实现了目标，而且扭亏为盈，当年为总厂创利润82.67万
元。
协同的正向循环
这种用以市价为基础的内部成本倒推分解法，把产品成本、质量、资金占用、品种结构等因素纳入完整的考核体系之中，给了成本中心更大的责任和压力，使分厂在有限的决策权之下，有了除降低成本以外的增利手段。
可以使分厂了解假如自己是一个独立企业时的盈亏水平，增强“亏损”或微利单位的危机感和紧迫感，则公司推进降低成本目标时遇到的阻力比较小；由于实行优质优价的定价原则，可鼓励分厂提高产品质量以增加“销售收入”，也使他们有了寻求质量与成本最佳结合点的权利；利息作为内部利润的扣除项，有利于量化资金占用水平，鼓励分厂压缩资金占用；通过对不同品种的合理定价，可鼓励分厂结合市场需求调整产品结构。
采用项目成本倒推分解这种方法，从根本上改变了各个流程成本控制于总成本控制之间的关系，使个人将自己对总成本控制的贡献直观相关联，个人的晋升与发展也与这些贡献相关联，从而形成了良性循环。
邯钢推行以项目成本分解制后，使它能够在1993年以来国内钢材价格每年降低的情况下保持利润基本不减，1994－1996年实现利润在行业中连续三年排列第三名，1997—1999年上升为第二名。
1999年邯钢钢产量只占全国钢产量的 2.43％，而实现的利润却占全行业利润总额的13.67％。
冶金行业通过推广邯钢经验，也促使钢材成本大幅度降低，1997年以来全行业成本降低基本与钢材降价保持同步，1999年成本降低还超过了钢材降价的幅度，不仅使全行业经济效益呈现恢复性提高，而且为国民经济提供了廉价的钢材，缩小了高于国际钢价的价格差，增强了中国钢铁工业的国际竞争能力。
事实上，不只在钢铁行业，其他有色金属业、机械行业、化学工业、制糖业、造纸业等都具有邯钢这种大批量多流程生产的特点，由于邯钢成功地实施“模拟市场核算、倒推单元成本、实行成本否决、全员成本管理”这一全新的企业经营机制，因此在全国掀起了学邯钢的一轮浪潮。