危机管理F原则与经典案例系列六
八大危机公关管理案例分析
八大危机公关管理案例分析八大危机公关管理案例分析公关危机管理是指组织在面临危机时采取的一系列策略和措施，以降低危机对组织声誉和利益的负面影响，重建公众信任和维护组织形象。
在现代社会中，由于信息传播的速度和影响力的加大，危机事件时有发生，公关危机管理的重要性也日益凸显。
本文将分析八个具有代表性的危机公关管理案例，探讨其背后的原因和管理策略。
第一个案例是美国宇航局（NASA）航天飞机“挑战者号”爆炸事故。
1986年1月28日，“挑战者号”在发射过程中爆炸，导致所有七名宇航员丧生，这是航天史上最严重的一起事故。
事故的原因是发射前夜的低温导致航天飞机主推进器的密封圈失效。
在事故发生后，NASA面临着严重的公关危机，因为舆论认为事故是由于NASA管理不善和对安全问题的忽视造成的。
为了应对危机，NASA采取了多项措施，包括组建独立调查委员会、开展公开听证会、向公众解释事故原因和采取改进措施等。
在危机处理过程中，NASA向公众展示了对事故的深刻反思和改进的决心，最终重建了公众信任。
第二个案例是可口可乐公司的“比利时事件”。
在1999年，比利时市场上的可口可乐产品被检测出含有过量的农药，导致数百人出现呕吐和胃痛等症状。
这一事件引发了公众的恐慌和不信任，给可口可乐的品牌形象造成了重大损害。
可口可乐公司迅速采取了回收产品、向消费者道歉、与政府和媒体合作等措施，以稳定公众情绪，并透明地向公众提供信息。
此外，可口可乐还成立了一个独立的调查团队，对问题进行深入调查和解决，并采取措施确保类似事件不再发生。
通过及时行动和积极的沟通，可口可乐成功渡过了这个危机，恢复了公众对该品牌的信任。
第三个案例是大众汽车的“尾气排放丑闻”。
2015年，美国环境保护局揭露了大众汽车在尾气排放测试中作弊的行为。
这一事件引发了全球范围的调查和诉讼，对大众汽车的声誉造成了巨大的损害。
大众汽车采取了多项措施来应对危机，包括召回数百万受影响的车辆、向公众道歉、解雇涉及作弊的高管等。
企业危机处理十大经典案例
企业危机处理十大经典案例企业危机解决方案推荐：在一个新的市场环境中，我们不应该将企业危机简单理解为利益上的冲突，价值观、情感方面的迥异及对抗都可能是引发企业重大危机的根源。
在网络时代，便捷的网络传播环境为集结、扩散、煽动公众对企业或品牌的敌对情绪提供了最好的平台。
这对企业而言，危机管理的重点或许就应该在完善企业内部管理同时，认真倾听、追踪公众舆论，并及时对舆论情所致。
3、事件启示：新奥燃气所采取否认策略虽然不符合道德规范，但从危机管理的角度却是正确的。
因为无论这份公共关系维护方案是如何被曝光的，企业这种行为本身已经跨越了企业道德与法律之间的界限，所以否认策略是企业必须坚守的底线——苍白无力的否认尽管会到质疑与批判，但起码将事件框定在企业道德层面。
如果承认则使事件升级至法律层面，既使媒体不再炮轰，聊城官员也会让新奥燃气吃不了兜着走。
企业危机处理案例二：马自达6危机：明星吸毒，品牌遭殃1、企业危机经过：2009年2月1日，奥运金牌王菲尔普斯吸食大麻的照片被英国媒体曝光，舆论震惊。
尽管菲尔普斯在第一时间道歉，但美国游泳协会还是给予其3个月的禁赛处罚。
随后，菲尔普斯在两家美国的赞助商宣布解除与菲尔普斯的代言合约。
这一事件的发生令刚刚聘请菲尔普斯为代言人的一汽马自达措手不及。
菲尔普斯吸食大麻的丑闻将一汽马自达推向了危机的漩涡。
无数过往的危机事件告诉我们，事实总是脆弱的，当危机来袭并且不断深化时，公众对于企业的期望已不仅仅是企业抹清事实之镜，而希望从更高的价值层面获得企业的反馈。
在危机之中，关于事件起因、发展、后果等数据、证据的呈现属于事实之维，而对事件的反思、道歉、沟通、承诺等则属于价值之维。
所以，重大危机爆发之后，如果企业只一味执着自己是对或错、是或不是、有或无这个层面的事实之维，是无法从根本上消除公众怒气的。
心与心的沟通，基于企业社会责任的真诚承诺与行动，才是化解危机的有效之道。
基于企业社会责任的真诚承诺与行动，才是企业化解危机的有效之道。
危机管理6F原则跟经典案例例子doc33
危机管理6F原则与经典案例Forecast（事先预测）原则矿难频发、环境污染、产品安全、个人情感、事业挫折……，从政府部门到商业企业，从公众人物到平凡百姓，任何组织和个人都已不能脱离开危机的影子。
危机公关和危机事件的应对已成为企业管理者们不可回避的挑战，危机管理也成为继市场营销、战略规划、人力资源等传统课题之后又一企业管理热点。
没有经历过危机考验的企业不算是真正成功的企业，没有危机意识的人更可不能成为优秀管理者。
笔者在长期对企业危机管理的关注和实践中，总结归纳了危机管理的6F原则及相关典型案例，并推出“危机管理6F原则与经典案例系列”，期盼与业界朋友共同分享交流。
危机管理6F原则：Forecast（事先预测）原则Fast（迅速反应）原则Fact（尊重事实）原则Face（承担责任）原则Frank（坦诚沟通）原则Flexible（灵活变通）原则Forecast（事先预测）原则凡事预则立，不预则废！“防火”胜于“灭火”，当危机发生以后，对公众利益的伤害和企业组织形象的损失往往已经造成。
这时再尽力去“补救”，是作为“消防员”在挽回损失。
因而，对于任何组织和个人，最大程度减少危机损失和影响的做法便是避免危机的发生。
在危机事件爆发后频频露面四处扑火的公众焦点和危急时刻挺身而出力挽狂澜的风云人物，虽然会给人留下深刻的印象，但也只是作为“消防员”在控制事态和避免损失的加剧。
而危机管理的真正高手，则是通过事先分析、科学预测，防范“火警”发生的“安全员”。
因此，管理者们应该树立未雨绸缪的意识，及早发现危机的端倪，防范未然。
在危机应对中通过科学分析做出事前预测和判断，从而将事件控制在酝酿、萌芽状态，在不被人察觉中将危机化解。
危机应对的预见性原则首先体现在组织必须对可能发生危机的各个领域和环节做出事先预测和分析，制定全面、可行的危机预案和计划。
将危机消灭在产生前，是危机管理的最高境界！危机预测原则还体现为危机事件发展前期决策者对态势的把握。
危机管理6F原则与经典案例系列(五)
危机管理中的Frank原则是指处于危机中的企业组织要高度重视做好信息的传递发布并在组织内外部进行积极、坦诚、有效的沟通公关，充分体现出组织在危机应对中的社会责任感，从而为妥善处理危机创造良好的氛围和环境，达到维护和重树形象的目标。
危机处理中，组织遵循坦诚沟通原则、及时向公众发布信息的意义在于：保障社会公众的知情权、体现组织的社会责任感、为危机应对创造良好的外部环境、维护和树立组织的良好形象。
直其原因便2002之后，又陆续有北京、深圳的消费者表示也要将“百病缠身”的奔驰车砸掉。
在这一事件过程中，还先后出现了武汉“老牛拉奔驰游街”、深圳“纤夫”拉奔驰的“奇景”。
该事件甚至引起德国本土媒体的关注，法兰克福评论报记者专程采访了被砸奔驰车车主并发表《王先生和他的奔驰车》的报道。
令人遗憾的是，奔驰公司在这一事件中的表现与其作为国际知名品牌的形象严重不符。
奔驰公司多次就砸车事件发表声明，所有声明都含有对消费者的指责，并对消费者行为做了令人难以接受甚至反感的定性。
第一辆奔驰被砸后，奔驰公司的声明是："极端的、没有必要的行为"、"非理性的而且无意义的举动"、"不必要且侵害我公司的权益的行为"。
几顶大帽子盖下，又没有实质性的解决措施，连旁观者都看不下去。
在第二辆奔驰被砸后，奔驰的指责几乎升级为外交恐吓："希望王先生的行为不会给正在进行国际化的中国造成不良影响。
"在危机事件中完全不从他人角度考虑，既没有任何承担责任的姿态表示，又拒绝与消费者和公众进行坦诚沟通，奔驰给人的联想只有店大欺客和蛮横自负。
一个明显的公众沟通败笔便是：奔驰公司没有派专业公关人员及公司管理层出面与消费者进行充分沟通，而改由专业技术人员和法律人员金正2004年当11月30日，香港某媒体爆出“创维董事局主席黄宏生及一干人等被香港廉政公署被捕”一事后，国内的许多媒体纷纷议论和猜测。
危机管理6F原则与经典案例
危机管理6F原则与经典案例危机管理是指针对一场突发事件或危机发生时，组织在应对和解决问题过程中采取的措施和方法。
有效的危机管理可以帮助组织妥善应对危机，降低损失，维护声誉和信任。
在危机管理中，有一套被称为“六F原则”的经典原则，用于指导组织在应对危机时的行动。
这些原则分别是：快速（Fast）、诚实（Factual）、透明（Transparent）、灵活（Flexible）、善于沟通（Friendly）和寻求帮助（Find Help）。
第一个原则是“快速”。
在一场危机发生时，组织应该迅速做出反应，尽快采取措施来应对危机。
快速的反应可以帮助组织掌控局势，防止事态的进一步恶化。
第二个原则是“诚实”。
组织在应对危机时需要提供真实和准确的信息，不能隐瞒或歪曲事实，以防止造成更大的混乱和失信。
第三个原则是“透明”。
组织应该与相关利益相关方进行开放和透明的沟通，向他们提供准确的信息，以建立信任和合作关系。
第四个原则是“灵活”。
危机处理是一个复杂和多变的过程，组织需要及时调整和改变自己的方法和策略，以适应不断变化的情况。
第五个原则是“善于沟通”。
危机管理中的有效沟通是至关重要的，组织需要与内外部利益相关方进行密切合作和沟通，以协调行动和传递信息。
最后一个原则是“寻求帮助”。
当一场危机发生时，组织应该积极寻求外部的专业支持和帮助，以提供更好的解决方案和资源。
下面是一个经典的危机管理案例，以帮助更好地理解六F原则的应用。
这个案例是索尼公司的“PlayStation Network”（PSN）被黑客攻击的事件。
2024年，索尼公司的PSN遭到了一次大规模的黑客攻击，导致了7700万用户的个人信息被盗。
面对这一危机，索尼公司采取了以下措施：1.快速反应：索尼公司迅速关闭了PSN，并启动了调查程序，以查明和解决黑客攻击事件。
2.诚实和透明：索尼公司向用户和公众提供了详细的信息，包括黑客攻击的性质、被盗信息的范围和公司的应对措施。
危机管理6F原则与经典案例系列
危机管理6F原则与经典案例系列危机管理是指企业在面临突发事件、负面宣传、产品质量问题等危机时，通过科学合理的管理手段，快速、有效地应对、控制和化解危机，并最大限度地保护企业的声誉和利益。
危机管理的核心在于预防和应对危机，使危机的影响最小化。
在危机管理领域，有一套被广泛应用的“6F原则”，它是指危机管理的六个关键环节，即准备（Forecast）、快速反应（Foresight）、事实核实（Fact）、坦诚（Frank）、快速行动（Flow）和准确复原（Follow-up）。
下面将分别介绍这六个环节以及经典的案例。
准备（Forecast）是指企业提前对可能发生的危机进行预测和准备。
这包括建立完善的危机管理机制和团队、开展危机演练、制定危机管理计划等。
例如，乐高公司在2024年就为可能爆发的贸易战制定了危机管理计划，从而保护了企业的利益。
快速反应（Foresight）是指企业迅速、果断地应对危机，防止其进一步扩大。
这需要企业有高度的敏感性和应变能力，及时制定并实施应对方案。
比如，当2024年旅游巴士出现多起安全事故时，相关旅游公司迅速停运巴士、进行事故调查，并对公众进行道歉和赔偿，避免了危机的扩大化。
事实核实（Fact）是指在危机发生后，企业要迅速找出事实真相。
这需要企业通过权威渠道获取信息，并进行准确的调查和分析。
例如，2024年瑞幸咖啡披露了公司高层人员存在虚假销售数据的行为，并成立了独立调查委员会对此进行深入调查，以保证公正和透明。
坦诚（Frank）是指企业在危机发生后要坦诚地向公众、媒体和利益相关者进行沟通。
这需要企业及时披露真实情况、积极回应质疑，并承担起相应的责任。
例如，2024年英国航空公司在遭受数据泄露危机后，立即向公众道歉，并提供帮助和赔偿，赢得了公众的谅解和支持。
快速行动（Flow）是指企业在危机发生后要迅速采取行动，控制危机蔓延的速度和影响。
这包括合理安排资源、进行必要的调整和改进，并及时向各方递交相关的信息。
危机管理F原则与经典案例系列
F o r e c a s t（事先预测）原则矿难频发、环境污染、产品安全、个人情感、事业挫折……，从政府部门到商业企业，从公众人物到平凡百姓，任何组织和个人都已不能脱离开危机的影子。
危机公关和危机事件的应对已成为企业管理者们不可回避的挑战，危机管理也成为继市场营销、战略规划、人力资源等传统课题之后又一企业管理热点。
没有经历过危机考验的企业不算是真正成功的企业，没有危机意识的人更可不能成为优秀管理者。
笔者在长期对企业危机管理的关注和实践中，总结归纳了危机管理的6F原则及相关典型案例，并推出“危机管理6F 原则与经典案例系列”，期盼与业界朋友共同分享交流。
危机管理6F原则：F o r e c a s t（事先预测）原则F a s t（迅速反应）原则F a c t（尊重事实）原则F a c e（承担责任）原则F r a n k（坦诚沟通）原则F l e x i b l e（灵活变通）原则F o r e c a s t（事先预测）原则凡事预则立，不预则废！“防火”胜于“灭火”，当危机发生以后，对公众利益的伤害和企业组织形象的损失往往已经造成。
这时再尽力去“补救”，是作为“消防员”在挽回损失。
因而，对于任何组织和个人，最大程度减少危机损失和影响的做法便是避免危机的发生。
在危机事件爆发后频频露面四处扑火的公众焦点和危急时刻挺身而出力挽狂澜的风云人物，虽然会给人留下深刻的印象，但也只是作为“消防员”在控制事态和避免损失的加剧。
而危机管理的真正高手，则是通过事先分析、科学预测，防范“火警”发生的“安全员”。
因此，管理者们应该树立未雨绸缪的意识，及早发现危机的端倪，防范未然。
在危机应对中通过科学分析做出事前预测和判断，从而将事件控制在酝酿、萌芽状态，在不被人察觉中将危机化解。
危机应对的预见性原则首先体现在组织必须对可能发生危机的各个领域和环节做出事先预测和分析，制定全面、可行的危机预案和计划。
将危机消灭在产生前，是危机管理的最高境界！危机预测原则还体现为危机事件发展前期决策者对态势的把握。
危机管理f原则与经典案例系列(六)
危机管理，既是一门科学，又是一门艺术。
企业危机管理和危机公关，既是关系到组织生存与发展的严肃话题，又给管理者们提供了一个管理智慧和创新才能发挥的广阔空间。
事实上，从危机事件爆发前的预防、危机事件发生后的应对和危机后期处理环节，既要遵循一些危机管理的基本程序和规则，又无绝对统一的模式可以照搬。
山穷水尽疑无路，柳暗花明又一村。
危机管理高手们往往能结合事态形势的变化、组织自身优弱势、内外部资源条件等进行灵活处理和应对，不仅力挽狂澜成功跨越危机，甚至还将危机事件转变成提升企业形象的契机。
譬如，危机发生后一段时间内，媒体和公众的目光被高度吸引。
这对企业组织来说其实是一种不可多得的外部传播资源，能否抓住合适时机转移公众的目光？或者借力发挥，找准新闻点制造出另外一个公关事件迅速提升组织和品牌形象？优秀的危机管理者们，往往在此方面有惊人的表现。
又如，处于危机中的企业由于利益关系和社会公众往往会产生一定的冲突，组织本身发出的信息和解释比较难被公众直接接受，说服力不足。
这时如能够灵活变通，曲线救国，向知名专家学者或者权威机构核对验证，通过第三方传递出信息，往往会起到降低社会公众警界心理，重获信任的效果。
现代城事件：借势造势，转危为机。
潘石屹的“现代城危机事件”处理，是一个经典的化危转机的范例，至今仍为房地产界同行所津津乐道。
几年前，许多客户入住北京知名房地产楼盘现代城后，发现屋子里有一股尿的味道，发展商经过仔细调查，发现是由于在冬季施工的时候水泥里都放一种添加剂，它在夏天的时候会释放出氨气，从而使整个房间几乎成了WC，这对于想要良好空气环境的消费者来说是无法容忍的，很快100多家业主集体要求发展商给予一个妥善的解决方案。
北京青年报等媒体迅速曝光此事，现代城危机事件被逐渐放大。
事件发生后，现代城开发商SOHO中国公司总裁潘石屹立即举行新闻说明会，主动向媒体和公众解释原因。
在此基础上，潘石屹提出愿接受消费者无理由退房：任何一个买了现代城房子的客户，如果想退房，发展商将连本带息再加上10％的回报全部退给客户。
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危机管理，既是一门科学，又是一门艺术。
企业危机管理和危机公关，既是关系到组织生存与发展的严肃话题，又给管理者们提供了一个管理智慧和创新才能发挥的广阔空间。
事实上，从危机事件爆发前的预防、危机事件发生后的应对和危机后期处理环节，既要遵循一些危机管理的基本程序和规则，又无绝对统一的模式可以照搬。
山穷水尽疑无路，柳暗花明又一村。
危机管理高手们往往能结合事态形势的变化、组织自身优弱势、内外部资源条件等进行灵活处理和应对，不仅力挽狂澜成功跨越危机，甚至还将危机事件转变成提升企业形象的契机。
譬如，危机发生后一段时间内，媒体和公众的目光被高度吸引。
这对企业组织来说其实是一种不可多得的外部传播资源，能否抓住合适时机转移公众的目光？或者借力发挥，找准新闻点制造出另外一个公关事件迅速提升组织和品牌形象？优秀的危机管理者们，往往在此方面有惊人的表现。
又如，处于危机中的企业由于利益关系和社会公众往往会产生一定的冲突，组织本身发出的信息和解释比较难被公众直接接受，说服力不足。
这时如能够灵活变通，曲线救国，向知名专家学者或者权威机构核对验证，通过第三方传递出信息，往往会起到降低社会公众警界心理，重获信任的效果。
现代城事件：借势造势，转危为机。
潘石屹的“现代城危机事件”处理，是一个经典的化危转机的范例，至今仍为房地产界同行所津津乐道。
几年前，许多客户入住北京知名房地产楼盘现代城后，发现屋子里有一股尿的味道，发展商经过仔细调查，发现是由于在冬季施工的时候水泥里都放一种添加剂，它在夏天的时候会释放出氨气，从而使整个房间几乎成了WC，这对于想要良好空气环境的消费者来说是无法容忍的，很快100多家业主集体要求发展商给予一个妥善的解决方案。
北京青年报等媒体迅速曝光此事，现代城危机事件被逐渐放大。
事件发生后，现代城开发商SOHO中国公司总裁潘石屹立即举行新闻说明会，主动向媒体和公众解释原因。
在此基础上，潘石屹提出愿接受消费者无理由退房：任何一个买了现代城房子的客户，如果想退房，发展商将连本带息再加上10％的回报全部退给客户。
同时又向业主们写了一封信诚恳道歉，在几家主要媒体上刊登。
潘石屹对危机事件的反应之快，姿态之高，赢得了舆论的好感，最终平息了众怒。
经此一事，现代城的名声大噪，潘石屹的“连本带息无理由退房”的做法在社会引起了很大的轰动，一拨又一拨的客户涌向现代城。
一场原本重大的销售危机就这样转变成了机会。
肯德鸡“苏丹红”事件：巧妙转移，化危机于无形。
事件过程1995年，苏丹红就被确认为致癌物，欧盟和其他一些国家已开始禁止其用于食品；2004年6月14日，英国食品标准管理局在食品中发现含有苏丹红色素，随即发出警示；2005年2月23日，中国质检总局开始通知全国彻查。
2005年3月15日，肯德基旗下的新奥尔良烤翅和新奥尔良烤鸡腿堡被检测出含有“苏丹红1号”。
16日上午，肯德基要求所有门店停止销售新奥尔良烤翅和新奥尔良烤鸡腿堡。
当天17：00，肯德基连锁店的管理公司百胜餐饮集团向消费者公开道歉,集团总裁苏敬轼明确表示，将会追查相关供应商的责任。
3月17日，《南方都市报》、《广州日报》等媒体在头版头条，大篇幅刊登了关于肯德基致歉的相关报道。
其他许多媒体也对肯德基勇于认错的态度表示赞赏。
19日，肯德基连续向媒体发布了4篇声明，介绍“涉红”产品的检查及处理情况。
百胜餐饮集团总裁苏敬轼发布了调查苏丹红的路径图：肯德基产品调料中发现苏丹红成份———调查这两款产品的配料来源———发现该配料来自中山基快富公司———追查所有中山基快富公司进料———锁定来自中山基快富的9批辣椒粉———9批辣椒粉中有2批发现苏丹红成份———查实中山基快富是从宏芳香料（昆山）有限公司采购的原料。
根据线索重新追查使用过含“苏丹红”调料的其它连锁店的产品———北京朝阳区肯德基万惠店抽查发现香辣鸡翅、香辣鸡腿汉堡、劲爆鸡米花三种产品含苏丹红———北京的这三种产品停售。
3月23日，肯德基在全国恢复了被停产品的销售。
苏敬轼说，“中国百胜餐饮集团现在负责任地向全国消费者保证：肯德基所有产品都不含苏丹红成份，完全可以安心使用”。
28日百胜餐饮集团召开新闻发布会，苏敬轼现场品尝肯德基食品。
百胜集团表示决定采取中国餐饮行业史无前例的措施确保食品安全。
4月2日，肯德基开始对四款“涉红”产品进行促销活动，最高降价幅度达到3折，肯德基销售逐渐恢复元气。
6日，肯德基主动配合中央电视台《新闻调查》和《每周质量报告》等栏目的采访，记者的关注焦点已由肯德基“涉红”转变为对原料和生产链的全方位追踪。
至此，肯德基顺利度过“苏丹红”危机。
案例评论作为一个国际化品牌，肯德基在公众中具有极高的知名度，所以任何关于它的负面性新闻都往往会吸引大批媒体追逐炒作。
加之当时国人谈红色变的心态影响，“苏丹红”事件的危机应对有任何闪失，都可能令肯德基遭遇巨大经济损失甚至是致命的打击。
但纵观整个危机应对和危机公关过程，肯德基表现出异常成熟的危机管理机制和高超的媒体公关能力。
特别是在危机爆发后能够沉着冷静、审时度势，及时将媒体和公众的目光从肯德基问题产品转移到对苏丹红源头的追踪上，并在危机事件中表现出坦诚沟通的意愿和承担社会责任的姿态，最终成功跨越危机。
“苏丹红”事件刚一发生，肯德基就在第二天停止相关产品的销售，并且由百胜集团总裁出面向消费者致歉。
危机事件发生后，肯德基迅速行动对外公布有关信息。
在事件来龙去脉还未完全明朗的情况下，肯德基向公众公布权威部门的检测结果，同时表示歉意的“自责”态度是认真负责的，在第一时间赢得了媒体的关注和支持。
事件发生第二天，肯德基一边向公众致歉，一边表示“将会追查相关供应商的责任”。
在事件发生的第4天，肯德基就公布了“调查苏丹红的路径图”，成功地把媒体的注意力从肯德基产品转移到对“苏丹红一号”来源的关心上，“转移视线”的战略大获成功。
在肯德基危机事件后期，全国各主流媒体对它的态度发生了微妙的变化，新华网、新浪网、人民网等几大网站跟踪报道，“肯德基自查出‘苏丹红1号’”、“愿承担法律责任”、“肯德基将赔偿”等几百条标题醒目的报道，成为了肯德基危机的一股强大的化解力量，肯德基对被侵权者的赔偿措施也及时刊登于众多媒体的显要位置。
而这，也正是肯德基所希望向公众传播的声音和信息。
当危机事件过去之后，肯德基又不失时机进行了新一轮的新闻公关活动，如召开新闻发布会证明食品的安全性，进行促销活动，推出新产品，加大广告力度，重新树立大品牌形象。
可以说，肯德基“苏丹红”事件的危机化解，正是体现危机管理flexible原则的一个成功典范，也为众多国际品牌和本土企业送上一份精彩的危机应对实战案例大餐。
芬达美年达致癌风波：权威验证，化险为夷。
2006年2月22日，新西兰一家网站刊登消息称，包括可口可乐旗下的芬达汽水、百事可乐公司旗下的美年达橙汁等软饮料，都含有防腐剂和抗氧化剂，可能构成致癌危险。
旋即，当地时间3月2日，英国食品标准局在其官方网站公布的消息，证实了新西兰的说法。
又是一起食品安全的危机！继多个国际品牌在2005年遭遇产品危机之后，在2006年饮料消费旺季即将到来之际，可口可乐、百事可乐两大国际饮料巨头同时遭遇棘手问题。
在对软饮料可能致癌事件本身高度观众的同时，众多媒体和消费者们在期待着两大巨头的危机公关举动。
不超出预料的是，这则消息同样遭到来自厂商的否认，与数起类似案件如出一辙。
“说我们的产品有致癌危险，太没有根据了。
我觉得这一消息的来源有问题。
”可口可乐（中国）公共事务部一位负责人对媒体辩解说。
与可口可乐的表态一样，百事可乐（中国）公共事务总监卢劲也表示，根据公司的综合评估和产品测试，其所有产品都是安全的，完全符合有关苯的所有规定。
显然，对消费者来说这样辩解是不具有说服力的。
根据新浪网的专项调查，截至3月6日21：30，共有24175人参加了这一调查，其中18402人表示不会继续消费芬达、美年达等软饮料，占投票网民的%。
虽然对事件做出了迅速反应，但两大巨头也似乎非常清醒的意识到只有自我辩解是远远不够的。
但当类似的话语从中国饮料工业协会、国家质检总局等官方组织发出的时候，却有着绝然不同的效果。
3月7日，中国饮料工业协会对“饮料含苯问题”首次正式作出回应。
在公开声明中，中国饮料工业协会称，英国食品标准局在对市面上出售的230种软饮料检测后发现，大部分样品中苯含量非常低，在世卫组织限制的安全饮用范围之内，不会对公众健康造成威胁。
同时，针对引起广泛关注的“少数含有维生素C及苯甲酸钠的饮料中存在苯”的消息，国家质检总局共对进口及国内生产销售的170多批次软饮料产品完成了检验，结果显示，所有样品苯含量均未超过相关规定。
而有关专家的评论意见也给了“两乐”一颗定心丸。
针对软饮料会致癌这一说法，中科院化学研究所胡亚东教授表示，目前国内还没有相关研究来证明。
胡教授表示：“苯甲酸钠作为防腐剂使用已有很长的时间，应该说一直是安全的。
”胡教授说，软饮料一般是常温甚至低温条件下饮用，如果不加热，即使同时含有这两种物质，也不太可能产生苯。
另外，与家庭装修、汽车尾气带来的影响相比，也是微不足道的，完全没必要引起恐慌。
权威机构的验证信息和专家的评论，无疑具有极强说服力。
众多媒体在经过前期的曝光后，已经开始将报道主题转到“软饮料含苯量不会威胁健康”等方向，而新浪网的“芬达美年达饮料有致癌危险”专题页面的新闻链接数量也远低于2005年的雀巢奶粉“碘超标”事件及肯德基“苏丹红”风波等专题。
事件发生仅一个多星期后，至3月13日，国内已经鲜有媒体再进行追踪报道。
闹得沸沸扬扬的芬达、美年达等含苯饮料可能致癌一事终于告一段落。
从整个芬达美年达致癌风波事件来看，“两乐”几乎毫发无伤的安然渡过。
其主导原因在于事件的爆发初期权威检测机构的检测结果及专家的评论信息，并非两大饮料巨头公关人员的声明辩解。
而这一招，也被众多成功危机公关的企业多次采用，屡试不爽。