004-百丽集团案例研究
百丽案例分析2024
引言概述：本文将对百丽公司的案例进行分析，以探讨其在市场竞争中的策略、运营模式和业绩表现。
百丽是一家知名的鞋类零售企业，其成功得益于其独特的品牌定位和市场拓展策略。
本文将从市场定位、产品策略、渠道管理、品牌建设和营销推广等五个大点进行详细阐述。
一、市场定位1.分析百丽公司的目标市场，并解析其市场定位策略。
2.探讨百丽如何通过市场细分和目标市场选择来实现市场定位。
3.分析百丽公司在市场定位中面临的挑战，并给出解决方案。
二、产品策略1.分析百丽的产品组合，包括产品类型、品牌范围和定价策略。
2.探讨百丽如何通过产品创新和研发来满足消费者的需求和不断变化的市场趋势。
3.分析百丽如何通过产品差异化来赢得竞争优势，并给出相应的案例。
三、渠道管理1.分析百丽的渠道布局和管理模式。
2.探讨百丽如何通过多渠道销售和线上线下结合来实现销售增长。
3.分析百丽在渠道管理中面临的挑战，并给出解决方案。
四、品牌建设1.分析百丽的品牌定位和品牌形象。
2.探讨百丽如何通过品牌建设来增强品牌竞争力和市场认知度。
3.分析百丽在品牌建设中所采取的策略和措施，并给出案例分析。
五、营销推广1.分析百丽的营销策略和促销活动。
2.探讨百丽如何通过广告、促销和公关活动来增加品牌曝光和销售额。
3.分析百丽在营销推广中的成功经验和不足之处，并给出改进建议。
总结：通过对百丽案例的分析，我们可以看到百丽公司在市场竞争中采取了一系列成功的策略和运营模式。
其市场定位精准、产品策略灵活、渠道管理多元化、品牌建设强大以及营销推广务实有效。
百丽在面临市场变化和竞争压力时也面临着一些挑战，包括市场细分不够深入、渠道管理过于分散等。
因此，百丽需要进一步加强创新能力，不断提升市场敏感性和适应性，以保持竞争优势并实现持续发展。
案例：女鞋企业百丽玩转多品牌战略
案例：女鞋企业百丽玩转多品牌战略前言：自1991年于深圳设厂至上市前的2006年，短短15年时间，百丽于2006年实现了年销售30多亿元，年盈利高达9.77亿元，比2005年增长逾4倍，比2004年盈利劲升13倍，2007年5月23日，百丽国际在香港成功上市，当日收盘市值达789亿港元，一度成为香港联交所市值最大的内地零售类上市公司。
2010年，百丽在全球上市鞋类公司中市值排名第二位(第一是耐克公司,市值为358.6亿美元;第三是阿迪达斯,市值是111.5亿美元)。
庞大到吓人的数字背后，百丽究竟是如何做到的?秘诀是——始终坚持“做多品牌”与“渠道为王”并重的战略核心。
1、多品牌捆绑运作多品牌切入多个细分市场作为中国大陆最大的女装鞋零售商，百丽如同一个手握重兵的女装鞋军团，所采取的是多品牌策略，而且是独立品牌策略。
百丽力图使各品牌之间在消费者认知上不具关联性。
百丽鞋类自有及代理品牌包括百丽、天美意、他她、思加图、真美诗、美丽宝、妙丽、森达、百思图、JipiJapa、GEOX、BATA等近二十个，各个品牌分别进行精细化的人群定位和品牌营销。
比如，天美意和他她都定位于20岁左右的年轻女性，价位在300～500元，天美意的风格休闲舒适，他她更时尚正式;而主打品牌百丽定位在25～35岁的青年女性，风格更加成熟多变，价位在500～800元;思加图则是中高档女鞋的代表，价格在800～1000元，强调设计感和优良的制造工艺及材质。
这成为百丽提高企业市场份额的根本方式。
多品牌策略一方面使得百丽产品可以面向不同年龄、性别和收入的客户群体，从而为公司提供广泛的客户层面。
百丽在细分市场方面的优势也使其可以通过多品牌策略获得各个细分市场的不同消费者，从而使公司获得稳定的收益。
而且，由于采用不同的子品牌，还可直接凭借品牌名称、商标，以及广告语进行市场交流与推广，不会因任一子品牌的经营不善或者其他问题而影响集团的品牌。
捆绑运作，获得强势地位正因为手握十几个强势品牌资源，使得百丽在与强势终端大百货店的合作中同样处于强势地位，也使百丽更容易争取到许多优惠条件。
案例分析--百丽
案例分析报告----百丽国际的供应链模式分析引言进入21世纪后，制造利润的逐渐微薄、消费者需求结构的变革使服装行业开始面临一场从大规模、统一式生产向小规模、高频次甚至是大规模个性化定制时代的变革，中国企业必须谋求转型之路，获得产业链中的话语权，而中国服装企业面临着如何迎合消费者从盲目追求流行与品牌回归到更理性、更个性的消费心理，通过变革与创新，上演从制造到品牌的破茧蜕变。
百丽的发展历程为中国服装制造业提升在全球服装行业产业链中的地位提供了较为现实的参考。
早在1992年-1995年，初生的百丽同众多国内服装加工企业一样以加工贸易立足；1995年后，伴随着消费者需求的演进，百丽开始谋求脱离下游制造业的手段，尝试“以各大商场及区域经销商为依托，产、供、销联合一条龙式”的直线连锁经营方式，并建立品牌零售网络；步入21世纪，百丽进一步整合零售网络资源和进行业务多元化，顺应了服装市场“小批量、多品牌、多规格”的竞争方向，实现了企业规模和利润的结合。
而在背后支撑百丽变革成功的关键因素就其纵向一体化的供应链模式。
一、公司简介百丽集团创建于1992年3月8日，自主经营4个著名鞋类品牌：百丽、思加图、天美意、他她，代理经营6个著名品牌真美诗、耐克、阿迪达斯、新百伦、李维斯，独家代理全球分布最广泛的鞋业品牌之一BATA。
2007年5月百丽在香港交易所挂牌，已成香港交易所市值最大的内地民营零售类企业。
百丽自上市以来一直积极并购，目前旗下拥有Flia中国、妙丽、森达等多个鞋类知名品牌。
百丽的战略定位是“国内领先的鞋类品牌零售商”，立志成为“全球营业规模最大的鞋类零售商之一”。
二、供应链模式分析在鞋业，百丽的业务模式独树一帜，其采取纵向一体化的业务模式，包括产品设计和开发、生产、营销和推广、分销和零售，这种模式让百丽可以最大程度地控制供应链。
该模式一个最大的好处就是可以赚足产业链上每一环节的利润，从而提升公司的毛利率。
从2006年的财务数据来看，百丽国际综合毛利率达到56.1%，高于业务状况类似的永恩国际、李宁45.1%和47.4%的毛利率水平；而另一方面，在这种业务模式下，由于公司直接管理零售网络，就能够迅速对市场趋势做出应变。
百丽案例简析
女鞋百丽赞助第二届中国皮革创意大赛 盛百椒：百丽女鞋零售前景仍未乐观
快速灵活 的供应链 精细化 管理
女鞋“老大”百丽频频“触网” 线上线下协调难度很大 百丽集团疑牵手加速“触网” 爱上百丽让你做魅力女人
百丽演绎冬日时尚魅力 2010冬季产品发布会
秭归县百丽鞋业的工人正在生产车间忙碌
百丽鞋业盛百椒：中国鞋企迫切“三要”
快速灵活 的供应链 精细化 管理
−
此后，百丽国际开始整合其原来的分销商体系，在战略投资者的推动下，百丽国际
表示不需要再与百丽投资合作且无意收购百丽投资或者任何其他公司的零售业务。
− 百丽投资获悉其分销权被中止后，在 2005 年 3 月出售了大部分股权。其中一家 BVI 公司拥有 90% 股权，另外 10% 由一名原股东持有。 − 在 2005 年 8 月，百丽国际中止了百丽投资的独家分销安排，自此，百丽国际步入 自建网络的飞速增长时代。
•
视频传播
百变时尚课堂，时尚配搭，利用百丽搭配出百变形象，植入产品信息
渠道把控
快速灵活 的供应链 精细化 管理
品牌经营
• 品牌提升
– 百丽借助多品牌经营与商场建立战略合作关系。
商场分店开到哪里就无条件跟进到哪里
渠道把控
–
通过资本市场提升品牌价值。
接受奢侈品集团LVMH和鼎晖旗下的Cephei基金投资，其目的不在于融
资，而在于将获取知名投资机构的信息传递给资本市场，整体提升百丽品
快速灵活 的供应链 精细化 管理
牌的价值。
品牌经营
快速灵活的供应链 精细化管理
自 20 世纪 90 年代中后期进入品牌经营时代以来，鞋业的营销渠 道模式大致经历了这样四个过程： 品牌经营 无序批发→划区代理商经营→专卖店经营→企业一体化网络营 • 百丽之前的代理商模式发展历程
STP营销战略案例分析之百丽集团鞋业ppt(共19页)
公司背景
• 中国鞋业第一品牌. 中国鞋业最大规模自营连锁销售网络. 中国品牌年度大奖NO.1
• 百丽集团是中国鞋业龙头企业之一，是中国最大的鞋类产品零售商及体育 产品零售商，是美国NIKE（耐克）公司、欧洲ADIDAS（阿迪达斯）公司、 全球鞋业最大连锁网络之一BATA（拔佳）公司以及“世界第一条牛仔裤”美 国李维公司在中国最大的合作伙伴。 公司拥有中国鞋业最大的自营连锁销售网络，覆盖中国大陆包括所有省会 城市在内的150多个主要城市，零售网点超过3000余个。公司年产鞋类产品 1000万对，产品辐射中国（含香港）、美国、欧洲、日本、东南亚、中东、 非洲等国家或地区。 公司核心品牌BELLE（百丽）为中国鞋类最知名的品牌之一，荣获“中国 驰名商标”、“中国名牌”、“中国真皮鞋王”、“中国真皮标志名牌”等 多项殊荣，并被世界品牌实验室评选为“中国品牌2005年度大奖”，排名中 国鞋业第一品牌。
T——目标市场选择
战略
运用
差异市场营销是指的是企业 决定同时为几个子市场服务， 试图以差异性的产品满足差 异性的需求，制定实施不同 的市场营销组合策略，通过 多标准化的产品线、多样化 的销售渠道和多样化的促销 方式进行销售。
全面的多品牌运作，使得百丽 最大程度体现了品牌的差异化， 也使得百丽的产品线于终端有 了广度与深度，风格定位的差 异、价格定位的差异使得品牌 能够进一步细分目标市场，锁 定消费群，满足不同女人的不 同需求，获得最大的市场利益
STP的步骤
•S
细分市场 根据消费者对产 品或营销组合行 为的不同需要， 将市场划分为不 同的顾客群体 （1）确定恰当 的市场细分因素 （2）使市场细 分
T
目标市场 选择进入一个 或多个细分市 场 （3）评估每个 细分市场的吸 引力 （4）选择目标 市场
成功商业模式案例分析
成功商业模式案例分析篇1：中国鞋业之王百丽鞋业是中国鞋业之王。
在中国女鞋品牌当中，前十名中有四个属于百丽公司旗下品牌，即：Belle百丽、Teenmix天美意、Tata他她、Staccato思加图。
公司代理的鞋类品牌28个，包括：Bata、ELLE、BCBG、Mephisto、Geox、Clarks、Merrell等。
百丽亦是中国体育用品最大零售商之一，代理运动服饰品牌产品包括：Nike、Adidas、LiNing;亦代理休闲牛仔名牌Levis。
百丽鞋就是美人鞋。
不仅女同志逃不出百丽，男同志很快也逃不出百丽了，因为百丽收购了中国著名的男鞋品牌江苏森达。
百丽公司在百货商场进行控盘以后，顾客在商场里选来选去，最终选的都是百丽公司的产品。
百丽公司鞋业的综合毛利达到62%。
很多高科技企业家听说百丽的毛利率达到62%以后都非常吃惊，因为很多企业的毛利率是非常低的。
2.百丽怎样实现突破为什么百丽公司能够实现这样的突破?源自于它在零售终端实现了控盘。
中国品牌女鞋的71%来自于百货商场，而百丽通过四个自有品牌控制了百货商场这个零售终端。
在每一个百货商场，不同品牌专柜的背后，很多都是百丽公司。
很多的女性顾客讲：“我不喜欢百丽，我喜欢思加图。
”其实选来选去，选的还是百丽公司的产品。
百丽名字取自法语Belle美人，上市行动代号为“ Cinderella”灰姑娘，它借助资本的力量实现企业跨越的憧憬之情跃然而现。
3.百丽商业模式的核心百丽公司不是靠某个单一的产品获得利润，它靠的是商业模式，正如管理学大师彼得·德鲁克所讲的，21世纪企业的竞争，不再是产品、价格与服务之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。
百丽就是非常经典地体现了这样一个价值观念。
Æ牢牢地控制终端百丽的广告很少，不像奥康、红蜻蜓广告满天飞，但是这样的企业看似默默无闻，其实它却牢牢地控制了零售终端。
有的公司打广告、抓生产，其实是在造坦克、大炮，而百丽公司在造核武器，造原子弹，它默默无闻，但是却牢牢地控制了终端。
百丽案例分析
百丽共经营8 个品牌，其中6 个是自有品牌，包括Belle(百丽)、 Staccato(思加图)、Teemix(天美意)、Tata(他她)，Fato(伐拓)以及 JipiJapa，另外有Joy&Peace（真美诗）及Bata 两个授权品牌。 产品价位从300元至2000元不等。而在同一目标群中，公司针对包 括上班、休闲、正式和运动场合提供了相应的鞋类产品，产品的针 对性较强。但从产品品牌定位图可以看到，公司产品虽然覆盖面较 广，但在较为休闲和时尚的鞋类产品中，缺乏高端产品（图1）。 而百丽国际表示未来准备自主开发、收购或者代理高端的休闲或者 时尚品牌，来平衡产品组合，以达到收益的最大化。
未来之路隐忧尚存 百丽国际未来的发展面临两大不确 定因素，首先就是市场开拓风险。百丽 上市集资主要用于开拓二三线城市，由 于百丽主攻中高档路线，二三线城市的 消费能力较一线城市为低，百丽面临一 定的业务风险；其二，百丽国际代理的 特许品牌在2006年占其营业额的28.6%， 百丽国际无法保证到期后仍然可以获得 续约，若未能续约，将对公司业务带来 重大不利影响。
纵向一体化的优势 1. 实行纵向一体化的业务模式，为百丽国际实行以市 场为导向的供应链管理提供了基础，便于公司对供应链 的各个主要环节进行及时、直接和有效的控制，以缩短 产品上市时间，并可以根据分销和零售环节的信息反馈 调整库存数量、种类等，进而减少非畅销产品的生产。 而其中一个最主要的优势是生产线能够根据市场需求迅 速补货，从而提高存货周转率，减低对资金的占用，提 升公司的流动性。 对于遍及全国的零售网点，全部由百丽国际直接管 理和控制，这样做的好处就是能够与消费者直接接触， 从而能够取得市场动态的第一手资讯，便于管理层针对 市场作出及时、准确的决策。
多品牌策略一方面使得公司产品可以面向不同年龄、 性别和收入的客户群体，从而为公司提供广泛的客户 层面。公司在细分市场方面的优势（十个销售区域） 也使其可以通过多品牌策略获得各个细分市场的不同 消费者，从而使得公司获得稳定的收益。而且，由于 采用不同的子品牌还可直接凭借品牌名称、商标，以 及广告语进行市场交流与推广，不会因任一子品牌的 经营不善或者其他问题而影响集团的品牌。但另一方 面，百丽不强调宣传公司整体品牌，对于市场推广而 言，广告费用的支出会较多，也不能够起到协同作用。
百丽--财务管理案例分析
百丽
达芙妮
2008 2009
速动比 1.67 率
资产负 3.0 债率% 利息保 12.9 障倍数 5
2.86
6.0
2010 2011 201 2008 2009 2010 2 2.69 1.94 2.15 0.75 1.94 2.45 3.3 7.4 7.6 9.14 13.4 5
2011 2012
百丽 2008 2009 2010 2011 2012 2008 2009
达芙妮 2010 2011 2012
存货周转 4.22 率
总资产周 1.05 转率
5.05
1.06
4.88
1.14
4.44 4.67 3.90
1.13 1.15 1.79
6.56
1.58
6.11
1.31
4.17
1.32
4.44
1.45
每股经营 -0.34 -0.08 现金流量
0.06
0.08 -0.07 -0.02 0.85
0.29
-0.14 -0.18
对于营运能力，并购之后的数据显示并购并 未对百丽营运能力产生太大影响，尤其是 百丽总资产周转率基本保持总体增长。但 不得不说的是，存货周转率和总资产周转 率在一定程度上并没有竞争对手达芙妮的 突出，而从其每股经营现金流来看，百丽 及其对手达芙妮资金状况都有一定的问题 存在。
2012
收入（百万 元） 利润（百万 元） 利润率％ 负债资产比 32859.0 5402.9 16.4 7.6
2011
28944.7 5264.8 18.2 7.4 30.7
2010
23705.8 3962.5 16.7 3.3 29.9
2009
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金蝶咨询 案例研究
3
4 5 6
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P2
百丽集团的基本情况
百丽(BeLLE)集团，20世纪70年代创于香港，90年代 由香港著名鞋款设计师、资深实业家邓耀先生引入内 地，并针对内地市场重新包装定位，获得极大成功。 百丽集团业务由两大部分构成——鞋类业务及运动服 饰业务。 鞋类业务的自有品牌包括：Belle(百丽)、Teenmix(天 美意)、Tata(他她)、Staccato(思加图)、Senda(森达) 、Basto(百思图)、JipiJapa、Millie's (妙丽)、 Joy & Peace (真美诗）及Mirabell(美丽宝)等；代理品牌主 要包括 Bata、Geox、Clarks、Mephisto、BCBG、 Merrell、ELLE及Caterpillar等。 运动服饰业务目前包括一线运动品牌Nike及Adidas ；二线运动品牌Kappa、PUMA、Converse、 Reebok、Mizuno及LiNing等。（注：一、二线运动 品牌的划分乃主要依据本集团代理之运动品牌的营业 规模）。 自有品牌主要采用纵向一体化的经营模式，包括产品 研发、采购、生产制造、分销及零售。代理品牌的经 营方式主要为品牌代理和经销代理。
100%
丽港鞋业 （中国） （鞋类产品制 造）
100%
新百丽 （中国） （鞋类产品制 造及分销）
100%
六家BVI附属公司 及1家香港附属公 司（投资控股）
100%
100%
Belle Group USA LLC（美国) （鞋类产品零 售）
Staccato Footwear Company Limited （香港） （鞋类产品零 售） 100% 100% Staccato Footwear （MACAU） Limited （澳门） （鞋类产品零 售）
完善了其中高档时尚女 鞋的品牌组合，以差异 化的产品对公司原有中 高档品牌进行有益的补 充。
一方面是拥有中高档品牌真 美诗，将其纳入垂直供应链 管理模式，另一方面是取得 对于高档国际休闲鞋品牌及 户外鞋品牌的覆盖
2007年11月11日 收购江苏森达 2007年10月29日 收购妙丽（Millie’s）
渠道把控
快速灵活的供应链
精细化管理
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1978年 1991年
1994年
1998年
1999年
2003年 2006年 2007年 2008年
2010年
P10
数据来源：公司相关公告
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百丽国际重组完成后的股权结构
Ganesh Investmens Limited (BVI) High Summit Group Limited (BVI) Magnolia Gold Limited (BVI) 朱子豪 盛先生 刘雁云
25000
20000
15000 销售收入 10000 税后利润 单位：百万元 5000
0
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
数据来源：公司相关年报
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P5
主营业务销售收入增长迅速，鞋类业务的销售收入5 年增长了12倍
作为集团业务的两大主要部分构成---鞋类业务和运动服饰业务，在2006年至2010年期间 分别实现了快速增长，特别是鞋类业务的销售收入5年增长了12倍，让百丽成为中国女鞋行 业的传奇。 图：2006年至2010年百丽鞋帽类产品和运动服饰产品销售收入及增长率
数据来源：公司相关公告
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十一家中国 附属公司 （运动服装零 售）
P12
目录
1 2
百丽集团的发展现状
百丽集团的发展历史 百丽集团的战略转型 百丽集团的商业模式创新 百丽集团的管理模式 百丽集团的关键成功要素
金蝶咨询 案例研究
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P13
上市前：三步转型奠定女鞋之王
由代工企业向 自有品牌商转型
由批发分销向 自由零售商转型
借助股权结构转型 （引入PE）迅猛拓 展零售业务
1991---1994
1995---2005
2005---
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P14
上市后：收购兼并普就百丽神话
完善了中档（60 美元左右）鞋类市场 的品牌布局，新增了国内知名男鞋品 牌森达和女鞋品牌百思图。同时新增 了国际知名品牌Clarks（平均价格约 200美元）的代理分销权。特别是作 为中国男鞋第一品牌的森达，对百丽 核心女鞋业务构成有效的差异性补 充。
丽港鞋业（中国） （鞋类产品制造）
100% 75% 100% 100%
100%
Staccato(HK) （香港） （鞋类产品零 售） Staccato Footwear(（Macau） Limited （澳门） （鞋类产品零售）
100%
Belle Group USALLC Bel Le （美国） （鞋类产品零售）
P9
百丽集团的发展历史与增长路径
收购美丽宝 公司，旗下 品牌包括美 丽宝、真美 诗等； 签约成为国 际休闲鞋履 品牌Geox 中国代理 门店总 数超过 10000 家； 加入恒 生指数 成份股
百 丽 品 牌 成 立
深圳百丽 鞋业有限 公司成 立，生产 鞋类产 品，随后 扩大至中 国批发销 售鞋类产 品
P16
百丽集团的商业模式
制造商，品牌商，经销商，终端商，都有自己比较独特的商业模式。这里主要针对鞋类 产品和服饰类产品的自有品牌和代理品牌的企业，因此，所说的商业模式主要是为制造 商（含品牌商）商业模式。百丽作为鞋类和服饰类产品的制造企业，有其自身特有的商 业模式。 品牌经营
百 丽 商 业 模 式
海南（154）
数据来源：公司2011年中期报告
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P8
目录
1 2
百丽集团的发展现状
百丽集团的发展历史 百丽集团的战略转型 百丽集团的商业模式创新 百丽集团的管理模式 百丽集团的关键成功要素
金蝶咨询 案例研究
3
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30.0%
31.0%
22.0%
8.0%
6.0%
3.0%
Best Quality(隆摩亚)（投资控股）
百丽国际控股有限公司 （开曼群岛)（投资控股）
100% 100%
Famestep Management Limited (BVI）（投资控股）
100%
丽华（香港） （投资控股）
100%
Bestfull International Limited （香港） （投资控股）
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百丽集团自主经营10个鞋类品牌，代理8个著名品牌
百丽集团自主经营10个著名鞋类品牌：Belle（百丽）、Teenmix（天美意）、Tata（他她 ）、Staccato（思加图）、Joy & Peace（真美诗）、Mirabell（美丽宝）、Millie’s、 Senda（森达）、Basto（百思图）及JipiJapa，代理经营8个著名品牌——Bata、BCBG、 Elle、Clarks、Geox、Mephisto、Merrell及Caterpillar。
案例编号：KBSCS0004
百丽集团案例研究
金蝶咨询案例研究团队 余乃轩 石光
2015-1-28
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版权所有 ©1993-2011 金蝶软件(中国)有限公司 P1
目录
1 2
百丽集团的发展现状
百丽集团的发展历史 百丽集团的战略转型 百丽集团的商业模式创新 百丽集团的管理模式 百丽集团的关键成功要素
Profit Discovery (BVI) Handy (BVI) ESSEN (BVI) Profit Leader (BVI) Best Quality (隆摩亚) 公众人士
8.2%
8.4%
8.4%
34.8%
15.2%
25.0%
百丽国际控股有限公司 （开曼群岛)（投资控股）
100%
一家BVI及两家 香港附属公司 （投资控股）
14% 12% 10% 8% 6% 4% 2% 0% 百丽达芙妮 天美意)
数据来源：CIIIC
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P7
百丽集团销售网点遍布全国
黑龙江（323）
吉林（307）
新疆
（138） 甘肃（96） 内蒙古（248） 北京（669） 天津（213） 青海（69） 宁夏（101） 河北（631） 山西（316） 山东（1106） 陕西（388） 江苏（860） 上海（648） 辽宁（721）
西藏
河南（612）
四川 （630） 重庆（324）湖北（668）安 Nhomakorabea（215）
浙江
湖南 江西 （137） 福建 （330） 台湾 （523）
贵州（310） 云南
（354）
少于200个零售点 200至400个零售点 400至600个零售点 大于600个零售点
（446）
广西（240）
广东 （1381） 澳门 香港
16000 300.00%