百丽鞋业的商业模式
百丽案例分析2024
引言概述：本文将对百丽公司的案例进行分析，以探讨其在市场竞争中的策略、运营模式和业绩表现。
百丽是一家知名的鞋类零售企业，其成功得益于其独特的品牌定位和市场拓展策略。
本文将从市场定位、产品策略、渠道管理、品牌建设和营销推广等五个大点进行详细阐述。
一、市场定位1.分析百丽公司的目标市场，并解析其市场定位策略。
2.探讨百丽如何通过市场细分和目标市场选择来实现市场定位。
3.分析百丽公司在市场定位中面临的挑战，并给出解决方案。
二、产品策略1.分析百丽的产品组合，包括产品类型、品牌范围和定价策略。
2.探讨百丽如何通过产品创新和研发来满足消费者的需求和不断变化的市场趋势。
3.分析百丽如何通过产品差异化来赢得竞争优势，并给出相应的案例。
三、渠道管理1.分析百丽的渠道布局和管理模式。
2.探讨百丽如何通过多渠道销售和线上线下结合来实现销售增长。
3.分析百丽在渠道管理中面临的挑战，并给出解决方案。
四、品牌建设1.分析百丽的品牌定位和品牌形象。
2.探讨百丽如何通过品牌建设来增强品牌竞争力和市场认知度。
3.分析百丽在品牌建设中所采取的策略和措施，并给出案例分析。
五、营销推广1.分析百丽的营销策略和促销活动。
2.探讨百丽如何通过广告、促销和公关活动来增加品牌曝光和销售额。
3.分析百丽在营销推广中的成功经验和不足之处，并给出改进建议。
总结：通过对百丽案例的分析，我们可以看到百丽公司在市场竞争中采取了一系列成功的策略和运营模式。
其市场定位精准、产品策略灵活、渠道管理多元化、品牌建设强大以及营销推广务实有效。
百丽在面临市场变化和竞争压力时也面临着一些挑战，包括市场细分不够深入、渠道管理过于分散等。
因此，百丽需要进一步加强创新能力，不断提升市场敏感性和适应性，以保持竞争优势并实现持续发展。
案例：女鞋企业百丽玩转多品牌战略
案例：女鞋企业百丽玩转多品牌战略前言：自1991年于深圳设厂至上市前的2006年，短短15年时间，百丽于2006年实现了年销售30多亿元，年盈利高达9.77亿元，比2005年增长逾4倍，比2004年盈利劲升13倍，2007年5月23日，百丽国际在香港成功上市，当日收盘市值达789亿港元，一度成为香港联交所市值最大的内地零售类上市公司。
2010年，百丽在全球上市鞋类公司中市值排名第二位(第一是耐克公司,市值为358.6亿美元;第三是阿迪达斯,市值是111.5亿美元)。
庞大到吓人的数字背后，百丽究竟是如何做到的?秘诀是——始终坚持“做多品牌”与“渠道为王”并重的战略核心。
1、多品牌捆绑运作多品牌切入多个细分市场作为中国大陆最大的女装鞋零售商，百丽如同一个手握重兵的女装鞋军团，所采取的是多品牌策略，而且是独立品牌策略。
百丽力图使各品牌之间在消费者认知上不具关联性。
百丽鞋类自有及代理品牌包括百丽、天美意、他她、思加图、真美诗、美丽宝、妙丽、森达、百思图、JipiJapa、GEOX、BATA等近二十个，各个品牌分别进行精细化的人群定位和品牌营销。
比如，天美意和他她都定位于20岁左右的年轻女性，价位在300～500元，天美意的风格休闲舒适，他她更时尚正式;而主打品牌百丽定位在25～35岁的青年女性，风格更加成熟多变，价位在500～800元;思加图则是中高档女鞋的代表，价格在800～1000元，强调设计感和优良的制造工艺及材质。
这成为百丽提高企业市场份额的根本方式。
多品牌策略一方面使得百丽产品可以面向不同年龄、性别和收入的客户群体，从而为公司提供广泛的客户层面。
百丽在细分市场方面的优势也使其可以通过多品牌策略获得各个细分市场的不同消费者，从而使公司获得稳定的收益。
而且，由于采用不同的子品牌，还可直接凭借品牌名称、商标，以及广告语进行市场交流与推广，不会因任一子品牌的经营不善或者其他问题而影响集团的品牌。
捆绑运作，获得强势地位正因为手握十几个强势品牌资源，使得百丽在与强势终端大百货店的合作中同样处于强势地位，也使百丽更容易争取到许多优惠条件。
百丽集团全过程管理模式解析
百丽集团全过程管理模式解析作者：孙筱赵洪珊来源：《对外经贸实务》2012年第12期鞋企的典范耐克公司凭借“虚拟经营”的公司模式，创造了高额利润，我国本土鞋企如李宁、安踏等公司曾纷纷效仿。
而今，随着生产成本的不断上升，耐克被迫上调产品价格，从耐克公布的2012财年季度业绩看，利润出现走低，提价又使其存货大量增加，库存金额上涨。
而且，耐克初进我国市场时，为了快速抢夺市场，实行多级代理制度，这种渠道模式不利于控制，形成了过度竞争，对品牌造成伤害，现今的市场形势让耐克难以乐观。
百丽在发展之初似乎就看到了耐克虚拟经营的隐患，并没有将生产外包，而是自己掌控产品的研发设计、采购、生产、制造、营销、推广、分销、售后等各个环节的工作，开创了全过程管理模式。
这样不仅降低了库存的风险，建立起强大的自营渠道，而且使各个环节之间能够快速、高效地运转，适应当今市场快节奏的竞争。
近年来，百丽用事实证明了其全过程管理模式的成功。
2010年9月，百丽荣登第16届中国最有价值品牌百强榜第28位，位居同行业第一名；2011年9月，Interbrand（国际品牌集团）在夏季达沃斯论坛期间揭晓了“2011最佳中国品牌价值排行榜”，百丽国际凭借优秀品牌价值成为服装行业中首次上榜的品牌。
百丽2011年全年业绩显示，集团总体业务收入为28，944.7百万元，与2010年相比增长22.1%，毛利率为57.2%，其中鞋类业务收入18，532.6百万元，比2010年增长26.5%，毛利率为68.8%；经营溢利为5，264.8百万元，比2010年增长32.9%。
百丽创造了企业超高速发展的一个奇迹，是企业全过程管理的标杆。
一、全过程管理模式的实质与内涵（一）全过程管理模式——全新的实践耐克公司采用虚拟经营，将精力主要放在设计上，具体生产则承包给劳动力成本低廉的国家和地区的厂家，将有限的资源集中在附加值高的功能上，而将附加值低的功能虚拟化。
虚拟经营需要品牌有很强的号召力，各环节之间紧密联系，其中一环出现问题就会影响整体运作。
百丽案例简析
女鞋百丽赞助第二届中国皮革创意大赛 盛百椒：百丽女鞋零售前景仍未乐观
快速灵活 的供应链 精细化 管理
女鞋“老大”百丽频频“触网” 线上线下协调难度很大 百丽集团疑牵手加速“触网” 爱上百丽让你做魅力女人
百丽演绎冬日时尚魅力 2010冬季产品发布会
秭归县百丽鞋业的工人正在生产车间忙碌
百丽鞋业盛百椒：中国鞋企迫切“三要”
快速灵活 的供应链 精细化 管理
−
此后，百丽国际开始整合其原来的分销商体系，在战略投资者的推动下，百丽国际
表示不需要再与百丽投资合作且无意收购百丽投资或者任何其他公司的零售业务。
− 百丽投资获悉其分销权被中止后，在 2005 年 3 月出售了大部分股权。其中一家 BVI 公司拥有 90% 股权，另外 10% 由一名原股东持有。 − 在 2005 年 8 月，百丽国际中止了百丽投资的独家分销安排，自此，百丽国际步入 自建网络的飞速增长时代。
•
视频传播
百变时尚课堂，时尚配搭，利用百丽搭配出百变形象，植入产品信息
渠道把控
快速灵活 的供应链 精细化 管理
品牌经营
• 品牌提升
– 百丽借助多品牌经营与商场建立战略合作关系。
商场分店开到哪里就无条件跟进到哪里
渠道把控
–
通过资本市场提升品牌价值。
接受奢侈品集团LVMH和鼎晖旗下的Cephei基金投资，其目的不在于融
资，而在于将获取知名投资机构的信息传递给资本市场，整体提升百丽品
快速灵活 的供应链 精细化 管理
牌的价值。
品牌经营
快速灵活的供应链 精细化管理
自 20 世纪 90 年代中后期进入品牌经营时代以来，鞋业的营销渠 道模式大致经历了这样四个过程： 品牌经营 无序批发→划区代理商经营→专卖店经营→企业一体化网络营 • 百丽之前的代理商模式发展历程
成功商业模式案例分析
成功商业模式案例分析篇1：中国鞋业之王百丽鞋业是中国鞋业之王。
在中国女鞋品牌当中，前十名中有四个属于百丽公司旗下品牌，即：Belle百丽、Teenmix天美意、Tata他她、Staccato思加图。
公司代理的鞋类品牌28个，包括：Bata、ELLE、BCBG、Mephisto、Geox、Clarks、Merrell等。
百丽亦是中国体育用品最大零售商之一，代理运动服饰品牌产品包括：Nike、Adidas、LiNing;亦代理休闲牛仔名牌Levis。
百丽鞋就是美人鞋。
不仅女同志逃不出百丽，男同志很快也逃不出百丽了，因为百丽收购了中国著名的男鞋品牌江苏森达。
百丽公司在百货商场进行控盘以后，顾客在商场里选来选去，最终选的都是百丽公司的产品。
百丽公司鞋业的综合毛利达到62%。
很多高科技企业家听说百丽的毛利率达到62%以后都非常吃惊，因为很多企业的毛利率是非常低的。
2.百丽怎样实现突破为什么百丽公司能够实现这样的突破?源自于它在零售终端实现了控盘。
中国品牌女鞋的71%来自于百货商场，而百丽通过四个自有品牌控制了百货商场这个零售终端。
在每一个百货商场，不同品牌专柜的背后，很多都是百丽公司。
很多的女性顾客讲：“我不喜欢百丽，我喜欢思加图。
”其实选来选去，选的还是百丽公司的产品。
百丽名字取自法语Belle美人，上市行动代号为“ Cinderella”灰姑娘，它借助资本的力量实现企业跨越的憧憬之情跃然而现。
3.百丽商业模式的核心百丽公司不是靠某个单一的产品获得利润，它靠的是商业模式，正如管理学大师彼得·德鲁克所讲的，21世纪企业的竞争，不再是产品、价格与服务之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。
百丽就是非常经典地体现了这样一个价值观念。
Æ牢牢地控制终端百丽的广告很少，不像奥康、红蜻蜓广告满天飞，但是这样的企业看似默默无闻，其实它却牢牢地控制了零售终端。
有的公司打广告、抓生产，其实是在造坦克、大炮，而百丽公司在造核武器，造原子弹，它默默无闻，但是却牢牢地控制了终端。
百丽国际__赢在纵向一体化模式
田案椤Ⅱ函圜氍ｉ、Ｉ由于受大环境的影响，２００８年至今，已有不少鞋企关门歇业。
有业内人士测算，保守估计。
倒闭鞋企的比率已高达３０％。
百丽国际控股有限公司（简称。
百丽国际”）是在逆境中强势发展的企业代表，根据其２００８年发布的业绩报告：上半年，百丽国际控股有限公司总收入为８２．２８亿元。
大大高于去年同期的５１．３１亿元，同比增长６０．４％。
其中，鞋类业务销售额由２００７年同期的２８．０３亿元增加至２００８年的４２．５３亿元。
运动服饰业务销售额由２００７年同期的２３．２８亿元增加至２００８年的３９．７５亿元。
鞋类业务及运动服饰业务的毛利率分别为６５％及３５．６％。
与２００７年同期相差不大。
尽管这个业绩低于市场预期，但仍然算得上一份比较漂亮的答卷。
百丽国际”缘何能逆风飞扬，推动它强势成长的重要因素是什么……掌控整体产业键百丽鞋业公司于１９９１年１０月创立于深圳。
属中外合资企企业科技与发展２００９．０７业，主要从事订单加工及鞋类产品制造业务，与现在的绝大多数订单生产企业并无两样。
１９９７年。
在鞋类制造方面积累了丰富经验后。
其开始拓展全球零售网络．并打造自有品牌。
２００１年。
其女鞋成为中国同类产品中销量、销售额双料冠军。
为了进一步加强对零售终端的掌控力，２００２年，。
百丽鞋业”与分销商共同组建百丽投资有限公司，以股权为纽带。
将销售终端与“百丽鞋业”的发展牢牢地捆在了一起。
２００４年，。
百丽鞋业。
投资旗下的１６８１家零售店通过改签租约的方式，转移至“百丽国际”旗下。
２００５年，重组之后的“百丽国际”获得了“摩根士丹利”旗下两家基金公司的注资，在充足的资本支撑下．开始迅猛扩张．成为中国最大的女鞋零售商和中国最大的运动服饰零售商。
而旗下有。
百丽”。
思加图”。
天美意”。
他她”等自有品牌和“真美诗”。
Ｂａｔａ”两个授权品牌。
深究这些成绩的背后，我们会发现。
纵向一体化模式是。
百丽国际”在中国鞋企中脱颖而出的秘诀。
产品的设计、开发、生产、营销、推广、分销、零售等产业链上各个环节的工作，全部由。
百丽案例分析
百丽共经营8 个品牌，其中6 个是自有品牌，包括Belle(百丽)、 Staccato(思加图)、Teemix(天美意)、Tata(他她)，Fato(伐拓)以及 JipiJapa，另外有Joy&Peace（真美诗）及Bata 两个授权品牌。 产品价位从300元至2000元不等。而在同一目标群中，公司针对包 括上班、休闲、正式和运动场合提供了相应的鞋类产品，产品的针 对性较强。但从产品品牌定位图可以看到，公司产品虽然覆盖面较 广，但在较为休闲和时尚的鞋类产品中，缺乏高端产品（图1）。 而百丽国际表示未来准备自主开发、收购或者代理高端的休闲或者 时尚品牌，来平衡产品组合，以达到收益的最大化。
未来之路隐忧尚存 百丽国际未来的发展面临两大不确 定因素，首先就是市场开拓风险。百丽 上市集资主要用于开拓二三线城市，由 于百丽主攻中高档路线，二三线城市的 消费能力较一线城市为低，百丽面临一 定的业务风险；其二，百丽国际代理的 特许品牌在2006年占其营业额的28.6%， 百丽国际无法保证到期后仍然可以获得 续约，若未能续约，将对公司业务带来 重大不利影响。
纵向一体化的优势 1. 实行纵向一体化的业务模式，为百丽国际实行以市 场为导向的供应链管理提供了基础，便于公司对供应链 的各个主要环节进行及时、直接和有效的控制，以缩短 产品上市时间，并可以根据分销和零售环节的信息反馈 调整库存数量、种类等，进而减少非畅销产品的生产。 而其中一个最主要的优势是生产线能够根据市场需求迅 速补货，从而提高存货周转率，减低对资金的占用，提 升公司的流动性。 对于遍及全国的零售网点，全部由百丽国际直接管 理和控制，这样做的好处就是能够与消费者直接接触， 从而能够取得市场动态的第一手资讯，便于管理层针对 市场作出及时、准确的决策。
多品牌策略一方面使得公司产品可以面向不同年龄、 性别和收入的客户群体，从而为公司提供广泛的客户 层面。公司在细分市场方面的优势（十个销售区域） 也使其可以通过多品牌策略获得各个细分市场的不同 消费者，从而使得公司获得稳定的收益。而且，由于 采用不同的子品牌还可直接凭借品牌名称、商标，以 及广告语进行市场交流与推广，不会因任一子品牌的 经营不善或者其他问题而影响集团的品牌。但另一方 面，百丽不强调宣传公司整体品牌，对于市场推广而 言，广告费用的支出会较多，也不能够起到协同作用。
百丽集团STP战略分析
—其采用的多品牌战略，精确的定位了各阶层不 同需求的女性。比如百丽适合各年龄层的优雅 女性；她他适合年轻时尚的女性；天美意偏向 于青春活力的女孩；思加图则适合偏欧美风的 白领，而森达则注重皮鞋尤其是男鞋。
S——市场细分
• 按消费者心理细分市场：
S——市场细分
• 按地理因素细分产业市场：
— 采用大城市多开店，小城市开大店的方法。大城市 开店成本高，且进入的品牌多，竞争激烈，一个品牌无法 以压倒性的优势占领市场，只有多开店，让品牌逐渐深入 人心。在小城市，房价和人工都很便宜，在较好的位置开 一个大店，形成旗舰的市场形势。所以百丽在市场竞争激 烈的地区开设直营店；在市场竞争不强的二、三级城市和 偏远地方选择代理商或自营，从而抢占市场。
stp营销战略案例分析以百丽集团鞋业为例公司背景中国鞋业第一品牌中国鞋业最大规模自营连锁销售网络中国品牌年度大奖no1公司背景百丽集团是中国鞋业龙头企业之一是中国最大的鞋类产品零售商及体育产品零售商是美国nike耐克公司欧洲adidas阿迪达斯公司全球鞋业最大连锁网络之一bata拔佳公司以及世界第一条牛仔裤美国李维公司在中国最大的合作伙伴
T——目标市场选择
T——目标市场选择
百丽目标市场的选择
T——目标市场选择
• • • • • • • 百 丽 的 渠 道 把 控
•大城市多开店，小城市开大店
•以自营为主，加盟为辅。
•选择商场开专柜 •利用多品牌和商场谈判 •完善网络商城
P——市场定位
• 2000年，百丽开始发展 多品牌战略。目前百丽国 际拥有Belle、Tata、 Teemix、Staccato、 FATO、Jipijapa、等10 个自有品牌以及Bata、 ELLE、GEOX等8个特许 使用品牌。此外，百丽国 际同时也是耐克、阿迪达 斯、锐步、彪马、Kappa、 Mizuno、Live’s其他品牌的比较
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百丽鞋业的商业模式
——龙狮营销解读百丽鞋业制胜之道（一）
被称为中国鞋业之王的百丽，从创建至今的20年里，百丽产品辐射中国、美国、欧洲、日本、东南亚、中东、非洲等国家或地区。
百丽的广告很少，不像奥康、红蜻蜓广告满天飞，但是这样的企业看似默默无闻，其实它却牢牢地控制了零售终端。
百丽集团拥有中国鞋业第一自营连锁销售网络，销售网络覆盖中国大陆包括所有省会城市在内的300多个主要城市，自营连锁店铺超过1万家，很多百货商场的女鞋专柜，少则三分之一，多则三分之二，通常一半都是归属百丽公司的。
面对市场，有的企业大打广告，有的企业狠抓生产，这些公司的确是在用坦克、大炮攻城略地，而与他们不同的是，百丽公司却在造核武器，造原子弹，它低调沉默，但却牢牢把控终端，凭借“只要女人路过的地方，就有百丽”的强有力的渠道渗透，百丽年营业额超过200亿元，毛利率超过60%！
正如管理学大师彼得•德鲁克所说，21世纪企业的竞争，不再是产品、价格与服务之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。
百丽就是这样一家公司，不是靠某个单一的产品获得利润，而是靠极具竞争力的商业模式。
下面，广州营销策划公司龙狮，将就百丽商业模式进行具体分析。
“纵向一体化”的产销模式
据调研表明，女性购买女鞋的原因：44%款式，22%质量，14%品牌，因此，百丽从一开始就为满足女性求新求变的心态而生。
总体来说，百丽走的策略是做大做全，在生产销售上，百丽采用的是“纵向一体化”模式，即产品的设计和开发、生产、营销和推广、分销与零售等产业链上的各个环节全部由公司来完成。
该模式可以赚足产业链上每一环节的利润，从而提升公司的毛利率。
另一方面，在此种业务模式下，由于公司直接管理零售网络，就能够迅速对市场趋势作出应变。
实行纵向一体化的业务模式，为百丽国际实行以市场为导向的供应链管理提供了基础。
要知道，强大的供应链体系，是百丽在中国鞋企中脱颖而出的重要发展模式——从产品的设计到开发、生产等供应链上的各个环节，全部由百丽自己承担。
在倡导产业链分工协作的今天，这种模式似乎有点另类。
实际上，它是百丽获得高额利润的保证，也是百丽十几年来蓬勃发展的深厚积淀。
在这种模式支撑下，百丽赚足了产业链上每一个关键环节的利润，企业的综合毛利率远高于行业平均水平，比国内鞋业的其他优秀企业奥康、李宁等高出10个百分点左右。
从制造工厂到渗透全国的连锁加盟模式
深圳百丽1991年11月工厂成立，1992年3月投产，深圳百丽最初主要为香港品牌代工。
1993年，内地第一家百丽零售店在深圳开业，由此，百丽开始了向零售企业的转变。
1995年，百丽开始建立品牌零售网络，但当时内地零售业对外资及港、澳、台地区的资本仅有限开放，百丽很难达到在内地开展零售业务的进入门槛，而深圳百丽采取了巧妙的变通办法，选择有共同经营理念的个体经销商成为当地的独家零售代理，专一销售品牌商旗下系列产品。
1997年，百丽和16家个体分销商签订独家分销协议。
目前，百丽以自营为主，加盟为铺，自营店占了80%以上，发展加盟商的主要目的是为了在偏远的地方树立百丽的品牌形象。
正是凭借深圳百丽的远见与因时而变，仅20年时间，百丽销售网络渗透全国，成为中国鞋业之王。
多品牌抢点大百货店终端的“内房产”模式
百丽在品牌创建初期并没有很快的实施多品牌战略，而是在百丽这个品牌达到一定的市场占有率和目标顾客广泛的接受度之后，从市场需求出发不断推出新的品牌。
百丽集团的多品牌战略并不仅仅限定于自身的品牌孕育，而是通过自创、代理和收购等多种操作模式逐渐确立了国内零售商品牌中的霸主地位。
百丽旗下品牌数量达20多种。
产品类型覆盖休闲到高贵、保守到时尚，年龄18—45岁的女士。
对于不同主题及价格，百丽都有两个或两个以上的品牌可选。
同时，百丽以“渠道带动品牌”为理念，在商场、百货店内，以Belle为中心开设不同品牌的“店中店”。
这样，消费者在Belle没有中意的鞋子，店旁还有百丽集团的其它品牌店。
正是凭借强有力的终端控制，百丽公司的利润是传统卖鞋公司的10倍，它是可以持续发展10年的一个模式，这个终端不仅鞋业领域的后来者没机会，任何其它领域的后来者都没机会。
当它有了房地产独特的稀缺性、控制力以后，它就有了定价权，所以它可以获得62%的毛利率，而且它可以10年甚至长期控制这个平台。
灵活机变的精细化管理模式
多品牌策略、快速灵活的供应链、强势的渠道，这一切，都离不开百丽精细化的管理。
百丽的组织看似很松散，其组织结构是总部、全国10个销售区域、零售店这3层架构，每个区域有一个总经理，每个区域的总经理权力都很大。
百丽总部会给下面分公司建议组织架构、人员配置比例、定价权等，但决定权却在当地。
定价权、利润、费用、库存指标全部下放，权责对等。
这样可以最大限度调动区域管理者的积极性，因为把权利释放给真正需要使用权利的人。
百丽采用的是矩阵式管理，主要力量是集中在中间这一层，就是10个区域的分公司，每个分公司独立经营，从最大的900多人到最小的100多人的分公司。
而百丽把主要的权力放给一线人员，即分公司总经理，他们还往往兼着总公司的副总裁，不仅可以进行合理的资源调配，向总部拿到更多的资源，还可以协调分公司的事务，从而实现品牌分开经营。
另一方面，百丽也注重总部集权。
百丽总部负责策略性业务发展、全国性营销及品牌管理、财务管理、高级人员的招聘和培训等工作，这样总部可以用更多精力进行支持和服务，并且寻找未来的战略方向。
综合来说，百丽的成功源于做大做全的产销模式，并藉此拓展渠道，牢牢把控终端。
另一方面，借助庞大的销售网络，百丽国际能够了解各地的市场趋势及不同顾客群的喜好，尽量减低多余或不受欢迎的产品的生产及维持较少季尾折扣，从而最大化提升公司的利润。
关于百丽未来的发展，广州龙狮营销设想，如果百丽淡化鞋类品牌的形象，转而以渠道品牌的形象出现，当完全整合旗下所有品牌，是不是会在百货店内形成“百丽小宇宙”。
如果这样的话，借助百货店和商圈的优势，百丽的鞋业帝国甚至比国美之于家电更具潜质。
至于是否如此，我们拭目以待。