第3章 管理的基本原理
第三章管理的基本原理
人为本、争第一、零起点[③]
广西玉柴机器集团公司，是国内最大的内燃机制造基地。
它的前身是广西玉林柴油机厂，1984年，2000人的工厂，1000台柴油机的产量，年利税96万元，是当时玉柴的“历史最高水平”。
当时玉柴在国内同行中排名第173位。
1985年，玉柴出炉了玉柴人称之为“灵魂”的玉柴精神：“顽强进取、刻意求实、竭诚服务、致力文明”。
年实现了3010台的生产计划，完成了玉柴历史上的一次大跳跃。
当年年底，玉柴“跳”过了“在国内拿第一”的目标，直接提出要“跻身国际内燃机强手之林”。
伴随着目标追求，诞生了危机哲学：零起点！后来1994年公司在纽约上市，美国的投资银行、律师事务所在撰写募股说明书时，问及玉柴的管理哲学，董事长王建明回答了9个字：“人为本、争第一、零起点”。
1985年玉柴突破3000台大关时，告诫自己“零起点”；10年后，玉柴在中国内燃机行业的主要经济技术指标排名终于跃居第一位时，仍然提“零起点””；进入新世纪，2002年玉柴已经月生产2万台发动机，还是告诫自己“零起点”。
当视质量为生命的玉柴实现了柴油机可靠性运行目标达到3万公里不出故障时，是“零起点”；达到10万公里不出故障时，是“零起点”；达到国际标准30万公里不出故障时，还是“零起点”，玉柴称之为“三级跳”。
于是，2002年玉柴正式提出：5年内，玉柴要打入国际前4强，闯进半决赛！要想争第一，就永远是“零起点”！
永远零起点的玉柴需要不寻常的人才发挥。
玉柴的育人方针是：为每一个岗位的发展创造机会，为每一个层级的攀登创造条件。
玉柴的用人方针是：尊重、爱护、发挥、发展。
尊重员工的主体利益，玉柴的人本思想体现为：“人本方针”，侧重的是育人、用人；“人本保障”，侧重的是对责任的公正分配。
具体落实在：
干部“十字”要求：民主、开朗、顽强、竭诚、约束)和干部的“六项基本功”。
“干部六项基本功”：(1)要对职工说清楚要求——目标机制；(2)要使绝大多数职工愿意达到要求——民主机制；(3)要使每一个岗位的职工懂得如何达到要求——教育机制；(4)使每一个岗位的职工能够达到要求——投入机制；(5)使每一个岗位的职工必须达到要求——责任分配机制；(6)集思广益、反复检讨、周而复始、完善要求——反馈机制。
今天玉柴已经成为中国最大的内燃机生产基地，在世界上其内燃机生产能力在世界上排行第二位。
思考题：
1.在玉柴的管理中体现出管理的哪些原理？
2.结合案例谈谈你对人本原理和责任原理的理解。
文化病变：人性与责任[④]
X公司是国内一家知名的上市公司，公司董事长兼总经理A从工人干起，一步步地成为了当家人。
多年来，在他的带领下，公司一直保持着高速发展，并于1997年底成功上市。
在A总的引领下，公司的文化不乏一些闪光的亮点。
重视人才——从1994年开始，公司每年都招收大量的高学历新员工，给予较高的工资、福利待遇，很快聚集了大量名校的毕业生，极大地提高了公司的产品技术含量和质量。
公司造成了一种尊重人才的氛围。
唯才是举——每年年底，中层干部开始一年一度的干部竞争上岗，干部岗位完全开放。
竞岗者必须要交书面“竞争上岗报告”，通过后，还要经过答辩。
每一年都有干部落马，都
有新人、能人上岗。
公司造成了一种紧迫感和危机感。
但是，A总个人价值观上的一些致命缺陷，也导致了公司内部不良文化的滋生和蔓延，使得X公司在一种畸形的氛围中走入了泥途。
缺乏人情味
A总比较独断专权。
在公司内部，严厉打击异己以及不太驯服的员工和干部。
不论你以前有多大贡献、一旦冒犯“天威”，你是一定要下来。
曾经有一位技术部的经理，只因说了句不太恰当的闲话，就被处罚，写悔过书，三十七、八岁的男子汉，在保卫处，痛哭流涕地检讨自己“我罪该万死……”。
即使这样，部门经理还是被撤掉了，并且以后永远不得翻身。
等级制度森严、压抑了人的主动性和创造力
A总搞一言堂，上行下效。
公司内小报告盛行。
公司有不成文的规定，不允许与辞职人员来往。
有一位同志，与从X公司辞职的朋友一起到海边游泳，被人看到，报告了A总，该同志的工资被降了下来，几年里，一直不给他涨工资。
X公司的工资水平在他们所在的城市是第一位的，没人愿意丢掉饭碗。
所以，大家说话办事都极其小心。
一谈到什么敏感话题，一些年长的员工就神秘兮兮地说“莫谈国事，莫谈国事……”。
于是，大家都很知趣地闭上嘴巴。
过度追究责任、矫枉过正，导致扯皮推诿
这一点在生产部门、技术部门、质检部门体现得尤为突出。
公司的质量标准是这样的：技术部门出检验方法、标准，生产部门按设计生产，质检部门照技术部的标准检验。
一般来讲，一旦产品出问题，先找质检部门，质检部门说，“我们检验的时候没问题，这是质量不稳定，应该找技术部门”，或者说，“我们是按标准检验，是不是技术部的标准有问题？”技术部更聪明，把检验标准提高、再提高，一直到完美无缺的地步。
生产部门做不出那么高水平的产品，但质检部门按照完美无缺的标准检验，于是产品就开始在车间里积压，生产线中止，但三个部门各不相让。
时间耽搁长了，销售部开始着急——因为延迟交货是要罚款和丢失客户的。
思考题：
1.结合该案例谈谈你对“现代管理的核心是使人性得到最完美的发展”这句话的看法。
2.结合该案例谈谈你对管理的责任原理的看法。
第五版周三多《管理学原理与方法》复习提纲
<<管理学-原理与方法>>第五版讲义第一章管理与管理学第一节人类的管理活动一:人类活动的特点1:目的性:人类正是在为实现预期目的的活动中，在不断地劳动，思考，谋划，设计和组织管理的过程中，逐步进化的。
2:依存性:人类的目的性来源于对外部环境和人类自身的相互依存关系。
3:知识性:人类能从过去的实践中学习，从前人的经验中学习，并能把学到的知识加以记忆，积累，分析和推理，从而形成人类独有的知识体系。
二:管理的必要性1:资源短缺将是一种长期的经济现象，如何将有限的资源进行合理的利用，则是管理必须解决的问题。
2:科学技术是阻碍生产力的原因之一，实践证明只有通过有效的发展，才能使科学技术真正转化为生产力。
3:高度专业划的社会分工是现代化国家和现代企业的的基础，协调各种关系需要管理。
4:实现社会企业的长期发展，需要靠全体成员的共同努力。
5:近几年来，以计算机技术为基础，信息网络，互联网等在中国各行各业中得到了空前迅速的应用和普及。
三:管理的概念几种代表性的观点1:管理是由计划，组织，指挥，协调及控制等只能为要素组成的活动过程。
——法约尔1916年提出2:管理是指通过计划工作，组织工作，领导工作和控制工作的诸过程来协调所有的资源，以使达到既定的目标。
3:管理是在某一组织中，为完成目标而从事的对人与物质资源的协调活动。
4:管理就是由一个或更多的人来协调他人活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的各种活动。
5:管理就是协调人际关系，激发人的积极性，以达到共同目标的一种活动。
这种表述突出了人际关系和人的行为。
6:管理也是社会主义教育——毛泽东1964年提出7:管理就是决策。
——1978赫伯特。
西蒙综合前人的研究，管理的概念可以概括为a:管理的目的是为了实现预期的目标b:管理的本质就是协调c:协调必定产生在社会组织当中d:协调的中心是人e:协调的方法是多样的，需要定性的理论和经验，业需要定量的专门技术第二节管理的职能与性质一:管理的职能。
管理学第三章管理基本原理和方法
3.3 管理的基本方法
三、管理的经济方法 1、含义：是指依靠利益驱动，利用经济手
段，通过调节和影响被管理者物质需要 而促进管理目标实现的方法。 2、形式：价格、税收、信贷、利润、工资、 奖金与罚款。
3、经济方法的特点 利益驱动性。被管理者是在经济利益的
驱动下采取管理者所预期的行为的。
普遍性。 持久性。 思考：经济方法有何优劣？
2、法律方法的形式：国家的法律、法规， 组织内部的规章制度，司法和仲裁。
3、法律方法的特点： 高度强制性。
规范性。属于“法治”，而非“人治”， 限制了人的主观随意性。
缺乏灵活性和弹性。
4、法律方法的优劣 （1）优势：法律方法的运用 , 其实质是通过上
层建筑对经济基础的反作用力来影响和改变社 会活动。它能够保证必要的管理秩序 , 调节管 理要素之间的关系 , 将管理活动纳入规范化、 制度化轨道。
3.1 管理原理的特征
一、管理原理的主要特征 1、客观性。管理原理是对管理的实质及客观规
律的表述。 2、概括性。 3、稳定性。 4、系统性。
二、研究管理原理的意义
1、掌握管理原理有助于提高管理工作的科 学性，避免盲目性。
2、研究管理原理有助于掌握管理的基本规 律。
3、对于管理原理的掌握有助于迅速找到解 决管理问题的途径和手段。
• 四、效益原理
• 1、效果、效率与效益
• 效果：指由投入经过转化而产出的成果，其中 有的是有效益的，有的是五无效益的。
• 效率：单位时间内所取得的效果的数量，反映 了劳动时间的利用状况。
• 效益：有效产出与投入之间的一种比例关系— —社会效益和经济效益。
• 2、效益的评价 ① 评价主体 ② 评价标准和方法
第三章环境管理学的基本理论
第三章环境管理学的基本理论第一节三种生产理论一、三种生产理论概述（一）环境社会系统人与环境之间的关系极为密切，二者之间存在着物质、能量和信息的交流，在这三种交流关系中，物质流动是最基本的，它是另外两种交流的基础和载体。
环境社会系统依据物质运动基础，进一步可划分为三个子系统，即物资生产子系统、人口生产子系统和环境生产子系统。
1、物资生产：即劳动生产，是指人类利用技术手段从环境中索取自然资源，并将其转化为人口生产和环境生产所需物资的总过程。
基本参量：（1）资源利用率，指的是将从环境中索取的资源和从废弃物中取得的再生物转化为产品的比例。
资源利用率高，则意味着在产出同等产品时，从环境中索取的资源少，加载到环境中的加工废弃物也少。
（2）产品流向比，指提供给人口生产的产品和服务与环境生产的产品的比例。
（3）社会生产力，对应于生产产品的总能力。
2、人口生产：指人类生存和繁衍的总过程，既包括人口的再生产（繁衍、生育），也包括人口在其生存过程中对物质资料的消费。
基本参量：（1）人口数量（2）人口素质（3）消费方式3、环境生产：是指环境在自然力作用下消纳污染（生产加工过程产生的废弃物，消费过程产生的废弃物）和产生出自然资源（生活资源如风景，生产资源如森林、水源、矿产等）的总过程。
基本参量：（1）污染消纳力（2）资源生产力（二）三种生产之间的关系见书中第18页图2—1人与环境系统概念模型1、人类对世界系统（环境社会系统）的认识历程：（1）古代文明时代：人类与自然浑然一体，是自然的一部分，世界系统实际上就是自然生态系统，就是自然环境。
三种生产之间，主导作用是环境生产，人口生产与物资生产能力都非常小，包含在环境生产中。
（2）农业文明时代：A、早期阶段，人口生产仍未在世界系统的运行中体现出来；B、中期阶段，人口生产虽得以体现，但仍作为物资生产的一部分。
C、晚期阶段，人口生产系统逐渐发育成独立的系统，并从物资生产系统中脱离。
管理的基本原理包括
管理的基本原理包括管理是一种艺术，也是一门科学。
在任何组织中，管理都是至关重要的，它决定了组织的成败。
管理的基本原理是组织管理的基石，它们是管理者在实践中必须遵循的准则和规律。
下面我们来详细探讨一下管理的基本原理。
首先，管理的基本原理包括目标明确、权责明确、纪律严明。
目标明确是指管理者要清楚地确定组织的目标和任务，明确组织的发展方向和奋斗目标，使全体员工心往一处想、劲往一处使。
权责明确是指管理者要明确各级员工的权利和责任，建立健全的权责清晰的组织结构，明确各个岗位的职责和权限，使工作有章可循。
纪律严明是指管理者要建立健全的纪律管理制度，严格执行各项规章制度，使员工遵纪守法，团结一致，共同为实现组织目标而努力。
其次，管理的基本原理还包括激励激励和约束相结合、科学决策、有效沟通。
激励和约束相结合是指管理者要善于运用各种激励手段，激发员工的工作积极性和创造性，同时要建立健全的约束机制，约束员工的行为，使员工在激励和约束的双重作用下，更好地完成工作。
科学决策是指管理者在管理中要善于运用科学的方法和手段，进行决策，科学分析问题，科学制定计划，科学安排资源，科学实施措施，使组织的管理更加科学化。
有效沟通是指管理者要善于与员工进行有效的沟通，及时传递信息，倾听员工意见，解决问题，增进团队的凝聚力和战斗力。
最后，管理的基本原理还包括团队合作、持续改进、全员参与。
团队合作是指管理者要重视团队建设，培养团队精神，鼓励员工之间的合作，共同完成工作。
持续改进是指管理者要不断总结经验，改进工作方法，提高管理水平，使组织能够不断适应外部环境的变化。
全员参与是指管理者要重视员工的主体地位，激发员工的创造力和积极性，使每个员工都能够参与到组织管理中来，共同为组织的发展贡献力量。
综上所述，管理的基本原理是管理者在管理实践中必须遵循的准则和规律，它们对于组织的发展起着至关重要的作用。
只有遵循管理的基本原理，才能够使组织的管理更加科学化、规范化，提高管理的效率和效果。
管理学原理(第3章)
08.7-2. 某家公司的总经理在制定规划过程中， 通过环境分析，预计市场需求会增加，原 材料价格将下跌。他认为前者是一种机遇， 后者是一种挑战。他所做的工作是 （ ） A．制定公司战略目标B．摸清公司的 规划范围 C．衡量公司的一般环境D．探究公司 的内部条件
27.社会责任
09.4- 2.近年来，随着人们生活观念的不断变化，娱乐消费 市场不断扩大，根据企业外部环境因素的分析，这一因素 属于( ) A.政治因素 B.经济因素 C.社会因素 D.技术因素 31.影响管理道德的因素有哪些? 09.7-2.组织所提供的产品或服务的购买者是（ ） A.供应商 B.顾客 C.竞争者 D.经销商 3.下列因素中，不属于企业外部环境因素的是（ ） A.人口 B.营销组合 C.人均国民收入 D.产业政策 22.依据环境的复杂程度和变化程度，可以将组织环境划 分为（ ） A.复杂动态环境 B.简单稳定环境C.简单动态环境 D.复杂 稳定环境 E.绝对动态环境
10.4-3．国家制定和颁布《公司法》、《合同法》、《反不 正当竞争法》等来约束企业的行为，这构成企业的（ ） A．社会文化环境B．科技环境 C．全球化环境D．政治和法律环境 26．经济环境
10.7-4.组织外部环境中，不确定性最高、对组织管理者挑 战最大的环境是（ ） A.简单和稳定的环境B.简单和动态的环境 C.复杂和动态的环境D.复杂和稳定的环境 11.7-2.如果一个人只在符合自己的直接利益时才能遵守规 则，那么他正处于道德发展的 A.前惯例阶段 B.惯例阶段 C.原则阶段 D.行为阶段 31.简述组织的具体环境。
这些企业和不法商人不仅在动物身上加水，还 加入其他成分，如加入阿托品，以扩张血管，达 到蓄水的目的；注入血水以使肉色变深，注入矾 水以起收敛作用，等等。企业和不法商人的这些 行为给消费者的健康造成了极大的危害。 “注水肉”并不是个别现象，近年来，我国食 品行业有关食品生产加工的违法违规现象比较普 遍。南京冠生园的月饼“陈馅事件”，乳品业的 “三聚氢胺”事件，阜阳“奶粉事件”等，均表 明一些企业为了经济利益，置消费者利益于不顾， 无视企业的社会责任，急功近利，竭泽而渔，其 结果不仅导致企业信誉的丧失，品牌形象的倒塌， 更严重的是，使消费者的权益受到侵害，消费信 心受挫，相关行业的发展受到影响。
《管理学原理》第三章 决策
（3）、不确定型决策是指每个方案的执行都可能出现不同的结果，但是 各种结果出现的概率是未知的，完全凭决策者的经验、感觉和估计作出的决 策。
5、按决策起点 （1）、初始决策：零起点决策，是在有关活动尚未进行而环境未受到影响
后见： 当人们得知某一事件的结果时，决策者错误的认为，他们准确地预见 了这一结果。
分析：这一行为有故意和无意之分，往往自我表现的虚伪，或者出于对事情的 不恰当认知。
典型的问题 决策速度缓慢：一个人的精力是有限的，面对大量需要决 策的问题时，整体决策速度大为下降。
决策失误增多：一旦加快决策的速度，由于没有时间进行 慎重的思考，伴随着快速决策导致的结果是决策失误的增多。
（2）、非程序化决策：（结构不良问题）一次性的、新出现的、偶 然发生的。如：决定是否与另一组织合并，如何可以提高效率，或是关 闭一个亏损的分厂等。
程序化决策与非程序化决策
特点
程序化决策
非程序化决策
问题类型
结构良好
结构不良好
管理层级
较低级
较高层级
频率
反复性的、常规的 新型的、不同寻常的
信息
易于获得的
随机性：决策者试图从随机性事件中归纳出某个结论。 分析：由于随机性事件具有极大的不确定性，当某个偶然事件发生的时候，就 难以按经验进行决断，而决策者试图归纳出某个万能规律来解决未来可能出现的类 似问题。在分析此类问题是决策者往往忽略了环境的易变性，也难以把握事物的本 质。 沉没成本： 决策者忽略了现在的选择并不能纠正过去的决定，而过度的把注意 力集中在过去消耗的时间，金钱和精力上，而不太关心未来的结果。
管理学责任原理
第三章：管理的基本原理第四节：责任原理管理是追求效益和效率的过程职位设计和委托要合理奖罚要分明公正而及时明确每个人的职责A captação de pessoas deve atender as necessidadespresentes e futuras da organização一、明确每个人的职责挖掘人的潜能的最好办法是明确每个人的职责·分工，是生产力发展的必然要求。
在合理分工的基础上确定每个人的职位，明确规定各职位应担负的责任，这就是职责。
·职责不是抽象的概念，而是数量、质量、时间、效益等方面有严格规定的行为规范。
表达职责的形式主要有各种规程、条例、范围、目标、计划等。
1、界限要清楚职责2、职责内容要明确3、注意横向联系(促进了各职能部门之间的沟通与协调)4、落实到人Conhecer osrequisitos esperados pela áreasolicitante Ter a percepçConhecer osão adequadado perfil desejado Ter a descrição do cargo pré-requisitosda vaga3、职责要落实到每个人2、职责中要包括横向联系内容一，一般来说，分工明确，职责也会明确1、职责界限要清楚A是某建筑公司安装部经理，B是安装部下属的管道安装队队长。
上个月，A吩咐B带领一班人马去某工地安装一套管道系统。
在工程验收时，发现这套管道存在着严重的渗透现象。
公司经理认为A应该对此负责，哪怕管道安装时A正出差在外。
同样，A会认为B必须对此负责，哪怕B已不拿扳头干活。
问：A和B为什么要对这一失误负责？他们究竟该负责什么？Seleção de Pessoal:Processo de escolher o melhor candidato dentre aqueles recrutados.“A pessoa certa para o lugar certo”答案：两人都有责任，A的主要责任是用人不，应负间接责任和事后责任；B是一则失职的行为，应该负直接责任和事实责任二、职业设计和权限委授要合理-列宁曾说：“管理的基本原则是——一定的人对所管的一定的工作完全负责。
周三多第五版管理学原理复习资料总结
管理学复习纲要第一章管理与管理学一、管理的职能：许多新的管理理论和管理实践已一再证明：计划、组织、领导、控制、创新这五种职能是一切管理活动最基本的职能.二、管理的二重性：1、管理的自然属性：1）管理的出现是由人类活动的特点决定的，人类的任何社会活动都必定具有各种管理职能.因此，管理是人类社会活动的客观需要。
2）由于社会的进化和人类分工的发展，管理也是社会劳动过程中的一种特殊职能。
3）管理也是生产力。
生产力的发达与否取决于他所拥有的各种资源(包括参加劳动的人的积极性）的有效利用，这就离不开管理.科学技术是生产力，但科学技术的发展本身需要有效的管理,并且也只有通过管理，科学技术才能转化为生产力。
＊管理的上述性质并不以人的意志为转移，也不因社会制度意识形态的不同而有所改变,这完全是一种客观存在，所以,我们称之为管理的自然属性。
2、管理的社会属性:1)管理是为了达到预期目的而进行的具有特殊职能的活动.实质上就是“为谁管理”的问题。
管理是一定生产关系的反映.2)随着社会的不断向前发展，管理的社会属性已经多元化了。
但从本质上讲，并没有改变资本的剥削性和独裁性。
只是蛋糕做得更大了，劳资双方的可分配利润更多了。
3)社会主义条件下，管理的社会属性应当体现为任何组织和个人在实行管理时都要从全社会、全体人民的利益出发，并且自觉地让局部的利益服从全局的利益、个人的利益服从集体的利益。
4)管理和整个社会一样，要经过一定的历史阶段,才能逐步摆脱不发达状态.三、管理的概念:1、具代表性的几种观点：1）经营管理之父法约尔（Henri Fayol）于1916年提出：管理是由计划、组织、指挥、协调等职能为要素组成的活动过程。
—-此论点经过70余年的研究和实践证明，除了在职能的提法上有所增减外，总的来说仍是正确的.2）管理是指通过计划工作、组织工作、领导工作和控制工作的诸过程来协调所有的资源，以便达到既定的目标。
此表述由三部分组成:a）管理首先是协调资源，资源包括：资金、物质、人员三个方面,也称3M（Money Mayerial Man）b）各种管理职能是协调的手段；c）管理是有目的的过程,协调资源的目的是为了达到既定的目标。
张英奎管理学
计划的类型
长期、中期和短期计划 功能计划 综合性计划和专业性计划 指向性计划、具体计划 程序性计划与非程序性计划 战略计划和战术计划
计划的形式
目的或使命 目标 策略或战略 政策
程序 规则 规划 预算
3.2 计划工作过程与基本原理
9.1 控制职能概述
管理层次与管理幅度的关系
管理层次的多少与管理幅度的大小密切 相关。
管理幅度的大小，在很大程度上制约了 管理层次的多少。
管理幅度同管理层次成反比关系。 管理幅度越大，管理层次就越少；反之，
管理幅度越小，管理层次就越多。
5.2.4 组织的横向结构设计
部门的含义 划分部门的原则 划分部门的方法
5.2 组织工作的原则及组织结构设计
组织工作的原则 组织结构设计的程序 组织的纵向结构设计 组织的横向结构设计
5.2.1 组织工作的原则
统一指挥原则 例外原则 等级原则（指挥链原则） 部门化原则 分权原则 适度管理幅度原则 弹性组织原则
5.2.3 组织的纵向结构设计
管理幅度 管理层次
盈亏临界分析法
成本性态 盈亏平衡点
盈亏平衡点
盈亏平衡点是指企业在生产经营活 动中所处的一种“收支平衡，不盈个亏” 的状态，它反映着企业当时所处的经营 状况和今后的发展方向，为企业的经营 决策提供依据。
4.2 激励
行为、动机和激励 激励理论 激励系统 激励实务
4.2.1 行为、动机和激励
梅奥的人群关系理论
企业的职工是“社会人”，而不是“经济人”。 满足工人的社会需要，提高工人的积极性、主
动性和协作精神，是提高生产效率的关键。 企业中实际存在着一种“非正式组织”。 企业应采取新型的领导方法，借以调动职工的
管理学原理第三章管理环境
管理学原理第三章管理环境
（二）管理环境的分类
2、我们的观点：
1、西方学者的分类
两分法：一般环境和任务环
境
内部环境
一般环境：组织之外可能遇 到的各种情况
任务环境：直接地影响组织 生存和发展的外在环境
管理环境
三分法：一般环境、任务环
境 与内部环境 任务环境：某一特定产业中
的环境，只有在此产业中 的企业才受到影响。
2008年9月7日，美国财长保尔森专门召 开新闻发布会，宣布了针对陷入困境的“两 房”的一揽子接管计划。包括美国财政部准 备在截至2009年12月31日的一年多时间内向 “两房”注资2000亿美元；美国财政部将立 即以高级优先股的形式分别购进两房10亿美 元的股份；在2009年12月31日前，美国财政 部将进入债券公开市场购入“两房”的抵押 贷款支持证券；同时“两房”将由美国国会 负责管理这两家机构的新机构——联邦住房 金融署）来管理。“两房”得以重拾生命的 “稻草”。
潜在进入者 供应商 同行业竞争者 消费者
替代者
外部环境基本内容
管理学原理第三章管理环境
管理的内部环境
内部环境是指处于管理组织 界限之内的直接制约管理活动 的因素的总和。
包括组织的有形部分和无形 部分
内部环境的可视部分
厂房设备
资金
人员
内部环境的无形部分 人际关系
企业文化 规章制度
目标 政策
管理学原理第三章管理环境
管理学原理第三章管理环境
雷曼事件
雷曼兄弟是华尔街有着158年历史的著 名投资银行，由于大量认购了美国次贷 证券产品，导致公司发生巨额亏损。在 2008年２月到８月，“雷曼兄弟”损 失接近７０亿美元。而在截至８月３１ 日之前的３个月里，“雷曼兄弟”损失 ３９亿美元，是公司成立１５８年来单 个季度内蒙受的最惨重损失。 资产已经严重缩水的雷曼不得不向外 寻求“救命稻草”。在与韩国开发银行 进行收购谈判未果后，雷曼又接着与美 国银行和英国巴克莱银行进行谈判。然 而，美国财长保尔森关于政府不会出资 救助雷曼兄弟的放言不仅将雷曼打入了 万劫不复的深渊，更让正在与雷曼进行 收购谈判的美国银行和英国巴克莱银行 双双离场而去。 2008年9月15日，由于有关救济方案 谈判的破裂，美国第４大投资银行雷曼 兄弟向美国联邦破产法院提出破产保护。