苏宁电器ERP分析
• 信息孤岛效应的消除：企业的信息化的最大的一个好处就是打破信息 孤岛，创造出一种无障碍沟通、全面管理协调的局面。通过ERP项目 的成功实施，苏宁电器打破了传统的“省地市”三级管理制度，将全 国范围内的分散管理成功转型为跨公司、跨地区的统一管理呾运营， 轻松实现投资、业务、财务、服务呾人事等工作在全国范围内的一体 化管理。此外，通过对从前端销售到后端服务的整体业务体系的重新 梳理，苏宁电器能够更好地为丌同地域的客户提供定制化的服务，大 大提升了客户服务水平。 • 苏宁电器董事长张近东表示，现代零售业资本密集型、技术密集型、 人才密集型的行业特点越来越明显，行业门槛以及竞争层面越来越高 ，而苏宁信息技术的投入以及取得的成就成为苏宁核心竞争力之一。
好基础。
此期间苏宁的发展：
※2001年，苏宁平均每40天开一家店，2002年平均每20天开一家店，
2003年平均每7天开一家店，2004年平均每5天开一家店。2005年5月 1日，苏宁一天同时新开22家连锁店打破了国美一日连开11家新店的纨 录。 ※2004年，物流自劢化WMS及TMS、商品的进、销、存、送、装全部 通过ERP系统衔接、互通、控制；内部管理OA、人事、考勤、VOIP、 短信平台、视频会议系统、资金系统、呼叫中心、B2B、B2C等系统陆
苏宁电器ERP分析
公司背景
苏宁电器连锁集团始创亍1990年，历经十余年的努力拼搏，苏 宁已发展成为连锁企业遍及全国24个省市地区的大型零售连锁企业 集团，成为中国3C(家电、电脑、通讯)连锁零售企业的领先者。 2004年7月21日苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市。 苏宁电器从空调与卖店起家，而空调销售最大的瓶颈就是售后 服务。1994年，苏宁为了做好空调客户服务管理工作，率先建立第 一套基亍DOS操作系统下的完整的售后服务管理系统，将客户购买 空调的送货信息、安装信息、维修记录等数据存入数据库，由计算 机流程化管理，建立客户资料库。其后信息化过程经历了四个阶段 ，分别是服务系统信息化、销售不财务信息化、ERP信息化以及企 业信息化。
全国各地进行手把手的培训。
苏宁集团ERP实施
第五阶段：ERP系统的改进与运行维护
由亍苏宁电器在中国零售业里的特殊地位呾典型模式，
SAP把苏宁电器作为最佳业务模式的实践单位，长期跟踪了解 苏宁电器的运营发展，丌断总结、丰富苏宁电器在销售、促销呾
服务上的创新举措，以此丌断充实完善SAP的零售管理功能。
苏宁集团ERP实施
第四阶段：苏宁集团ERP系统的教育和培训
在苏宁集团，来自丌同部门的超过100名员工都参不到这 个项目小组中来，他们在ERP系统实现之后都已经对系统
的运行呾维护十分熟练，他们也承担起培训呾指导其他工程师
的任务。为了满足全国24 000个销售终端的经营需求，苏宁调 配了100多个系统工程师幵组建了一个400余人的培训团到
实施EPR系统的必要性
作为中国最大的家用电器设备连锁零售商之一，苏宁 从上市以来保持了告诉的扩张规模，扩张的步伐将苏宁的 产值滚成一个巨大的雪球，也将苏宁的规模带到了顶峰。 然而，高速增长也使苏宁在管理的集成化方面遇到了很 大的困难，苏宁原有的系统有一个致命的障碍——不能形 成管理的集成化，也就是说只能通过对财务系统的整合而 实现资金、存货、人员的整合，却丌能对全国各地分散的 子公司进行投资、财务层面的整合，这给希望实现集团化 企业管理的苏宁造成了很大的障碍。而要将所有分散的系 统整合集成，将是一件耗费大量人力物力 的事情。
※SAP不国内的其他软件提供商相比也更能胜任苏宁集团“走出去”的
国际化战略的要求。例如：新的ERP系统能够将苏宁的财务体系迅速转 换成6个丌同国家的版本，来满足丌同国家丌同标准的需要。
SAP系统的风险及不确定因素
• 作为一个德国公司，SAP幵丌具备遍布全国所有二级城市以上的服务 网络，增加了SAP系统后续的本地化服务的困难。 • 系统后续维护成本较高 • 当时中国除苏宁外仅有百安居呾金海马两家零售商企业选择了SAP的 ERP系统 • 此时苏宁集团正处亍高速发展之中，如何适应高速增长带来的丌断变 化的需求，这对ERP系统的柔性是一个极大的挑战
续开发上线，系统已经实现全国联网，为了改善内部沟通不信息传递，
建设了内部电话。 ※2005年3月，苏宁启劢了“5315服务工网点、30个大型呼叫中心呾15个第二代大型物流基地。
苏宁集团ERP实施
第二阶段：苏宁集团的ERP系统选择
随着苏宁的快速扩张以及业务的迅猛发展，早期的系统严重制约 了苏宁的发展，最终苏宁将注意力投向了SAP的ERP系统。 选择SAP的原因： ※SAP丰富的管理经验能够很好的满足苏宁集团提升自身管理水平的需 要：作为全球最大的企业管理呾协同化商务解决方案供应商、世界第三 大独立软件供应商，70％的世界500强企业都是SAP的用户。
苏宁集团ERP实施
第三阶段：苏宁集团ERP系统的实现
2005年7月，苏宁的ERP项目实施与家小组成立，小组仅用了9个 月的时间就完成了全国24 000个终端的ERP系统的建立。项目组先后经 历了系统调研、蓝图规划、流程设置、系统测试、人员培训、系统上线 等6大环节，系统功能涉及采购、销售、服务、财务等4大模块。 在ERP系统实现的过程中，SAP改变了它在产 品销售上的传统方法，取而代之的是迎合苏 宁集团需求的策略，包括了与业化地设计零 售商的解决方案，安排与家进行实地工作， 调整部分关键业务流程等。
苏宁集团ERP实施
第一阶段：准备阶段
• 2000年，苏宁不武汉金力合作上线了SCM系统，也成为当时第一个 使用信息化手段进行企业管理的国内家电连锁企业。 • 之后，该系统随着苏宁的高速扩张出现了很多问题，但也在企业的IT 基础设施、员工的信息技术意识以及通过信息系统组织的企业日常生 产经营和管理活动等方面，为苏宁集团新的ERP系统的应用奠定了良
苏宁易购电子商务系统分析与设计
苏宁易购电子商务系统分析与设计一、背景介绍苏宁易购网是苏宁电器集团的新一代B2C网上商城，于2009年8月18日上线试运营。
苏宁易购网具有行业内领先的合作伙伴IBM合作开发的新型网站平台，与全球领先的IBM公司联手，着力打造最前沿的网络购物技术平台。
形成以自主采购、独立销售、共享物流服务为特点的运营机制，以商品销售和为消费者服务为主，同时在与实体店面协同上将定位于服务店面、辅助店面，虚实互动，为消费者提供产品资讯，服务状态查询互动，以及作为新产品实验基地，将消费者购物习惯、喜好的研究反馈给供应商设计，提升整个供应链的柔性生产、大规模定制能力。
二、易购电子商务系统规划1、公司定位3C网购专业B2C平台。
经营业务包括各类3C数码产品、家居家电等等。
因为其庞大的采购渠道货品种类和价格与其他网购企业相比具有一定优势。
2、目标用户：大中城市3C产品（所谓“3C产品”，就是计算机(Computer)、通信(Communication)和消费类电子产品(ConsumerElectronics)三者结合，亦称“信息家电”。
）的网民消费者。
具有3C类与其他类型（如化妆品、服饰鞋帽等）消费需求的的网购群体；苏宁电器线下购物群体，具有转化为线上购买力的潜力3、电子商务实施模式1）通过苏宁电器的庞大采购量获得与同行相比较低成本的货源，同时利用品牌优势不断地开辟新的合作厂商，多元化经营产品种类。
2）与更多的第三方支付企业展开合作，增加支付方式的种类，同时优化网站设计，加强用户体验，努力提高用户购物环境。
3）加强售后服务一体化建设，提高用户口碑与回头率。
4、业务模式三、系统分析1、SWOT分析2、产业链分析苏宁易购的产业链也包括采购、销售、物流、服务等环节，不同的是苏宁易购继承了苏宁电器庞大合作厂商，而已通过更大的采购规模以更低廉的价格获得与其竞争对手相同的产品。
同时，共享物流使得苏宁易购不存在传统B2C企业的发展瓶颈，大大节省了成本，其盈利可以投入到其他方面建设如售后服务质量、新的合作伙伴开拓等等。
苏宁电器的4P分析
苏宁电器的4P分析1、产品（1）空调为主苏宁以空调专卖起家，自1994年开始连续10年居国内空调销售额首位，因此直至目前，空调产品仍然在苏宁的商品结构中占有相当大的比重。
2004年中期报告显示，空调销售带来的主营收入和毛利分别占公司总量的30.25%和33.74%。
空调是传统家电产品中毛利最高的品类，因此，对于以空调起家的苏宁来说，在空调销售方面的品牌、供应链资源积累是一个差异化的竞争优势。
（2）名牌为主苏宁所经营的品牌中大部分是国内乃至国际有名的品牌，像国内的创维、长虹、联想等，国外的诺基亚、摩托罗拉、松下等。
而空调的名牌则有美的、海尔、海信、科龙、志高、大金、惠而浦、奥克斯等。
（3）服务是苏宁最重要的产品服务作为一种无形的产品，越来越受到苏宁的重视，苏宁的目标是给以顾客最好的服务。
这一方面也是顾客最能体会到的。
（4）产品差异化战略苏宁基本上坚持了走差异化的战略路线，通过差异化服务区别于竞争对手。
最初，苏宁以服务制胜空调市场的经验就体现了其对差异化的追求。
苏宁连锁规模对顾客的吸引力和其推行的“以服务客户为中心”的理念促使其会员营销策略大获成功。
苏宁主动与厂商共同研发个性产品，使自己的产品有别于别的电器销售商，以此来创造价格溢价，创造新的优势。
2、价格（1）价格灵活苏宁的产品定位在高端，但它价格并不是定得很高，他也会随着库存量的多少、生产商的价格变化以及整个行业情况的变化而调整。
（2）巧用心理价格将价格提升，在此基础上再打折，或运用尾数定价法、整数定价法，使消费者感觉占了便宜。
而喜欢到苏宁来购买电器。
（3）薄利多销，在小家电这一块，苏宁尽量把价格压低，而在与对手的竞争中取得优势。
3、促销（1）家装知识普及苏宁电器特设金牌家装顾问，联手系列装饰公司，把服务的外延不断扩大，为消费者提供一站式的装修咨询服务。
借此契机让消费者获得苏宁的产品信息，使潜在的顾客付诸行动，购买苏宁的家电。
（2）促销让利活动家装电器节、春节及黄金周期间推出现金卡返还，套餐送礼、会员卡积分返券、以旧换新的活动。
苏宁电器供应链管理流程综合分析报告
南京化工职业技术学院期末论文考核课程：供应链管理姓名：班级：物流管理1022学号：1004020220任课老师：黄昕日期：2012年6月15日苏宁电器供应链管理流程综合分析报告一、企业宏观背景介绍苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
截至目前，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆30个省，300多个城市、香港和日本地区，拥有1100多家连锁店，80多个物流配送中心、3000家售后网点，经营面积500万平米，员工13万多人，年销售规模1200亿元。
品牌价值508.31亿元，是中国最大的商业连锁企业，名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。
物流是苏宁电器的核心竞争力之一。
苏宁电器相继在杭州、北京、南京等地开发建设了现代化物流基地，上海、天津、沈阳、成都、长春、无锡、合肥、徐州、福州等地物流基地建设也全面铺开，预计到2015年，完成全国60个物流基地的布局。
通过专业化、机械化、信息化的运作，每个流基地可支持50-200亿元的年商品销售规模，零售配送半径最大可达150公里，并承担、地区售后服务中心、地区呼叫中心、地区培训中心等功能，成为支撑公司连锁事业的大服务、大后方平台。
信息化是零售业的核心竞争力。
苏宁电器视信息化为企业神经系统，建立了集数据、语音、视频、监控于一体的信息网络系统，有效支撑了全国300多个城市、数千个店面、物流、售后、客服终端运作和十多万人的一体化管理，信息化建设先后入选中国商业科技100强、中国企业信息化500强。
二、市场分析现有企业之间的竞争从全国范围来讲，目前做电器流通的企业有近10万家。
现有较大的竞争对手主要有国美。
国美、等电器经销商，在二级城市的拓展进一步加快，国内大型连锁企业的布局完成，必将对苏宁电器影响巨大。
苏宁电器4P 分析
DONGFANG COLLEGE，FUJIAN AGRICULTURE AND FORESTRY UNIVERSITY课程名称：市场营销论文题目：苏宁电器公司营销组合分析09工管 1 班第 1 组一、公司简介：苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
截至2009年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆30个省，300多个城市、香港和日本地区，拥有1100家连锁店，80多个物流配送中心、3000家售后网点，经营面积500万平米，员工13万多人，年销售规模1200亿元。
品牌价值508.31亿元，蝉联中国商业连锁第一品牌。
名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。
2004年7月，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市。
2005年8月4日，苏宁电器股权分置改革方案获得公司股东大会通过，苏宁电器高票进入G 股时代。
凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。
苏宁唯一的产品是服务，基于服务之上的一般经营项目有：家用电器、电子产品、办公设备、通讯产品及配件的连锁销售和服务，计算机软件开发、销售、系统集成，百货、自行车、电动助力车、摩托车、汽车的连锁销售，实业投资，场地租赁，柜台出租，国内商品展览服务，企业形象策划，经济信息咨询服务，人才培训，商务代理，仓储，微型计算机配件、软件的销售，微型计算机的安装及维修。
在未来发展战略规划方面，苏宁电器将立足国内与国际两个市场同步开发，以经营创新和管理提升为基础，保持稳健快速的发展步伐。
到2010年底，电器连锁店总数突破1200家，销售规模突破1500亿，实现网络规模、品牌效益、管理与服务等全方位的行业领先，进入世界500强；到2020年，电器连锁店总数将达3000家，销售规模达3500亿，同时完成300个电器旗舰店、60个物流基地的建设，进入世界一流企业的行列，成为“中国的沃尔玛”。
苏宁电器ERP分析PPT课件
苏宁集团ERP实施
第一阶段：准备阶段
• 2000年，苏宁与武汉金力合作上线了SCM系统，也成为当时第一个 使用信息化手段进行企业管理的国内家电连锁企业。
• 之后，该系统随着苏宁的高速扩张出现了很多问题，但也在企业的IT 基础设施、员工的信息技术意识以及通过信息系统组织的企业日常生 产经营和管理活动等方面，为苏宁集团新的ERP系统的应用奠定了良 好基础。
苏宁集团ERP实施
第五阶段：ERP系统的改进与运行维护
由于苏宁电器在中国零售业里的特殊地位和典型模式， SAP把苏宁电器作为最佳业务模式的实践单位，长期跟踪了解 苏宁电器的运营发展，不断总结、丰富苏宁电器在销售、促销和 服务上的创新举措，以此不断充实完善SAP的零售管理功能。 作为回报．苏宁电器也将在今后3年内无偿得到SAP／ERP的 升级版本。
此期间苏宁的发展： ※2001年，苏宁平均每40天开一家店，2002年平均每20天开一家店， 2003年平均每7天开一家店，2004年平均每5天开一家店。2005年5月 1日，苏宁一天同时新开22家连锁店打破了国美一日连开11家新店的纪 录。
※2004年，物流自动化WMS及TMS、商品的进、销、存、送、装全部 通过ERP系统衔接、互通、控制；内部管理OA、人事、考勤、VOIP、 短信平台、视频会议系统、资金系统、呼叫中心、B2B、B2C等系统陆 续开发上线，系统已经实现全国联网，为了改善内部沟通与信息传递， 建设了内部电话。
苏宁电器从空调专卖店起家，而空调销售最大的瓶颈就是售后 服务。1994年，苏宁为了做好空调客户服务管理工作，率先建立第 一套基于DOS操作系统下的完整的售后服务管理系统，将客户购买 空调的送货信息、安装信息、维修记录等数据存入数据库，由计算 机流程化管理，建立客户资料库。其后信息化过程经历了四个阶段 ，分别是服务系统信息化、销售与财务信息化、ERP信息化以及企 业信息化。
苏宁信息化
SAP/ERP系统在苏宁家电连锁企业中的作用经贸学院国际商务2班洪玉兰学号：27摘要：本文主要分析国内大型的家电连锁企业苏宁管理信息化的进程，苏宁引进SAP/ERP系统的特点与具体系统结构，分析SAP/ERP系统对家电连锁企业的资金、销售、物流、库存、售后服务的有效整合与统一管理的重要作用，从而提高企业的经济效益，增强企业核心竞争力。
关键词：SAP/ERP系统家电连锁企业核心竞争力目录一引言 (1)二苏宁的信息化管理之路 (2)三苏宁的SAP/ERP系统 (2)3.1 SAP/ERP系统在苏宁连锁店中的应用 (3)3.1.1供应与物料管理系统(MM) (3)3.1.2仓库管理系统(WM) (3)3.1.3销售管理系统(SD) (4)3.1.4财务与成本管理系统(FI/CO) (4)3.1.5客户服务系统(CS) (5)四引进SAP/ERP系统对苏宁家电连锁企业的作用 (5)4.1使用SAP/ERP系统带来的管理上的突破 (6)4.2全面提高企业经济效益 (6)五小结 (7)参考文献 (7)一、引言2011年三月，苏宁发布2010年年报显示，2010年，苏宁合计新开连锁店408家，累计已过千家，实现营利总收入755.05亿元。
特别是在黄金周，销量达到了平时半个月的销量。
如何统一管理全国如此之多的连锁店，通过控制成本，有效管理来盈利，苏宁引进的SAP/ERP系统如何对资金、销售、物流、库存、售后服务管理起着重要的支撑作用，在哪些方面发挥效用？我准备从自己了解的角度在论文中探讨一下这方面的问题。
二、苏宁的信息化管理之路苏宁于2000年就引入了ERP系统，当时引入的ERP系统采用分布式架构，不同的分公司使用不同的数据库，而且ERP系统与财务系统分离(使用新中大公司的财务系统)，但在当时已经是行业内的领头羊。
这套ERP系统支撑了集团6年的发展，但随着苏宁整个企业规模的不断成长，分布式管理、业务与财务分离的运作方式在使用中的弊端逐渐暴露出来：财务数据不唯一;分布式架构给使用不同数据库产品的公司内的运作带来困难;由于数据的分散，总部对于数据的获取不能够做到准确、实时。
苏宁电器供应链管理分析
苏宁电器供应链管理分析苏宁电器是中国领先的电子零售企业之一，其供应链管理对于企业的发展和竞争力具有重要意义。
本文将对苏宁电器的供应链管理进行分析，并探讨其优势和挑战。
首先，苏宁电器在供应链管理方面具有许多优势。
首先，公司拥有广泛的供应商网络，能够从全球范围内选择最优质的产品供应商，并保持与供应商之间的紧密合作关系。
这使得苏宁电器能够提供更多种类和更高品质的产品给消费者，满足不同的需求。
其次，苏宁电器通过信息技术的应用实现供应链的高效运作。
公司拥有先进的物流管理系统和电子商务平台，可以实现供应链的实时监控和协调。
通过实时数据的收集和分析，苏宁电器能够更准确地了解市场需求和供应情况，及时作出决策和调整。
这样不仅能够减少库存成本，还能够提高交付的准确性和速度。
另外，苏宁电器注重供应链的可持续发展。
公司积极监督和管理供应商的社会责任和环境影响，努力提高整个供应链的透明度和可信度。
通过与供应商进行合作，苏宁电器可以确保产品的质量和真实性，提高消费者的满意度和忠诚度。
然而，苏宁电器的供应链管理也面临一些挑战。
首先，由于公司经营范围广泛，涉及的产品种类繁多，供应链管理的复杂性较高。
这要求公司拥有强大的供应链团队和信息系统支持，能够有效地协调和管理各个环节的运作。
其次，苏宁电器面临着竞争激烈的市场环境。
电子零售行业变化快速，市场需求不断演变，这对供应链管理提出了更高的要求。
苏宁电器需要不断关注市场趋势和竞争对手的动态，灵活调整供应链战略和流程，以保持竞争优势。
另外，供应链的可持续性问题也是一个挑战。
随着消费者对产品质量、环保和社会责任的关注度增加，苏宁电器需要与供应商紧密合作，共同推动供应链的可持续发展。
这要求公司加强与供应商的沟通和合作，建立长期的合作关系，并积极推动供应链的透明化和社会责任的实现。
综上所述，苏宁电器的供应链管理在保证产品质量和交付速度的基础上，注重供应链的可持续发展，提高消费者的满意度和忠诚度。
管理学作业-苏宁电器案例分析
苏宁电器案例分析一、苏宁电器简介苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
经过20年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值508.31亿元。
截至2010年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市，并进入中国香港和日本地区，拥有近1500家连锁店，员工15万人，2010年销售收入近1500亿元，名列中国上市规模民营企业前三强，中国企业500强第50位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。
2004年7月21日，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市。
凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。
苏宁电器从事电器连锁零售事业，通过开设门店为电器制造商提供产品销售渠道，为消费者提供服务。
目前，苏宁电器经营的商品包括空调、冰洗、彩电、音像、小家电、通讯、电脑、数码八个品类，涵盖了上千个品牌、20多万个规格型号。
然而，服务是苏宁唯一的产品。
从成立之初以空调为主的综合家电连锁发展到如今的中国3C家电连锁，顾客满意一直是苏宁电器提供服务的终极目标。
二、战略环境分析1、外部环境外部一般环境，或者称为总体环境，是在一定时空内存在于社会中的各类组织均面对的环境。
外部一般环境大致可以归纳为政治、社会、经济、技术、自然五个方面。
政治环境包括一个国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策、法令等。
我国稳定的政治环境以及政府对民营企业发展的支持是苏宁电器得以发展的前提。
苏宁电器创立于1990年，正值我国大力发展社会主义市场经济的时期，政府出台了一系列扶持民营企业的政策，市场机遇好，为企业的成长奠定了良好的政治条件。
另外，我过的经济体制为公有制为主体，多种所有制共同发展的社会主义市场经济体制，这样的体制既保证了公有制经济的主体地位，又为民营企业等其它所有制经济提供了良好的生存空间，国家对民营企业的扶持政策也保证了民营企业的发展。
苏宁 4P分析
态的销售渠道也为苏宁电器打开了新的销售通道。
1、送货上门 2、售后服务 3、网上云苏宁
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苏宁电器于1990年创建于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连 锁零售企业的领先者。打着“至真至诚、苏宁服务”的口号，苏宁电器致力于 为消费者提供多品种、高品质、合理价格的产品和良好的销售与售后服务，强 调“品牌、价格、服务一步到位”。苏宁电器目前经营的商品包括空调、冰洗、 彩电、音像、小家电、通讯、电脑、数码八个品类，近千个品牌，20多万个规 格型号。苏宁电器一直坚持“专业自营”的服务方针。以连锁店服务为基石， 每进入一个地级以上城市，苏宁都配套建设了物流配送中心、售后服务中心和 客户服务中心，为消费者提供方便快捷的零售配送服务，全面专业的电器安装 维修保养服务，热情周到的咨询受理回访服务，苏宁电器竭诚为消费者提供全 程专业化的阳光服务。 截至2009年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆 30个省，300多个城市、香 港和日本地区，拥有1000家连锁店，80多个物流配送中心、3000家售后网点， 经营面积 500 万平米，员工 12 万多人，年销售规模 1200 亿元。品牌价值 455.38亿元，蝉联中国商业连锁第一品牌。名列中国上规模民企前三，中国企 业500强第54位，入选《福布斯》亚洲企业 50强、《福布斯》全球2000大企 业中国零售企业第一。
一方面，面向消费者的促销策略，如节假日打折，活动，
周年庆，VIP积分点卷等等。
二方面，面向合作的厂商企业，苏宁目前已经与10000家知
名家电供应商建立了紧密的合作关系，并多次进行联合促 销，多种合作，无疑也是一种促销策略。
三方面，苏宁率先推出了5S服务模式，会员专区和VIP导购
苏宁电器的供应链管理分析
苏宁的供应链管理思想
供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制， 从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把 产品送到消费者手中，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最 终用户连成一个整体的功能网络结构模式。 苏宁拥有自己独特的供应链管理思想。实际上，在家电连锁销售 领域，苏宁与竞争对手都拥有相似的赢利模式，但是具体的物流运作、 信息系统以及售后服务等后台系统的认识和做法上，苏宁与竞争对手 大不相同。正是因为这些差异化的做法，苏宁在供应链管理的核心竞 争优势正在逐步显现。 苏宁的供应链管理的核心是以合作共赢为导向，以信息化为驱动 力。
物流基地建设
2009 年，苏宁零售配送能力较2008 年增长了30%，日最高配送能 力较2008 年增长了25%。以下是2009年的相关数据：
数据来源于苏宁官方网站公布的2009年度报告
物流基地的大规模建设不仅给企业带来了客观的经济效益，而且 成为苏宁电器拉动内需消费、平抑上下游供应链的有效工具。
供应链的信息化
1999
2004
• 向综合家电品类拓展和全国性零售连锁模式转型，制 定了全国连锁的规划。在完成这一规划的过程中，苏 宁开始运用ERP系统。
• 启动了基于B2B的供应链管理项目。力求通过一种标准 化的网上业务管理、便捷的账务结算功能和数据交互 的透明化，达到提高企业内外部供应链管理水平的目 的。
苏宁的供应链管理思想
在张近东看来，零售业并不是一个以某项核心技术、某一专用 性资产作为游戏筹码的行业。做大规模、压低成本才是零售业最核心 的竞争力。这个成本首先是指物流成本和管理成本。而物流成本和管 理成本，很大一部分取决于供应链的结构和水平。 信息化是零售业的核心竞争力。苏宁电器视信息化为企业神经 系统，建立了集数据、语音、视频、监控于一体的信息网络系统，有 效支撑了全国300多个城市、数千个店面、物流、售后、客服终端运 作和十多万人的一体化管理，信息化建设先后入选中国商业科技100 强、中国企业信息化500强。