六西格玛项目定义
六西格玛项目管理
六西格玛项目管理简介六西格玛项目管理是一种基于数据驱动的项目管理方法，旨在通过连续改善和流程优化来提高组织的绩效和效率。
它起源于20世纪80年代的美国制造业，后来逐渐扩展到各个行业和组织。
它的核心理念是通过减少变异和缺陷来提高质量，同时提升效率和客户满意度。
六西格玛方法论六西格玛方法论是六西格玛项目管理的基础。
它采用了一系列的统计工具和技术，用于分析和解决问题。
六西格玛方法论通常遵循DMC 的五个阶段：定义、测量、分析、改进和控制。
1.定义（Define）：在这个阶段，项目团队需要明确项目的目标和范围，以及相关的关键绩效指标。
他们还需要了解所面临的问题，并建立一个团队来推动项目的实施。
2.测量（Measure）：在这个阶段，项目团队需要收集和分析相关数据，以了解当前的性能水平和问题的本质。
他们需要确定哪些数据是重要的，并建立一个可信的数据收集系统。
3.分析（Analyze）：在这个阶段，项目团队需要分析数据，寻找潜在的问题根源，并确定可能的改进机会。
他们可以使用一些常见的统计工具，如散点图、直方图和回归分析等。
4.改进（Improve）：在这个阶段，项目团队需要针对确定的改进机会实施相应的解决方案。
他们可以使用一些质量工具，如流程图和实验设计等，来优化流程和消除缺陷。
5.控制（Control）：在这个阶段，项目团队需要制定并实施一套控制措施，以确保改进的持续效果。
他们可以使用一些工具，如SPC图和FMEA表等，来监控和预防问题的再次发生。
六西格玛角色六西格玛项目管理涉及到多个角色和职责。
以下是其中的几个重要角色：1.决策者（Champion）：负责为项目提供资源和支持，推动项目的实施并解决相关的问题。
他们通常是高层管理人员或领导者。
2.项目经理（Project Manager）：负责整个项目的规划、执行和控制。
他们需要协调各个团队成员，确保项目能够按计划进行。
3.团队成员（Team Member）：参与项目的实施和改进工作。
质量管理六西格玛项目的实施流程与改进方法
3
3ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
2 六西格玛的统计学意义
6 含义：次品率为百万分之2
设计公差
6
6
工序的实际平均值不等于设计的平均值
设计公差
六西格玛含义
DFSS DMAIC 控制图表 缺陷测量 怕累托图表 过程映射 根本原因分析
3 六西格玛的相关概念
统计过程控制 树状图表 黑带 控制
CTQ 客户需求 期望 缺陷 绿带 荣誉黑带
推进企业文化的转变
6sigma需要企业的工作方式发生根本转变;6sigma将改 造公司的文化 6Sigma理论是管理方法上的又一次革命;它可以帮助企 业保持或获得同业领先的市场地位;为企业的长期 稳定 发展提供保证
6σ普及培训教材
二 6sigma组织构架及推行
6sigma工具
❖ 6σ框架下;几乎包括了所有的统计和质量管理方法 ❖ 6σ本身并没有独创出什么新的工具或方法 ❖ 强调工具的应用是6sigma的特色;但是工具并不是包治百 病的灵丹妙药 ❖ 6σ管理法中强调的是基于事实;基于数据的分析和改进;工 具只对这些工作提供辅助作用
ZTE的决心2002年公司质量策划续
❖ 培训是突破旧观念;形成质量文化的必要途径 各类6σ质量培训的目 标不仅仅是传授改进技能;更重要的是通过培训;向公司各层面传达新 的质量观和价值观 文化 ❖ 以顾客满意度为基础按不同产品;服务分类的测量体系;这是重点;核 心是与竞争对手的比较； 关注顾客满意 ❖ 以实现六西格玛;形成具有核心竞争力的企业质量文化为长期目标; 每年改进率定为5068%第一年为68%;质量成本占销售额的比率减半； 平均每个6σ项目年收益达4万元 愿景 目标 ❖ 各产品在与竞争对手比较基于顾客评价的排名中进入前三名或上升 一位即超越竞争对手 标杆
2.3_六西格玛之定义_项目承认
不好的项目 一个不好的项目:
— 项目没有重点—范围太宽泛 — 不清楚想要解决什么问题 — 不做正确的调查，就已经做出/强加了解决方案 — 难以看出与客户需要之间的联系 — 实施的项目只涉及无足轻重的细节 — 很少用或根本不用工具
— 陈述太多—不用数据说话
项目承认 -17-
项目检查单
1. 是否采用了可测量的术语，项目要实现的是什么？ 2. 这个项目值得作吗？ 3. 如果这个项目失败，将发生什么？ 4. 它适合公司的目标吗？ 5. 这是定向于顾客的项目吗？ 6. 范围是什么？煮沸大海还是恰当的尺度？ 7. 目标是否详细而明确？是否是伸展的目标？ 8. 谁负责这个工程？包括他们吗？ 9. 成功的概率是多少？ 10. 我们能获得可借鉴的信息吗？如果能，从哪？ 11. 对于改进团队可利用的资源是什么？
效果基准
效果的性质 改善指标
财务成果 √ ，体制改善（中选1）
立项时目标效果；关闭时预想效果√（中选1） 不良率/质量损失 财务成果（元） 体制改善效果
Project 效果判定 2008年
2009年 RMB 分 析 内 差异 容 产量 单价 效果金额（元）
RMB
效 果
月/年
现水平
目标
实际
财务效果计算公式： 项目承认 -5-
项目承认 -19-
起草项目章程练习
目 指 的 导 练习起草团队章程的主要内容。
个人作成自己选定项目的章程。
陈述商业案情—解释为什么要实施这个项目。 确定问题和目标的阐述。以清晰、精确和可测量的语 言陈述问题/机会或目标。 项目范围—包括流程涉及的方面、可以利用的资源、 职责范围。
关键节点—实现目标的关键步和日期。
要按照财务成本核算和机会效果预测的方法和逻辑进行预算 考虑汇率和价格变动等客观变化因素
六西格玛阶段总结
六西格玛阶段总结引言六西格玛（Six Sigma）是一种管理方法论，旨在通过减少过程中的变异性，提高产品质量和组织绩效。
它强调以数据和事实为基础，通过项目管理的方式改进组织的业务过程。
本次文档将对六西格玛项目进行一个阶段总结，以评估项目进展和效果。
项目背景在介绍项目的阶段总结之前，首先需要了解项目的背景和目标。
本项目旨在改进某家制造公司的生产线效率，减少废品率和缺陷率，提高整体产品质量。
通过引入六西格玛方法论，我们团队设定了以下目标： 1. 降低废品率至每万件产品不超过50个； 2. 缺陷率降低至每万件产品不超过3个； 3. 提高生产线效率至每小时生产不低于100件产品。
阶段一：问题识别和项目定义在项目开始阶段，我们团队对当前生产线的问题进行了全面的识别和分析。
通过对生产数据的收集和分析，我们发现废品率高、缺陷率高和生产效率低的问题。
此阶段我们主要完成以下工作： 1. 收集了过去6个月的生产数据； 2. 分析了生产数据，确定了废品率、缺陷率和生产效率的问题； 3. 开展了小范围的数据收集和过程分析，确定了可能的问题原因； 4. 根据问题定位，明确了项目的关键目标和范围。
结果表明，废品率超过了每万件产品70个，缺陷率高达每万件产品5个，而生产线的实际生产效率只有每小时80件产品。
这些问题直接影响了产品质量和公司的利润。
阶段二：测量和数据分析在问题识别和项目定义阶段后，我们开始进行测量和数据分析的工作。
这一阶段的核心是收集更多的数据，以便更深入地了解问题的真正原因。
具体工作内容如下： 1. 进一步细化了关键问题，并明确了项目的测量指标和数据要求； 2. 开展了全面的数据收集，并建立了可靠的数据分析系统； 3. 使用六西格玛工具对数据进行了分析，包括直方图、散点图、因果图等； 4. 确定了废品率、缺陷率和生产效率的关键影响因素。
数据分析的结果表明，产品的质量问题主要集中在原材料的供应和生产线的制造过程中。
什么是六西格玛项目
什么是六西格玛项目当经营过程发生的缺陷越多，纠正错误的成本也越多，丧失顾客的风险也越大。
理想情况下，公司要避免任何缺陷，从而也避免了由于缺陷导致的金钱和顾客满意度上的损失。
我们用西格玛测量来观察一个过程业绩的好或差，并给每个人一个共同明确的方法测量。
理解六西格玛不需要很深的统计学技术或背景，事实上“六西格玛是什么”能以各种不同的方式回答，在我们将专门定义六西格玛为：1.过程或产品业绩的一个统计量2.业绩改进趋于完美的一个目标3.能实现持续领先和世界级业绩的一个管理系统在研究这些定义之前，我们将首先说明为什么能掀起如此强大的六西格玛运动。
六西格玛作为一个统计量如果你以前没有听到过“六西格玛”这个术语，不用担心。
小写希腊字母“σ”(读作西格玛)代表标准差，以前这个术语在日常交流中很少使用。
标准差是描述一组数据、一群项目或一个过程存在多少波动的统计方法。
例如，你称许多大小不同的薯条，你就会得到一个比称所有大小相同的薯条大得多的标准差。
如同另外一个例子，设想你经营送比萨给附近的办公楼的生意，你会做相当好的比萨并且有许多顾客。
依照你和顾客的约定，新鲜的热比萨将在11∶45～12∶15之间送到顾客，这样顾客可以按时得到午餐(他们的"要求")。
你也同意如果比萨在11∶45之前或12∶15之后送到(一个缺陷)，下次他们再来买时，你只能以50%计价。
因为你和你的员工们会因为准时递送得到一份奖金，所以你们都有足够的动力争取在顾客要求的半小时内准时递送比萨。
通过这个例子可以说明西格玛作为一个统计量，如何在这个简单的过程中起作用：如果你有大约68%的比萨是准时送到的，你的过程仅有二西格玛水平。
如果你准时送到率是93%，听起来很好，你工作业绩是三西格玛水平。
如果你的准时率是99.4%，你的工作水平就是四西格玛。
要成为六西格玛水平的比萨店，你必须达到99.9997%的准时送达率，那才是真正的完美。
六西格玛项目报告
六西格玛项目报告1. 项目背景六西格玛项目是一种基于数据分析和统计的管理方法，旨在通过改进和优化流程，减少变异性和提高质量。
本项目旨在介绍六西格玛项目的基本原理和实施过程，以帮助读者了解如何运用六西格玛方法来提升组织的绩效和效率。
2. 项目目标本项目的主要目标是通过六西格玛方法来解决组织内存在的一些问题，包括缺陷率高、生产效率低、客户投诉频繁等。
通过实施六西格玛项目，我们希望能够显著提升组织的运营效果，降低成本，提高客户满意度，并为组织创造更大的价值。
3. 项目计划本项目的计划包括以下几个关键步骤：3.1 定义阶段在定义阶段，我们将明确项目的范围、目标和需求，并与相关部门和团队进行沟通和协调。
我们将收集和分析一些关键的数据，以了解当前存在的问题和瓶颈，并制定改进的目标和策略。
3.2 测量阶段在测量阶段，我们将收集更多的数据，并进行详细的测量和分析。
我们将使用各种统计方法和工具来评估当前的流程和绩效，并为后续的改进提供基准数据。
3.3 分析阶段在分析阶段，我们将对收集到的数据进行深入分析，并确定主要的问题和原因。
我们将使用六西格玛工具中的因果关系图、帕累托图、直方图等来帮助我们理解问题的根本原因，并确定可能的解决方案。
3.4 改进阶段在改进阶段，我们将采取一系列措施来解决问题和改进流程。
这些措施可能包括制定新的标准操作程序、培训员工、改进设备和工具、优化供应链等。
我们将根据之前的分析结果，选择并实施最合适的解决方案。
3.5 控制阶段在控制阶段，我们将建立一套有效的控制机制来确保改进效果的持续和可持续性。
我们将制定相关的指标和标准，并进行定期的监测和评估。
如果出现异常情况，我们将及时采取纠正措施并进行反馈。
本项目的实施将涉及多个部门和团队的协作和合作。
在项目实施过程中，我们将组织相关的培训和沟通会议，以确保所有参与者都理解项目的目标和重要性，并能够积极参与到改进工作中来。
5. 项目成果通过本项目的实施，我们期望能够实现以下几个主要的成果：•缺陷率显著降低：通过改进流程和优化控制机制，我们预计能够显著降低产品的缺陷率。
六西格玛基础必学知识点
六西格玛基础必学知识点
以下是六西格玛基础必学知识点：
1. 什么是六西格玛：六西格玛是一种管理方法和质量改进方法，旨在
减少组织中的变异性和缺陷，并提高业务流程的质量和效率。
2. DMAIC方法：DMAIC是六西格玛项目的五个阶段的缩写，包括定义（Define）、测量（Measure）、分析（Analyze）、改进（Improve）
和控制（Control）。
3. 六西格玛指标：六西格玛项目中使用的关键绩效指标包括缺陷机会
数（Defects per Opportunity，DPO）、缺陷率（Defects per
Million Opportunities，DPMO）和过程能力指数（Process
Capability Index，Cpk）等。
4. 顾客需求：六西格玛关注的核心是顾客需求，通过对顾客需求的全
面理解和分析，确保业务流程能够满足顾客的期望。
5. 根本原因分析：在六西格玛项目中，通过使用工具和技术如因果图、五力分析、鱼骨图等，找到问题的根本原因，并提出相应的改进方案。
6. 流程改进：六西格玛的目标是实现业务流程的稳定性和一致性，通
过消除变异性和缺陷，优化流程，并提高整体绩效和效率。
7. 团队合作：六西格玛项目需要跨部门和跨职能的团队合作，共同进
行问题解决、分析和改进。
8. 管理者的角色：管理者在六西格玛项目中发挥重要的角色，他们需
要提供资源和支持，建立有效的沟通和反馈机制，并监控项目的进展和结果。
以上是六西格玛基础必学知识点，希望对您有帮助！。
六西格玛的定义阶段
六西格玛的定义阶段1. 引言六西格玛是一种管理方法论，旨在通过减少产品和服务的变异性，提高质量和效率。
它采用一套统计方法和工具，帮助组织发现并解决问题，达到持续改进的目标。
六西格玛的实施通常分为五个阶段，即定义、测量、分析、改进和控制阶段。
本文将聚焦于六西格玛的定义阶段，探讨其目标、内容和关键步骤。
2. 定义阶段的目标六西格玛的定义阶段是项目的起点，其目标是确立明确的业务目标，并识别组织中存在的问题和机会。
在这个阶段，团队需要梳理当前过程的关键要素，明确关注点，并制定量化的目标。
通过定义阶段，团队能够建立一个明确的项目范围，并确保团队成员对问题的理解和共识。
3. 定义阶段的内容在六西格玛的定义阶段，团队需要完成以下几项内容：3.1 问题识别和选择首先，团队需要明确当前存在的问题和机会。
通过收集和分析数据，团队可以确定最重要的问题，并选择一个重点项目来解决。
3.2 项目范围定义在问题选择后，团队需要定义项目范围。
项目范围描述了项目的目标、边界和交付物。
它帮助团队和相关利益方明确项目的方向和期望结果。
3.3 流程图和价值流分析为了更好地理解当前的业务流程，团队可以使用流程图和价值流分析工具。
流程图将业务过程可视化，并显现出关键步骤和瓶颈。
价值流分析帮助团队识别和评估价值创造的每个环节，并找到改进的机会。
3.4 数据收集和测量数据收集和测量是定义阶段的一个重要环节。
团队需要确定需要收集的数据类型和方法，并制定合适的测量指标。
通过收集和分析数据，团队能够对当前业务过程有更深入的了解，并为后续的分析提供准确的基础。
3.5 业务目标和关键绩效指标设定为了推动改进和实现业务目标，团队需要设定明确的关键绩效指标。
这些指标应该能够帮助团队衡量改进的效果，并与业务目标对齐。
4. 定义阶段的关键步骤为了完成六西格玛的定义阶段，团队需要按照以下关键步骤进行操作：4.1 团队成员的任命和培训首先，需要确定并任命团队成员，并为他们提供六西格玛的培训。
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Project 选定
Project 定义
Define- Project 定义 - 4
挖掘潜在的Project
潜在Project的情报员(Sources)
顾客
评
潜在
价
Project
及
挖掘
选
定
中长期战略, 经营计划
Cost of Poor Quality : 从品质保证记录, 内部诊断(Audits)资料或者是经营管理资料 得到的 COPQ 数据
VOC ->CCR 分析
▪ 顾客不满事项 ▪ 员工的要求事项
(Quality, Cost, Delivery)
CTQ 选定 (优先顺序 适用)
评
挖掘潜在 Project
价 及 选
定
VOB : Voice of Business CBR : Critical Business Requirement
CBR <- VOB 分析
面谈(Interview) -对Process学习、 Process/服务特性、成果指标
及测度的顾客评价。
Focus Group - 代表全体顾客的特定顾客Group的评价。
调查(Survey)
Define- Project 定义 - 9
评
挖掘潜在 Project
价 及 选
定
根据顾客要求事项挖掘潜在的Project
收集顾客要求事项
评
挖掘潜在 Project
价 及 选
定
观察行动. 成为顾客的立场.
最好的方法
通过Focus Group, 咨询调 查等提问.
好方法
分析顾客满足/不 满足资料.
Define- Project 定义 - 10
效果欠佳的 方法
根据顾客要求事项挖掘潜在的Project
选定顾客研究方法.
评
挖掘潜在 Project
内部研究及意见接纳 窗口运营
根据顾客不满、市场调查等查出顾客要求事项、顾客价值、 成果指数等。
Define- Project 定义 - 11
根据顾客要求事项挖掘潜在的Project
VOC的解释
评
挖掘潜在 Project
价 及 选
定
主要 Issues
– 从直接引用顾客的话开始 – 把成为顾客语言的VOC,利用鱼刺图按种类别或主体类别
设定范围方法。
Define- Project 定义 - 3
Project 选定
确认反映VOC/VOB的 CTQ, COPQ CTQ/COPQ为基础，选定Project
挖掘潜在的Project ➢ VOB CTQ ➢ COPQ 分析 CTQ ➢ VOC CTQ
评价及选定潜在的Project
Project 定义
方法论
Define
Measure
Analyze
Improve
Control
Introduction
Six Sigma 介绍
- Six Sigma 概要 - Six Sigma 特征 - Six Sigma 与 经营革新 - Six Sigma 方法论
COБайду номын сангаасQ
Define
Project 定义
Project 选定 - 挖掘潜在的 Project - 评价及选定
Project定义 - 任务记述 - Team 选定 - 最佳 Process Map - Project 实行计划书
Define- Project 定义 - 2
Project 定义
学习目标
1. 理解适合 Six Sigma Project 选定方法。 2. 理解对Project 问题.目标的有效的记述方法。 3. 理解Project Team 选定及有效的运营方法。 4. 通过最佳Project Map作成，相关Project 的Process确认及理解
Group化
从主要Issues中导出 CTQ
- 把Issue显示的顾客要求文件化
– 使用Tree 构造，把顾客的要求按顾客(内/外部)与Team员都能够理解 ,明确而测定可能地叙述。
▪ 中长期战略分析 ▪ Benchmarking 结果 ▪推进战略性课题
事业单位 CTQ
部门单位 CTQ 单단단位위위课과과题제제CCTCTQTQQ
部门单位 CTQ 单단단位위위课과과题제제CCTCTQTQQ
部门单位 CTQ 单단단位위위课과과题제제CCTCTQTQQ
Define- Project 定义 - 6
为满足顾客而必须满足规格的制品或工程的重要、测定可能的特性。
Define- Project 定义 - 7
根据顾客要求事项挖掘潜在的Project
顾客识别
顾客是谁?
评
挖掘潜在 Project
价 及 选
定
内部顾客
- 接收我做完的结果后，执行下一个作业的公司内部员工。
外部顾客
- 接收制品或服务的公司外部顾客。
理解关系者
- 对制品、服务 或Process有要求事项的股东、政府等。
为了导出正确的 CTQ, 理解关系者 Group和顾客都考虑。
Define- Project 定义 - 8
根据顾客要求事项挖掘潜在的Project
顾客Data Sources
原测度
- 对顾客满足相关的核心测度Data日常收集 - 现况板、品质保证费用、服务出差等。
挖掘潜在的Project
从顾客的要求事项中挖掘潜在的Project
评
挖掘潜在 Project
价 及 选
定
收集对选定的制品或 Process的顾客要求事项，导出CTQ
顾客识别 收集顾客的要求事项 VOC 解释 CTQ 导出
• VOC(Voice of Customer) : 顾客之声， 顾客的要求事项。 • CTQ (Critical to Quality Characteristic) :
价 及 选
定
imterview
能知道特定顾客的要求事项、要求条件、顾客的价值与对 服务学习、制品/工程/服务特性的顾客观点。
Focus Group
整理代表某集团顾客的综合情报.对定义顾客集团以及给顾 客价值定义优先顺序有帮助。
调查(Survey)
对特定顾客集团或全体顾客集团，测定顾客对制品或服务 的要求事项与顾客价值.这个情报在意思决定时提供具体证 据。
组织的主要问题点 其它品质改善Project
Define- Project 定义 - 5
挖掘潜在的Project
展开步骤(Top-down 展开)
VOC : Voice of Customer CCR : Critical Customer Requirement
COPQ 分析 ▪ Process 浪费分析