绩效工资-职位、薪酬、绩效培训 精品
绩效工资-绩效激励与薪酬激励 精品
第二章绩效管理体系设计 (3)员工通用项目考核表 (3)管理者综合能力考核表 (4)示例多个岗位的绩效标准 (7)第三章绩效考核者应掌握的技能 (9)表3-1 绩效评估准备检查表 (9)表3-2 绩效评估会议评价表 (10)表3-3 绩效考核面谈表 (10)表3-4 员工绩效发展表 (11)第四章关键绩效指标（KPI）考核 (14)表4-1 如何测试KPI指标 (14)表4-2 某公司的KPI指标库及其定义 (15)关键绩效指标设定及评核表 (31)第五章目标管理（MBO） (32)示例1 表5-1 M公司绩效管理目标考核表 (32)示例2 表5-2 M公司绩效管理——市场人员目标管理表（填写规范） (33)示例3 表5-3 M公司绩效管理——财务人员目标管理表（填写规范） (34)示例4 某公司整体目标考核方案 (36)第六章360度考核 (39)示例1 某企业360度考核体系和表单 (39)第七章平衡计分卡 (60)平衡计分卡指标辞典（部分） (60)第十一章职位评价 (73)表11-1 职位评价的结果形式 (73)示例1 海氏（Hay）职位评价系统 (74)示例2 某公司职位评价手册 (79)第十四章绩效奖励 (84)示例某公司绩效奖励方案 (84)第十五章薪酬体系管理 (89)管理者提示 (89)示例薪酬满意度的测度 (90)第十六章几种重要的薪酬形式 (95)示例能力词典示例（部分） (95)第二十章销售人员的绩效考核和薪酬激励 (96)示例1 销售人员绩效考核及发展表格（表20-1） (96)示例2 业务代表考核表（表20-2） (101)示例3 渠道销售序列的胜任能力组合及其标准（表20-3） (102)示例4 某公司营销系统薪酬管理制度 (104)示例5 企业销售人员考绩表 (111)第二十章研发人员的绩效考核和薪酬激励 (112)示例2 某企业技研部20XX年KPI指标考核标准（表20-2） (112)第二十二章团队考核与薪酬激励 (115)示例不同类型团队的战略性绩效考评办法和工作重点（表22-1） (115)附录 (116)示例1 某房地产企业公司绩效管理制度 (116)示例2 北京A科技发展有限公司薪酬制度 (119)示例3 某公司绩效考核办法 (122)示例4 某集团绩效考核办法 (134)示例5：员工绩效考核手册及系列表单 (137)示例6:某公司薪资管理制度 (152)附录7：薪酬福利管理系列表单（共27张） (155)第二章绩效管理体系设计员工通用项目考核表编号：任职人：年月日管理者综合能力考核表评估步骤:单独填写此项评估,不需要和任何人进行讨论填写完毕,注明本人姓名和职位,以及被评估人的姓名和职位,独立发送给总部人力资源部;人力资源部汇总的评估分数和评估意见,暂时作为内部审核参考意见,上交总部的首席执行官,不向被评估人进行反馈．如果有必要对被评估人进行反馈，我们会先征求评估人的意见．请在以下的选择中打勾注明你的意愿：可以记名形式________向被评估人反馈此评估表的内容可以不记名形式________向被评估人反馈此评估表的内容绝对不可以________向被评估人反馈此评估表的内容人力资源部会将评估人的意见及其结果高度保密综合能力5-非常优秀；4–很好；3–合格／称职；2–需要改进；1–不称职___________________________________________________________________ 评估人签名：_________________示例多个岗位的绩效标准员工培训与发展主管的绩效标准1. 50%～70%的主管人员认为其下属有如下表现：*员工的生产率明显提高；*员工能很快掌握新的工作技能；*员工能够做出更多的独立判断。
薪酬绩效管理培训ppt课件
影响
贡献
影响 组织
创新
复杂性
创新
沟通
对象 沟通
知识
团队
应用范围 9
知识
某房地产公司职位评估结果
职位信息
序号
职位
1 副总经理
2 项目部经理
3 营销总监
4 总工程师
5 设计副总监
6 副经理
7 研究发展部经理 16 拓展报建部经理 17 拆迁主管
城建公司职位评估结果
规模 5 5 5 5 5 5 5 5 5
主要发现
内部公平性不佳 – 根据“官位”付薪，同一职位层 级，如工程部经理、行政部经理 、财务部经理等的薪酬水平“一 刀切”，未能体现不同职位的价 值差异 – 未能有效区分难以替代人才和可 替代人才，薪酬没有向难以替代 的人才进行倾斜 – “民营企业国企化”， 注重人 情，有平均主义的倾向
6
职位评估是真实反应职位价值的重要基础
• 衡量一个组织中不同职位之间相对价值，并在尽可能一致的条件下， 系统地决定企业职位相对排序的过程
• 把这些职位放入恰当的级别或层次的过程……
职位评估的重点是“职位”，而不是职位上的“人怎样”或“做得怎 么样”
7
职位评估是确定职位薪酬的重要基础
汇报关系
评估前
1
2
3
职务 总经理
总监
45 6
789
ห้องสมุดไป่ตู้
经理
90%分位 18,235 20,945 24,059 27,635 31,744 36,463 41,883 48,109 55,261 63,476 72,913 83,752 96,202 110,503 126,931 145,800 167,475 192,371 220,969 253,818 291,550 334,892 384,676
《绩效工资核算规范》培训教材(V3)
评分过于严格
提高绩效评分管理人员的素质，确保评分的科 学性和公正性。
部门薪酬差异大
增加部门间的交流，学习对于绩效考核及信息 管理的经验，互相学习、共同提高。
培训教材总结和讨论要点
1
重点掌握
掌握核算规范及原则，学习如何制定并
重难点剖析
2
实施绩效考核指标，以及如何制定计分 标准。
思考如何让企业与员工共享发展成果，
《绩效工资核算规范》培 训教材(V3)
这份培训教材将详细介绍绩效工资的核算规范，为企业带来巨大收益的同时， 提高员工对公司的归属感，让员工敬业、肯干。
为何要遵循绩效工资核算规范
1 公正性
绩效工资是员工努力的回报，必须公平、公 正地根据员工所做贡献来核算薪资。规范的 绩效工资核算可以保证公正性。
2 鼓励员工进步
规范的绩效工资核算有助于员工更好地了解 自己的工作表现，发现缺陷并进步。
3 提高员工积极性
通过正确的绩效工资核算，员工能真正感受 到努力工作的回报，激发其有效工作的热情 和动力。
4 促进企业发展
规范的绩效工资核算，能推动企业管理变革 和业务创新，促进企业持续发展。
绩效工资核算规范的基本原则
公正公平
按照绩效指标来计分，形成每个 员工的最终绩效评分。
计算公式
绩效工资=岗位工资X个人绩效得 分X年度绩效得分。
绩效工资核算中常见问题和解决方案
考核过于主观
应制定明确标准和量化指标，让绩效考核变得 更为科学，减少主观因素干扰。
考核指标无法实现
细化考核指标，把目标变小，逐渐实现总体目 标，增加考核的可行性。
学习如何优化绩效考核，提出一个妥善
的解决方案。
3
教学评估
职场绩效考核薪酬管理培训PPT专题演示
芽的叶 当我把
这子个，春好长天消得的息郁风告郁吹诉葱过门葱银口。杏的当树孩我的子把枝头们这，后个几，好春场他消天春们息的雨便告风让一诉吹刚个门过冒接口银出一的杏小个孩树芽的子的的来们枝叶到后头子我，，，们他几长家们场得的便春郁花一雨郁园个让葱中接刚葱。一冒。个出当的小我来芽把到的这我叶个们子好家，消的长息花得告园郁诉中郁门。葱口葱的。孩当子我们把后这，个他好们消便息一告个诉接门一口个的的孩来子到们我后们，家他的们花便园一中个。接
冒出小 葱葱。
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春天的风吹过银杏树的枝头，几场春 雨让刚 冒出小 芽的叶 子，长 得郁郁 葱葱。 当我把 这个好 消息告 诉门口 的孩子 们后， 他们便 一个接 一个的 来到我 们家的 花园中 。 春天的风吹过银杏树的枝头，几场春 雨让刚 冒出小 芽的叶 子，春长天得的郁风郁吹葱过葱银。杏当树我的把枝头这，个几好场消春息雨告让诉刚门冒口出的小孩芽子的们叶后子，，他长们得便郁一郁个葱接葱一。个当的我来把到这我个们好家消的息花告园诉中门。口 的孩子 们后， 他们便 一个接 一个的 来到我 们家的 花园中 。
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企业绩效薪酬管理培训
企业绩效薪酬管理培训一、目的和职责1、培训管理制度的目的和依据企业绩效薪酬管理培训的目的是为了提升员工的专业技能和工作效率，进而提高企业的整体绩效和竞争力。
依据包括《中华人民共和国劳动法》、《中华人民共和国职业教育法》以及公司相关规章制度，确保员工在工作中能够获得持续的成长和发展，同时促进公司目标的实现。
（1）提高员工对绩效薪酬管理体系的理解和认同，使员工明确自身工作目标，激发工作积极性。
（2）提升管理者和员工在绩效薪酬管理方面的专业素养，提高企业管理水平。
（3）建立一套科学、合理的绩效薪酬管理体系，为企业吸引、保留和激励人才提供有力支持。
2、公司人力行政部的职责与权限公司人力行政部负责企业绩效薪酬管理培训的策划、组织、实施和评估工作，具体职责与权限如下：（1）制定企业绩效薪酬管理培训制度，确保培训工作的有序进行。
（2）分析培训需求，制定培训计划，并根据实际情况调整培训内容。
（3）负责培训资源的配置，包括培训师资、场地、教材等。
（4）组织实施培训活动，确保培训质量。
（5）对培训效果进行评估，提出改进措施，不断提升培训效果。
（6）对培训预算进行管理，确保培训费用的合理使用。
（7）对违反培训管理制度的行为进行查处，维护培训秩序。
（8）负责内部讲师的选拔、培养和管理，提高内部讲师队伍的整体水平。
二、培训类别和方式1、新入职应届毕业生培训（1）第一阶段- 培训目的：使新入职应届毕业生尽快适应公司环境，了解公司文化和价值观，掌握基本的职业素养和工作技能。
- 培训对象：公司新入职的应届大学毕业生。
- 培训时间：一般为入职后的前两周，共计40课时。
- 培训方式：采用集中授课、互动讨论、实地参观等形式。
- 培训内容及分工：包括公司简介、企业文化、员工行为规范、基础办公技能、团队协作能力等，由人力行政部组织，相关部门协助提供培训资源。
- 培训要求：新员工需完成全部培训内容，并通过考核。
（2）第二阶段- 培训目的：深入理解岗位工作要求，掌握岗位专业技能。
绩效与薪酬管理培训课件(PPT 45页)
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中国人民大学劳动人事学院
第二节 绩效薪酬
一、个人绩效与薪酬 1．个人绩效薪酬的种类 2．个人绩效薪酬的评价
二、团体绩效与薪酬 1．组织绩效薪酬的种类 2．组织绩效薪酬的评价
三、组织绩效与薪酬
四、我国国有企业的绩效薪酬改革概述
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中国人民大学劳动人事学院
一、个人绩效与薪酬
1．个人绩效薪酬的种类
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一、个人绩效与薪酬
1．个人绩效薪酬的种类
计时工资制：计时工资制更多地是在一定的工作标准基 础上，用员工节省的工作时间数量或者单位时间内提高的 工作效率为考察对象来计算报酬。
以标准工时制为代表的计时工资制，例如Bedeaux计划、 Haisey 计划、 Rowan计划和 Gantt计划等。
标准工时制依据员工的生产效率高于标准水平的比例 支付给员工同等比例的报酬。这里的生产效率也就是 效率系数，是生产单位产品所需的标准时间和实际投 入的工作时间之比。
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中国人民大学劳动人事学院
一、个人绩效与薪酬
1．个人绩效薪酬的种类
短期奖励
短期奖励是指奖励短期经营成果的现金。“短期”是指1年或者更短的时间 段。短期奖励一般用来奖励完成了特定财务绩效目标的员工个人，它一般用 于企业的管理人员，但是，现在这种短期奖励的计划有向企业的普通员工扩 展的趋势。需要考虑如下因素：
强化理论认为，在行为被强化后，报酬一定要及时跟上，这样才能保持行为 的一贯性，否则，一旦得不到报酬，行为也将难以持续。
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三、绩效薪酬的理论基础：激励理论回顾
6、目标设定理论
目标理论的主要观点是： （1）绩效薪酬一定要随时与实现重要的绩效目标相配合，它必须能够影响员工对 目标的选择和认同感。 （2）绩效目标应该是富有挑战性的和具体的，否则，员工只会关注那些明确的、 可以得到回报的目标，而不会关注整体绩效的改善。 （3）奖金的数目应该与目标完成的难度相匹配。
绩效薪酬设计培训(ppt 72页)
主管
• 各中心主管、战略设计员、战略研究员、品质主管、项目技师等等
员级（四）
• 税务筹划专员、标化工程师、采购管理员、报表管理员、存货管理员等等
员级（三）
• 计划员、薪资专员、考核专员、文秘、出纳、报关员、基建管理员等等
员级（二）
• 资料管理员、驾驶员
员级（一）
• 内勤、门卫、保洁员
中位数（红色） 98551.75
80073.3
61594.84 70394.11
57195.21
43996.32 50281.5
40853.72
31425.94
级差 40% 40% 40%
幅度 60% 60% 60%
固定比例 60% 60% 60% 60% 60% 60% 60% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70%
三级
计划员、业务员、 薪资专员、文秘、 出纳、翻译、报 关员、考核员、 基建管理员、项 目推广员、后勤 管理员、计量员、
统计员
二级
资料管理员、驾 驶员
职等 28 27 26 25 24 23 22 21 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8
中位数 35017.48
薪资确定以岗位相对价值为依据，从而解决分配上的内部公 平性问题。
通过职等、职级的划分和绩效工资的引入构建了薪资合理的 浮动空间，从而解决了企业内部的激励机制问题。
岗位的薪资确定参照市场标准，解决人才吸引和保持方面的 问题。
业绩至上 责任与职业化精神 培育执行文化
此次进行杭挂管理体系薪酬改革的主要目标之一
整体薪酬方案版——培训机构薪酬绩效工作考核
培训中心整体薪酬方案（二壽一四年五月）薪酬方案设计基本原则1、关联原则。
个人利益与团队利益息息相关、辩证统一。
2、可控性。
以收走支，最优化编制,最优化成本控制,最大化个人价值。
3、以学期作为独立核算的项目单位。
按学期确定经费比例、人员编制,逬行绩效考核。
薪酬方案设计四项核心数据经费比例—、教学人员：年均学费总额的28%春、秋学期学费总收入的32% ;暑学期学费总收入的（24% X特别说明:VIP学员费用和兼职教师任课班级的费用不纳入教学人员学费总额计算。
VIP学员费用和兼职教师任课班级的费用提取2%作为管理津贴.二、市场人员：定薪发放,年均学费收入的4.5%春、秋学期：学费总收入的6% ；暑学期学费总收入的3%0三，行政人员：年均学费5%春、秋学期：学费总收入的6% ；暑学期学费总收入的4%0人员划分一、教学人员：所有专兼职教师、教研组长；二、行政人员：行政管理人员（含校长、分校主管X财务人员及专兼职行政人员；三、市场人员：市场管理人员（含分校主管X市场人员、课程顾问。
学期划分—、教学人员与行政人员2-6月为春学期，7-8月为暑学期，9-1月为秋学期。
二、市场人员12-4月为春学期，5-7月为暑学期，8-11月为秋学期。
薪酬方案分项实施细则1 / 9整体薪酬方案版一一培训机构嶄酬绩效工作考核教学人员部分一.教学人员薪酬项目及发法办法:（人员构成：教学人员+教学管理人员）三. 晚辅课程与VIP课程晩辅课程与VIP课程不计入专任教师学费总额。
B瞬课程课酬发放办法如下：学费收入的20%|乍为教师总课酬，2%作为管理津贴。
VIP课程：学费收入的25%作为教师课酬，2%作为管理津贴。
附件一：教学管理奖考核指标:附件二初升高项目组薪资方案四项核心数据经费比例：（当月实际PT收入）一、专职教师课时津贴：大班:20%（含2%的学期绩效奖）；VIP： 22%—35% （依据学生年级与班级类型确定）二、兼职教师课时津贴：大班：28% （含2%的学期绩效奖）；VIP： 24%—35% （依据学生年级与班级类型确定）三、市场人员（分校校长、课程顾问）基本工资：平均8%春、秋期:12%—15%；暑学期：105四、市场人员课时津贴（用于分校校长、课程顾问带课）暑学期：10%专职教师行政工资补贴标准：春、秋期:8%；暑学期：5%班级类型：大班（标准班人数：20人。
薪酬与绩效管理制度培训
薪酬与绩效管理制度培训本次培训介绍本次培训的主题是“薪酬与绩效管理制度培训”，旨在帮助员工深入理解公司的薪酬与绩效管理制度，提高工作效率，激发工作积极性。
培训内容主要包括薪酬体系、绩效考核标准、奖金分配机制等方面。
培训师对公司的薪酬体系进行了详细的介绍，包括基本工资、岗位工资、绩效工资等组成部分，以及各部分之间的关联性。
通过具体案例分析，让员工更清晰地了解自己的薪酬构成，提高对薪酬管理的认识。
培训师详细讲解了绩效考核的标准和流程。
以实际工作场景为例，阐述了绩效考核的目标、指标和方法，使员工能够明确公司对各个岗位的绩效要求，更好地衡量自己的工作表现。
培训师还介绍了绩效改进的方法，帮助员工找到工作中的不足，并进行针对性的改进。
培训师还介绍了公司的奖金分配机制，包括年终奖、项目奖金等不同类型的奖金设置。
通过具体案例分析，让员工了解奖金分配的依据和标准，激发员工的工作积极性和创新能力。
本次培训还设置了互动环节，鼓励员工提出疑问和意见，培训师针对员工的问题进行解答，并解决方案。
通过互动交流，使员工更加深入地理解薪酬与绩效管理制度，提高实际工作中的应用能力。
本次培训旨在帮助员工全面了解公司的薪酬与绩效管理制度，提高工作效率和满意度。
通过培训，员工能够更好地认识自己的薪酬构成，明确绩效要求，激发工作积极性，为公司的发展贡献力量。
希望通过本次培训，大家能够学以致用，将所学知识运用到实际工作中，共同推动公司的进步。
以下是本次培训的主要内容一、培训背景随着市场竞争的日益激烈，公司需要通过优化薪酬与绩效管理制度，激发员工的工作积极性，提高整体工作效率。
然而，目前部分员工对公司的薪酬与绩效管理制度存在误解，影响了员工的工作积极性和公司的整体发展。
为了使员工更好地理解和支持公司的薪酬与绩效管理制度，公司决定开展本次培训。
二、培训目的本次培训旨在帮助员工全面了解公司的薪酬与绩效管理制度，提高员工的工作积极性和满意度，促进公司与员工的共同发展。
酒店员工薪酬与绩效考核管理培训ppt课件
经验教训二
绩效考核标准要明确、具体、可衡量，并与酒店 战略目标保持一致。
经验教训三
加强薪酬与绩效管理的透明度和公平性，及时与 员工沟通，确保员工的参与和认同。
2023 WORK SUMMARY
THANKS
感谢观看
REPORTING
问题案例解析
问题案例一
某酒店薪酬体系设计不合 理，导致员工流失率居高 不下，严重影响了酒店的 正常运营。
问题案例二
某酒店绩效考核标准模糊 ，导致员工工作积极性受 挫，服务质量和效率下降 。
问题案例三
某酒店薪酬与绩效管理缺 乏透明度和公平性，引发 员工不满和抱怨，影响了 团队凝聚力。
经验教训总结
经验教训一
入。
绩效奖金
根据员工的工作表现、 业绩达成情况给予的额
外奖励。
福利
包括社保、住房公积金 、带薪休假、节日福利
等。
津贴补贴
如交通补贴、通讯补贴 等。
薪酬水平确定
01
02
03
市场调研
了解同行业、同地区薪酬 水平，为制定合理薪酬提 供参考。
职位评估
根据职位职责、技能要求 、工作难度等因素，评估 职位价值，确定薪酬标准 。
绩效工资的发放应与员工的实际工 作表现相符合，及时调整和优化， 以提高员工的工作积极性和效率。
奖金制度
奖金制度的定义
奖金制度是为了激励员工更好地 完成工作任务和目标，根据员工 的工作表现和业绩给予的额外奖
励。
奖金制度的制定
酒店应制定合理的奖金制度和标 准，确保奖金的发放与员工的实 际工作表现相符合，并起到激励
作用。
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岗位的含义
任职者角度
管理者角度
对管理者的要求：以人为本； 对员工的要求：具备领导的视角。
将岗位与战略和组织的设计联系在一起
真不错 ！！
市场环境/公司决策/政策
?
与我的 关系?
. . . 但并不
理解自己的 行为能对公 司产生哪些
影响
职务分析与人力资源管理的关系图
组织机构 设计
级 别体系
不清晰的职位等级
L
L-1
L-1
L-1
L-1
L-2 L-2 L-2
L-2 L-2
L-2
L-2
L-2
L-3
L-3
清晰的职位等级
L
L-1
L-2 L-1
L-1
L-2
L-2
L-2
L-2
L-2
L-3
L-1
L-3
L-2
L-2
IPE3.0 4 因素 Impact影响
Impact
Innovation创新
框架
Frame
沟通
Communication
Knowledge 知识
团队
Teams
Knowledge 知识 Breadth 宽广度
104 刻度
Each Dimension has a different set of Degrees 每个维度有不同的刻度
Impact 影响
贡献
Contribution
量度的例子
成本 时间 数量 素质 人的反应
衡量标准
客观性
– 准确数据 – 比率 – 价值程度 – 一般说明
主观性
注意事项
分析岗位而不是分析个人 重视岗位的现状 最近的将来原则 澄清任职者和主管的角色 双方同意
职位说明书的管理
《职位说明书》具有劳动合同文本附件的同等法律效力。 三份留存（任职人、部门主管、人力资源部门各一份）。 职位说明书的修改原则：职责范围发生变化；组织机构发生变革。 编制《职位说明书》管理制度。
岗位评估
薪酬管理理念
岗位
胜职能力 能力工资
绩效表現
浮动奖金 能力工资
岗位基本工资
岗位基本工资
岗位基本工资
基于职位评估的职位体系 基于能力评估的评估体系
基于工作目标的设定与绩 效评估体系
人力资源三条管理的道路
$
对个人能力的 评估
对个人业绩的 评估
机构领导 部门领导 下一层员工
岗位标准工资
对岗位自身价值 的评估
701
260
130 115
5 Contribution
10 Frame
10 Complexity
Impact Organization
--- 任职人 --- 职位的直接主管 --- 描述编写员 ▪对职位的描述而不是对人的描述
岗位说明书内容 (1)
日期 机构 岗位名称 主管
部门 任职者 主管名称
批准 批准
岗位说明书内容（2） 目的 (岗位目标, 限制和存在的理由)
为了
目标?
在
限制?
做什么
岗位存在的理由?
达到的结果
市场份额 利润 销售 数量 素质
Innovation
Communication沟通
Communication
Knowledge知识
Knowledge
10 纬度
Impact 影响
贡献
Contribution
影响
Impact Organization 组织
Innovation 创新
复杂性
Complexity
创新
Innovation
Communication 沟通
保证管理层与任职者 的认可和接受
达到
清晰的岗位说明 管理层与员工一致的
理解 员工的认同 改善职责的交叉和间
隙
岗位说明书
▪ 定性地标明职位对企业组织的作用力，影响力
，由此形成的职位说明书是职位准确的静态照片
▪职位描述的典型职位选择原则:
职能相似 工种相近 覆盖全面 独立单列
▪描述采取面谈沟通方式：
你本人岗位存在的目的是什么？
岗位说明书内容 (3)
直属员工人事权限
雇佣/解雇 薪酬/业绩评估 晋升/降级 内部调动 Transfer
•无 •建议 •决定 •无 •建议 •决定 •无 •建议 •决定 •无 •建议 •决定
(只适用管理人员) 下属人数 :
下属类别 管理人员
专业人员
其他
岗位说明书内容 (4)
限制条件
政策 原理 准则 日常监督
做什么
组织 指导 推荐 计划 操作活动
岗位目的之写法示例: (重要客户销售经理)
设这岗位的目的
为最大限度地利用销售资源增加销售额, 提高市场产品形象,
限制范围
在指定的销售区域内, 公司政策指引下,
岗位存在理由
计划销售策略, 观察, 监督和领导销售代表完成销售目标和建立市场信息渠 道。
工作设计与 生产力提高
激励
人力资源 规划
职务分析
职业生涯 设计与管理
薪酬设计 与管理
招聘、筛选 录用
开发与 培训
绩效评估
角色
沟通
承诺
激励
公司的要求 组织结构
个人的理解
双方同意
完成的任务
岗位说明 绩效考核
绩效
有效
固定
薪酬
更新
浮动
战略政策
成功
竞争
岗位说明书的效果： 一致的认同
任职者角度
管理者角度
例：对培训主管的不同理解
最低要求 教育 经验 特别知识 技能
岗位说明书
任职者
责任范围 名称 优先排列 目标，做什么
岗位名称
影响级别 全部 部分
衡量标准 数量
质量 成本 时间 反应
日期
澄清责任范围
任务
结果
级别
1. 动词
做什么
2. 职责的级别或层次
3. 衡量的标准
为了 结果
为什么 (目的)? 为了介绍产品和获得销售 作什么 (活动)? 辨别、接触和拜访准客户
人力资源管理的基本工岗位评估 薪酬结构
岗位要求 员工形象
} 机构 } 绩效管理 } 奖励
招聘
} 培训 晋升
岗位说明
我们做什么和如何达到效果
资源
• 组织结构的设置 • 组织结构图 • 职责分配 • 上级的意见
步骤
由主管上级或通过访谈 书写岗位说明
分析，审核沟通以 控制质量
影响
Impact Organization 组织
Innovation 创新
复杂性
Complexity
创新
Innovation
Communication 沟通
框架
Frame
沟通
Communication
Knowledge 知识
团队
Teams
Knowledge 知识 Breadth 宽广度
1,206 点
辽宁汽贸股份有限公司 项目培训
2005年1月
人力资源管理模型
职位说明 职 位 评估
目标设定 绩效考核
薪酬政策 人力资源开发
目录
岗位管理 岗位评估 薪酬体系 绩效管理
岗位管理
岗位——组织的最小组成单位
角色 职责范围
机构
岗位 岗位 岗位
架构 部门/单位
岗位设置
各层次岗位的角色澄清 专业化管理 管人与管事的统一 现实和理想相结合