《 低成本管理方法》 读书报告
低成本管理方法心得之现场管理
低成本管理方法作者：QQ:328448633 没事想和大家一起分享一下关于管理的看法，打工打了几十年，对于管理方法也见过不少，从我身边走过的管理人员也不少了。
下面给大家说一下我对管理的看法，希望对别人能有所帮助。
写不好的地方不要喷啊！第一, 现场改善：1，现场与管理：现场应该高于管理。
1995年日刊《工业新闻》文章中写：公司内的人员可分成两种类别：一为赚钱的人，另一为不赚钱的人。
仅有那些开发、生产和销售产品的第一线人员是为公司赚钱的。
理想的公司是，不赚钱的人仅有一个，此人即是总经理；其余的人都要直接参与赚取收入的活动上。
不赚钱的人就是那些坐拥高薪、高职位的人。
如主管、主任、经理—包括总经理以及所有职员和间接单位的人（人事、财务、广告、质量控制和工业工程）。
不管这些人如何的工作。
也不能直接为公司赚钱。
最好称他们为“受抚养者”。
困扰的是，这些不赚钱的人经常自认为比那些赚钱的人，懂得更多更称职，只因为他们受过较好的教育。
他们经常制造更多的困难于后者的工作上，会认为“没有我们，他们是活不下去的”。
真不知他们何时才应能想通：我们应怎么做，才能协助他们把工作做的更好，而不需要我们？我也认为我们称顾客为国王，那么就应该称现场的人员为佛祖了。
有些理者不去现场了解进行中的事务，而且经常留下了一些不适当、找麻烦的指示。
其实，你直接从现场得到的信息才是最可靠的。
现场不但要对生产负责，也要对质量及成本负责，而管理人员则从旁协助。
推行的成功条件有以下各点：●现场管理人员必须承担达成QCD（交期）的责任●应给与现场充分的自由以便改善●管理阶层应该对现场提出欲达成的改善目标。
好处：●现场的需求，较容易被在现场工作的人员所认同●在流水线上，有些人总会去思考各式各样的问题及其解答●抗 拒改变的阻力最小化●持续不断地调整变成可行了●可以获得具实质性的解答●着重在以常 识及低成本的解决方式而不是以昂贵和即定方法为导向的解决方式●员工开始乐于改善，而且容易受到鼓舞●同时可以增强改善的认知和工作效率的能力●为了从事改善不须经常向上级管理阶层取得核准现场管理的金科玉律分别是：◆当问题发生时，要先去现场◆检查现物◆当场采取暂得处置措施◆发掘真正原因并将之排除◆标准化以防止再发生第二，如何管理现场的质量、成本和交期现场的成本降低：成本一词不能简单的理解为削减成本，而是成本管理。
现场管理与现场改善-低成本管理方法
低成本管理方法的实施步骤
1
分析成本结构
详细分析企业的成本结构和支出，找出降低成本的潜在机会。
2
制定降低成本的策略
确定针对不同成本项目的具体降低措施和目标。
3
实施降低成本措施
执行制定的计划并跟踪成本降低的进展。
4
评估效果
评估降低成本措施的效果，并进行相应调整。
低成本管理方法的案例研究
优化生产线
通过重新设计生产线布局，使材料和设备的流动更 加高效。
通过重新安排设备和材料的位置来减少不必要 的运输和等待时间。
问题解决
从根本上解决生产过程中的问题，避免再次发 生。
工作标准化
建立统一的标准操作程序和工作方法，提高操 作效率和质量。
员 现场管理的积极参与。
低成本管理方法的作用
低成本管理方法可以帮助企业在提高产品质量的同时，降低生产成本，提高 竞争力。
降低材料成本
通过与供应商谈判和寻找替代材料，降低原材料的 采购成本。
减少废品
改善生产过程，减少次品和废品的产生，降低废品 处理成本。
引入自动化技术
利用自动化技术替代人工操作，提高生产效率并降 低人力成本。
成功实施低成本管理的关键要素
1 领导力的重要性
积极的领导力是成功实施低成本管理的关键要素。
2 员工参与和培训
现场管理与现场改善-低 成本管理方法
现场管理与现场改善是提高工厂效率和降低成本的关键。本演示将分享低成 本管理方法的重要性、定义、实施步骤、案例研究以及成功实施的关键要素。
现场管理的重要性
通过优化生产过程和资源利用，现场管理可以提高工厂效率、降低成本、优 化质量，并增加利润。
现场管理的定义
现场改善读后感
现场改善读后感现场改善—低成本管理方法的常识——读后感现场改善的目的：实现高质量；实现低成本；实现快交期；实现利润最大化。
现场改善的优势：最直接、最真实；持续不断的；低成本；低风险；高回报。
现场改善的对象：4M1E现场改善的方法：人员是现场改善的基础；5S创造了有效的工作环境；标准化是确保质量的最好方法，也是工作上最节省成本的方法；消除了浪费实现利润最大化；人员改善：创造学习的氛围，给予现场人员实践与演练的机会；通过实践及演练转变人员的思想。
现场人员改善的基本原则：1.抛弃传统的固定的生产思想；2.思考如何做下去，而不是为何不能做；3.不要寻找借口，从质疑现行的做法开始；4.不要等待十全十美，即使只有50分的成功也要马上动手；5.立即改正错误；6.不要花费金钱改善；7.遇到困难时才会蹦出智慧的火花；8.问5次为什么，找出原因；9.记住：改善机会是无止境的。
通过提案建议制度及质量圈，来证明员工是否在积极的参与改善及管理阶层是否已建立起改善机构；通过提案建议制度员工与上司、员工与员工之间的沟通。
提案建议的内容：使工作更容易，能排除单调的工作，能排除不方便的工作，是工作更安全，使工作更有生产力，改进产品质量，节省时间及成本。
培养人员自律的习惯：1.可视化管理2.制定目标3.发挥现场督导人员及现场经理的作用。
现场改善的方法：5S 1.整理（Seiri）将现场里需要与不需要的东西，区别出来。
并将后者处理掉。
2.整顿（seiton）将整理后需要的东西，安排成为有秩序的状态。
3.清扫（seiso）保持机器及工作环境的干净。
4.清洁（Seiketsu）延伸干净的概念至自己本身，并且持续执行上述3个步骤。
5教养（Shitsuke）以设立目标的方式，来建立自律以及养成从事5S的习惯。
现场改善的方法——标准化将全员达成共识的程序固定下来形成“标准”；管理人员推行标准化—执行—查核—处置（SDCA）的循环工作程序来维持标准；通过计划—执行—查核—处置（PDCA）的循环工作程序来调整现状和提高标准至较高的水准。
低成本管理读后感
《低成本管理》之读后感闲暇之余领导让我读读《低成本管理》这本书，在这里首先感谢领导对我的重视，给我推荐书本，让我去充实自己。
我知道领导这是想让我成长的更快一些，但是自己不够争气，没能按时的写读后感，让领导失望了，在这里向领导检讨了。
《低成本管理》的作者世界极的改善大师今井正明认为，提升质量的改善焦点是在企业运营的业绩中，最具关键性的地方是现场，也就是实际发生行动的场所。
所有企业都得从事三项赚取利润的主要活动：开发、生产和销售。
若缺少这些活动，公司便无法生存并获长远发展，而现场正是这三项活动发生的场所。
“现场改善”与欧美管理方式的最大不同处，在于不需要复杂的技术、烦琐的程度和昂贵的设备，只要透过全面质量管理、及时生产方式、可视管理等，便能轻易解决组织积弊，获得高水平的质量和巨额利润。
在读这本书的同时我也上网搜集了有关本书的一些评价：本书构筑了简单的现场改善理论框架，追求以常识性、低成本方法来解决问题，接近中国管理现状。
本书作者是世界公认的品质改善先驱之一，所著的第一本书——《改善》已被译为14种文字。
《现场改善：低成本翻案理方法》是一部内容并不艰深的杰作。
它将容易地教会你如何检视周围环境，从看似复杂的麻烦中梳理出方法最简单、代价最小的解决之策道。
”“今井正明先生简单且实用地深入剖析各级管理者怎样在现场与员工协作，以提高质量、缩减成本和满足顾客的现实需要。
”在日本企业哲学中，改善被视为逐步提高、逐步转好和深化的进程，是最明确、最简单、最建迅捷通向产量最大化和质量最优势之路。
本书是一部内容并不艰深的杰作。
它将容易地教会你如何检视周围环境，从看似复杂的麻烦中梳理出方法最简单、代价最小的解决之策道。
”“今井正明先生简单且实用地深入剖析各级管理者怎样在现场与员工协作，以提高质量、缩减成本和满足顾客的现实需要。
”在日本企业哲学中，改善被视为逐步提高、逐步转好和深化的进程，是最明确、最简单、最建迅捷通向产量最大化和质量最优势之路。
降低成本学习心得2（5篇）
降低成本学习心得2（5篇）第一篇：降低成本学习心得2企业防止人员流失也是降低成本人员流失会造成成本增加，包括招聘、培训和生产效率降低的显性成本的增加，还有企业声望降低、低落的员工士气、工作流程的中断、低客户满意度等隐性成本。
人员流动率对企业来讲是相当不利的。
企业应重视人的因素，想办法留人，降低员工流失率。
降低员工流失率的几点建议：1、考察企业员工薪资在同行业中的竞争性薪资不是激励员工的唯一手段，也不是最好的办法，但却是一个非常重要的方法。
达到同行平均水平的薪资是员工的保障，可起到安定人心的作用，让员工无后顾之忧。
并可以在薪资的支付方式上有所变化，实现薪资效能最大化，淡化保健性因素（或称维护性因素，如工资、固定津贴、社会强制性福利、公司内部统一的福利项目等），增强激励性因素（如奖金、物质奖励、股份、培训等）。
2、设计适合员工需要的福利项目。
完善的福利系统对吸引和保留员工非常重要，它也是公司人力资源系统是否健全的一个重要标志。
福利项目设计得好，不仅能给员工带来方便，解除后顾之忧，增加对公司的忠诚，而且可以节省在个人所得税上的支出，同时提高了公司的社会声望。
强制性福利（养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、住房公积金等）和企业自行设计的福利（如人身意外保险、医疗保险、家庭财产保险、旅游、服装、误餐补助或免费工作餐、健康检查、俱乐部会费、提供住房或购房支持计划、提供公车或报销一定的交通费、特殊津贴、带薪假期等）并重，员工有时会把这些福利折算成收入，用以比较企业是否具有物质吸引力。
3、对不同的人员要用不同的激励措施。
人的需求是分层次的，只有满足了低层次的需求之后，才能考虑高层次的需求。
工资作为满足低层次需求的保障条件，对绝大多数人来说，仍是个硬道理工资低的公司，即使企业文化搞得再好，也难留人。
对高层次人才，工资较高但如果缺少培训和发展机会，仍然缺乏吸引力。
4、重视对团队的奖励尽管从激励效果来看，奖励团队比奖励个人的效果要弱，但为了促使团队成员之间相互合作，同时防止上下级之间由于工资差距过大导致出现低层人员心态不平衡的现象，所以有必要建立团队奖励计划。
低成本管理方法
挖潜降本增效办公室制2010年6月24日从这一讲开始，我们将介绍一些“现场改善：低成本管理方法”的观念和活动。
在本讲中，我们会介绍改善的观念和方法，就改善、创新以及维持之间的关系，还有厂房环境改善、如何管理现场的QCD等问题，也将和各位做一番必要的探讨。
下一讲，我们将就“标准”问题入手，和大家继续现场改善的话题。
我们希望通过这些讲座，能引发更多人参与到现场改善，降低成本的活动中来，从而使我们的企业得以借助于阶梯式持续进步的低成本改善所积累的成果而获致大成果的回报。
谢谢大家的关注！第一章改善概论第一章主要内容 主要的改善观念 主要的改善活动现场改善日本竞争力强盛之钥低成本管理绝佳之方主要的改善观念改善：日本企业成功的奥秘，已被公认是一种主要的管理观念。
改善：一种企业经营理念，用以持续不断地改进工作方法和人员的效率等在日文里的“改善”，意指持续不断地改进。
此词也隐含每一位管理人员及作业人员，要以相对较少的费用来改进工作方法。
虽然“改善”的步伐是一小步一小步、阶梯式的，但随着时间的演进，它会带来戏剧性的重大成果。
请注意“改善研究所株式会社”及其附属公司，已在世界主要国家注册享有独家使用“Kaizen”及“Gemba Kaizen”的商标权利。
学习型组织的五项修炼一﹒自我超越﹝Personal Mastery﹞二﹒心智模式﹝Mental Models﹞三﹒共享愿景﹝Shared Vision﹞四﹒团队学习﹝Team Learning﹞五﹒系统思考﹝Systems Thinking﹞六﹒全员现场改善﹝Gemba Kaizen﹞改善十大格言1.先顾大局，例外状况例外处理。
2.不要先下结论，要尝试做做看。
3.用头脑改善，不是用金钱改善。
4.不在会议室讨论，直接到现场改善。
5.不要解释理由，去想出改善方法。
6.问五次为什么，找出问题真相。
7.不要等到百分之百把握才做。
8.要精益求精，永无止境的改善。
9.不是要等待没问题后才能改善。
现场改善低成本管理方法读后感
现场改善低成本管理方法读后感After reading about on-site low-cost management improvements, I couldn't help but feel inspired by the practical strategies and tips shared in the article. The notion of being able to make significant changes without breaking the bank is definitely appealing to any business owner or manager. The fact that these methods are not only cost-effective but also relatively easy to implement makes it even more intriguing.读了关于现场低成本管理改善的文章后，我深受其启发。
在没有花费过多资金的情况下进行重要变革的概念确实对任何企业所有者或经理都有吸引力。
这些方法不仅经济实惠，而且相对容易实施，这让人更加着迷。
One of the key takeaways from the article is the emphasis on leveraging existing resources and maximizing their potential. This highlights the importance of being resourceful and innovative in problem-solving. It's a reminder that sometimes the solutions we seek may already be within reach, waiting to be discovered and utilized to their full advantage.文章中的一大要点是强调发挥现有资源的潜力并最大化利用。
《低成本管理办法——现场改善》
《低成本管理办法——现场改善》所谓低成本管理方法，不是仅限于探讨如何降低成本的，而是一种费用较低的管理方法，现场改善即是一种。
现场改善管理起源于日本，已被公认是一种主要的管理观念。
“改善”，意指持续不断地改进，它的步线是一小步一小步，阶梯式的，但随着时间的演进，它会带来戏剧性的重大成果。
“改善”与创新不同，创新是一触即发式，令人瞩目，感受到实质的成果，但它的成果经常有争议，“改善”是运用常识的方法及低成本的“改善”手法，即能确保阶梯式的持续进步。
它还是一种低风险方式。
因为在改善的过程中，如果发觉有不妥当之处，管理人员随时都可回复到原来的工作方法，而无需耗费大成本。
一〃现场改善要遵循pdca循环／sdca循环；在“改善过程”中，首先要建立计划──执行──核查──处置，即pdca循环，以此作为改善持续运作的工具，以达成“维持标准”和“改进标准”的目标。
“计划”是指建立改善的目标。
“执行”是指依计划推行。
“核查”是指确认是否按计划的进度在实行，以及是否达成预定的计划。
“处置”是指新作业程序的实施及标准化。
以防止原来的问题再次发生，或者是再设定新的改进目标。
pdca不断地在循环。
一旦达到改善的目标，改善后的现状便随即成为下一个改善的目标。
pdca的意义就是永远不满足现状，因为员工通常较喜欢停留在现状，而不会主动去改善。
所以管理人员必须持续不断地设定新的挑战目标，以带动pdca循环。
任何一个新的工作流程，在初期都是呈不稳定状态。
开始进行pdca改善时，必须先将任何现有的流程稳定下来，此一稳定的过程称之为：标准化──执行──查核处置，即sdca循环。
在当前的流程里，每当发生异常时，便必须反问自己下列问题：是否因为没有标准而发生的。
是否因为没有遵守标准而发生的。
或者因为标准不适当而发生的。
唯有建立了标准，并且确实遵守，以将当前的流程稳定下来，才能再进行下一个pdca循环。
二、主要的改善活动1〃及时生产方式。
及时生产方式的目的是要消除各种没有附加价值的动作和程序，同时达成一个去芜存菁的生产体系，以便更具弹性地去适应顾客的需求变化。
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《现场改善-低成本管理方法》
——读书报告
《现场改善-低成本管理方法》这本书是由毕业于日本东京大学的今井正明所著，其现任剑桥企业管理顾问公司董事长，为日本改善顾问协会董事长。
这本书在总结了今井正明先生任改善顾问十年来经验的基础之上，采用常识性低、低成本的方法来阐述了现场管理。
在书中，作者今井正明认为：提升质量的改善焦点是在企业运营的业绩中，最具关键性的地方是现场，也就是实际发生行动的场所。
所有企业都得从事三项赚取利润的主要活动：开发、生产和销售。
如果缺少这些活动，公司便无法生存并获长远发展，而现场正是这三项活动发生的场所。
“现场改善”与欧美管理方式的最大不同处，在于不需要复杂的技术、烦琐的程度和昂贵的设备，只要透过全面质量管理、及时生产方式、可视管理等，便能轻易解决组织积弊，获得高水平的质量和巨额利润。
本书大致分为以下几个方面进行论述：
首先作者在第一章先是提出了“改善”一词，针对其基本概念、主要观念进行了阐述；其次，提出了“现场之屋”-用来表示在现场达成QCD活动的鸟瞰图，对于如何管理现场的质量、成本和交期，党顾客要求更好的QCD时，管理阶层必须强调质量第一的正确优先顺序，以达成此三项目标；提出要抗拒削减质量以降低成本的诱惑，且不要为了交期而牺牲了质量的核心思想，以及标准化、厂房环境维持的5S、消除Muda等一系列概念；再次，对于现场改善的其他问题，譬如可视化管理、现场督促人员的角色、JIT生产方式等也通过一定的案例
（第十章：丰田亚斯特拉；第十二章：线模公司）进行了相关分析；然后，在第十三章提出了走入现场，通过两天期的改善，通过设定目标、现场会议、讨论方案、改善现场、说明改变、问题修正直至最后的结案大会，为了不干扰生产活动，通常会利用下班时间来从事生产线布置的改善工作，以检查表为改善工具，改善顾问会的现场改善服务。
另一方面来看，改善的观念可概括为改善与管理、过程与结果、遵循PDCA 循环/SDCA循环、把质量放在第一位、用数据说话、下一流程是顾客等，通常管理具有两项主要的功能：即维持和改进，而改进则又包含了改善和创新；在过程中强调最高管理部门的承诺和参与，这也是最关键的一步，管理部门的承诺和参与必须适时的、持续的表现出来，以确保在“改善”的过程中获得成功！在质量管理中，大多数企业的管理人员经常会因屈服交期和降低成本的压力，而对质量妥协让步，因此，便陡然冒着牺牲质量和危及企业生命的风险违背职业道德。
在这里，作者提出质量是企业的生命，企业若想在竞争中生命不息，那么必须使全体员工增强质量意识，加强生产现场管理，进行质量攻关，才能够促进企业的更大发展！
总的来说，本书的两个核心价值理念可概括为：其一，关注过程。
即改善是持续地改进，它不是急功近利的粗放经营，也不是一触即发的高风险创新；现场是随地随处，不是心血来潮的冲动。
现在，西方企业大量地采用日本的这种现场改善，说明了其对重过程的价值理念的认同；其二：以人为本。
即改善需要企业中的每一个人都投人进去，发现、讨论、解决问题，相互学习，成为一个学习型的组织。
回顾我们日常工作当中遇到的问题，我们知道，在现场实施改善时，公司内
的每一个人，必须共同致力于下列3项基础原则：环境维持（6S)、消除MUDA(在日文里为浪费的意思）和标准化-----环境维持，是好管理不可缺少的成分，借由环境维持，使员工从学习到实践到自律。
没有自律的员工，就不可能提供质量良好的产品和服务给客户。
书读到此，对Kerzner的《项目管理--计划、进度和控制的系统方法》中的项目管理概观也有了进一步的了解，颇有异曲同工之妙，管理其实是想通的，正如Kerzner所言“项目管理是一种创造憧憬的艺术，任何产出都是一系列预先深思熟虑的行动的结果”。
改善永无止境！在今天高度竞争的企业环境中，欲想在自己的领域成为领先者，应当持续自问：我们应如何将明天的工作，做得比今天更好？。