电力企业预算管理模式研究

电力企业预算管理模式研究华东电网有限公司陈琦华东电力试验研究院有限公司赵红卫1、电力企业预算管理沿革（1）生产技术财务计划模式。

建国后初期，生产技术财务计划模式的核心是生产计划。

电力行业更加注重安全生产，只要电发出来，不出事故就完成了任务。

技术计划是对生产计划的保证，而财务计划是生产计划的附属品，也就是说，当生产和技术计划确定以后，产品、材料和人力的价格和数量也是既定的，只要通过财务算账，成本和利润就可以确定无疑。

（2）目标利润——目标成本管理模式。

在改革开放之后，华东电力系统也逐渐意识到计划管理的种种弊端，开始在管理会计领域展开探索，进行了许多有益的尝试，如责任中心的划分、指标分解考核等。

在这一管理模式中，根据上级公司的统一部署，划分责任中心、分解考核指标，签订目标经营责任状，设定风险抵押金。

（3）全面预算管理模式。

从2000年开始，电力企业预算管理从粗放型向集约型转变，并开始重视资源的优化配置、经营的事前事中控制、资金的使用效率、资产质量等因素。

建立了较为完善的预算管理体系，本着“全面预算、全额预算、全员预算”的原则，将资金、实物、等所有可以用数量、金额加以反映的方面，所有与货币资金收支有关的项目都纳入预算的范畴，严格控制预算外收支业务的发生，对公司的经营绩效、资产质量、资金使用效率等进行全面的考核。

出台了《内部模拟市场管理办法》、《资产经营管理办法》、《财务预算管理办法》等规定，在全体员工中培育全面预算意识，使预算管理的思想深入人心。

2、预算管理的发展趋势随着预算管理的职能不断加强，范围不断扩大，逐步演变成所谓的全面预算管理，即：以企业年度目标为导向，对整个企业的所有经营活动实施全面的预算管理，通过编制全面的销售预算、生产预算、资本性支出预算、采购预算、成本预算、费用预算、现金流量预算、损益预算、和资产负债预算，并提供全面预算的编制、预警控制、预算追踪及预算分析，从而有效地建立起管理控制体系，建立起对成本中心、利润中心和投资中心的绩效考核体系，使整个企业的经营活动能围绕企业年度目标科学合理地进行。

在这个崇尚战略管理的年代，预算管理被赋予新的内涵，成为企业实现经营战略或中长期计划的有效工具。

长期的企业战略必须通过企业的运营来实现，预算是企业阶段性运营目标的综合体现。

科学的预算必须体现企业的战略计划，并且对如何配置资源去实现经营目标有一个合理的规划。

安达信公司"全球最佳实务数据库"（Global Best Practice）是这么定义预算管理的："全面预算管理是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定战略目标。

企业可以通过全面预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。

3、电力企业预算管理模式3.1电力企业预算体系的构成电力企业经营活动的复杂性和层次性，决定了电力企业预算体系的复杂性，它包括了经营、财务等企业全方位的计划。

主要包括：1、经营预算：即销售预算（售电量、输电量、配电量）、变动费用预算、固定费用预算等；2、财务预算：即资金预算、预计损益表、预计资产负债表、资本预算等。

⑴、销售预算：销售预算是电力企业生产经营全面预算的编制起点，预测的主要依据是历年销售量的分析，结合市场预测中各种发展前景及宏、微观因素等资料加以编制。

根据预测确定未来期间预计的销售量后，求出预计的收入。

销售量预算一方面为其他预算提供基础，另一方面，销售量预算本身就可以起到对企业销售活动进行约束和控制的功能。

⑵、费用预算：为编制预算，费用按其形态可分为变动费用和固定费用两部分。

固定费用可在上年的基础上根据预期变动加以适当修正进行预计；变动费用根据预计销售量乘以预计单价进行预计。

⑶、资金预算：资金预算的编制，以各项业务预算和资本预算为基础。

要强化资金集中管理，其编制目的在于为财务预算管理提供资金保障，当资金不足时及时筹措资金，资金多余时及时处理资金，资金跟着预算走，预算资金按进度拨付，利用资金手段调控费用预算的执行，发挥资金管理的作用。

资金预算是电力企业管理的重要工具，它有利于电力企业事先对日常资金的需要进行计划安排，如果没有资金预算，企业就无法对资金进行合理的平衡、调度，有可能使企业陷人财务困境。

⑷、预计损益表：在前几项经营预算的基础上，根据一般会计原则(权责发生制)，即可编制预计损益表。

预计损益是整个预算过程中的一个重要环节，它可以提示企业预期的盈利情况，从而有助于管理人员及时调整经营策略。

⑸、预计资产负债表：预计资产负债表反映预算期末各账户的预期余额，它全面反映了电力企业的经营预测情况，是计划综合结果的反映，为电力企业提供了会计期末预期的财务状况信息，它根据企业预算期初的资产负债表、经营预算和资本支出预算及资金预算的有关结果，对有关项目进行调整后编制而成的。

3.2预算编制方法在电力行业的不断发展过程中，积累了丰富的预算管理经验，其中表现最明显的是预算方法的不断完善，已经形成了一个丰富多彩的预算管理方法体系：1、固定预算：预算按其是否可随业务量变动而进行调整，分为固定预算和弹性预算。

固定预算(fixed budget)，又称为静态预算(static budget)，是按固定业务量编制的预算，一般按预算期的可实现水平来编制。

我们通常做的销售量预算就是按预计的某一业务量水平来编制的，属于固定预算，这是一种较为传统的预算编制方法。

固定预算的主要优点是编制较为简便；缺点是实际业务水平与预算业务水平相差较大时，就难以发挥预算应有的作用，难以进行控制、考核、评价等，因此，在市场变化较大或较快的情况下，不宜采用此法。

2、弹性预算：弹性预算(flexible budget)，顾名思义，是一种具伸缩性的预算。

在不能准确预测预期销售量的情况下，根据费用形态及销售量、费用和利润之间的依存关系，按预算期内可能发生的销售量编制的一系列预算，弹性预算主要被用于费用预算和利润预算。

弹性预算有很多优点：它比固定预算运用范围广泛，使预算与实际具有可比基础，使预算控制和差异分析有意义和说服力；一经编制，只要各项消耗标准和价格等依据不变，便可连续使用，从而可大大减少工作量。

当然，运用弹性预算而不运用固定预算的最主要的原因还在于运用弹性预算能够在控制数量变化后，更好地对各级预算责任部门或责任人的经营业绩进行评价。

3、滚动预算：滚动预算(Rolling budget)又称永续预算(perpetual budget)，其基本精神就是它的预算期永远保持12个月，每过1个月，都要根据新的情况进行调整，在原来预算期末再加1个月的预算，从而使总预算经常保持12个月的预算期。

与传统预算方法相比优点如下：保持预算的完整性、持续性，从动态预算中把握企业的未来；能使各级预算管理人员始终对未来12个月的经营活动有所考虑和规划，从而有利于经营稳定而有序地进行；由于预算不断修整，使预算与实际情况更相适应，有利于充分发挥预算的指导和控制作用。

但在实际中，采用滚动预算，必须有与之相适应的外部条件，此外不足之处是预算的自动延伸工作比较耗时，代价太大。

3.3预算监控系统电力企业预算监控系统应包括预算执行控制、预算调整控制、预算反馈控制和预算考评四个部分。

（一）预算的执行控制。

1、推行费用不可突破法：预算目标按一定的层次、范围进行分解后，预算期内指令性的费用预算一般不能突破，如有特殊情况确需突破，必须按程序申请，由预算管理主管部门批准纳入预算外支出，确保费用项目支出得到有效控制，保证利润目标的实现。

2、增加预算责任单位自主权：对各预算责任单位在预算范围内的各项支出应由其预算责任负责人具体实施掌握，不需逐层上报，这样既扩大了各预算责任单位的预算权责范围，又提高了工作效率。

3、以利润为主线，建立严格、科学的业绩评价制度：严格实行预算目标责任制，对预算责任人的预算执行情况以预算为标准，以奖惩制度为依据，合理、及时地评价预算责任人的业绩，并将预算责任与责任人的收入直接挂钩，达到人人肩上有指标，项项指标连收入，以激发预算责任人执行预算的积极性。

（二）预算调整控制。

在预算执行过程中，由于主、客观条件的发展变化，要保证预算的科学性、严肃性与可操作性，对预算进行适当的调整是必要的。

但这种调整同预算的制定一样，是全面预算管理的一个重要、严肃的环节，必须建立严格、规范的调整审批制度和程序。

（三）预算反馈控制。

预算反馈控制包括反馈控制制度和预算反馈报告两部分，预算执行过程中，为保证预算目标的顺利实现，各预算责任单位要及时检查、追踪预算执行情况，掌握、分析预算与实际的差异，对存在的问题提出改进的措施，定期向预算管理主管部门报告，由其汇总整理后形成综合的预算执行情况追踪报告，上报给企业最高领导，为企业最高领导对整个预算的执行情况实现动态控制提供资料依据。

（四）预算考评。

预算考评是对企业内部各级预算责任部门对预算执行结果进行的考核和评价，是管理者对执行者实行的一种有效的激励和约束形式。

预算考评具有两层含义，一是对整个利润预算管理系统的考评，即对企业经营业绩的评价，它是完善并优化整个利润预算管理系统的有效措施；二是对预算执行者的考核及其业绩的评价，它是实现预算约束与激励作用的必要措施。

预算考评可以帮助企业管理者及时了解企业所处的环境及发展趋势，进而衡量有关预算目标的实现程度，评估预算完成后的效益；预算考评是对执行者业绩评价的重要依据，可以进一步激发管理者的工作能动性，确保财务目标的实现4、电力企业实施预算管理应注意的问题（1）实行预算管理“一把手”负责制并强调全员参与。

开展全面预算管理，是企业强化经营管理，增强竞争力，提高经济效益的一项长期任务。

实施预算管理应建立全局观，确定好具体的预算管理目标，企业最高领导应作为预算编制和实施的最高决策者，在预算管理中强调预算管理的参与性。

预算目标的选择要符合电力行业的规定，并根据本企业实际“量体裁衣”；成立预算管理组织机构，并确定预算管理的第一责任人为各单位、部门的行政负责人，切实加强领导，明确责任，落实措施；让尽可能多的员工参与到预算的制定和实施中。

（2）重视预算体系设计。

电力企业预算体系的设计，包括预算的内容、预算编制的方法，都要符合电力企业的实际情况，不能盲目照搬。

电力企业预算管理应对外部环境和内部条件进行综合考虑选择最为适合的预算管理模式。

并没有一个适用于所有企业的统一预算模式，而是在遵循预算管理基本规律的前提下，从企业的总目标出发，以成本效率原则为依据，根据电力企业的实际情况，选择最有效率的预算管理模式。

高效的预算管理系统是实现经营过程的实时控制，而非结果控制，建立经营的“决策层—>管理控制层—>核算操作层”自上而下的全透明管理和监控信息网络，极大地提高了企业的控制能力和决策能力，进而提高企业的核心竞争力。