项目法施工管理应用于建筑施工企业
项目管理在土木工程建筑施工中的运用与实践
项目管理在土木工程建筑施工中的运用与实践摘要：土木工程建筑施工涉及内容环节较多，采取项目管理方法，有效开展工程管理工作，能够对土木工程施工质量、进度、成本等方面进行有力管控，既能保证土木工程建设效果，达成相应的建设目标，又能提高工程建设效益水平，促进建筑业长远发展。
所以在土木工程建设期间，管理人员应重视项目管理方法，对方法应用存在的问题加以分析，并根据土木工程实际情况、施工内容等条件，重新优化制定运用对策，以强化项目管理法的应用效果，提高土木工程管理水平。
本文就土木工程建筑施工中项目管理的运用作出细致分析，提出若干建议，以供参考。
关键词：项目管理；土木工程；建筑施工；运用工程管理工作开展质量会对施工进度、施工成本等方面产生重要影响，且土木工程建设施工内容环节较多，整体管理具有一定的复杂性和难度。
而在土木工程建设施工中运用项目管理方法，可提高工程管理的科学规范化，更好地整合工程资源，合理规划各项工程管理内容，以保证工程管理质量，提升管理效率，为土木工程建设施工提供质量保证。
所以现阶段应更新观念，了解管理不足，积极改进，制定更合理有效的项目管理策略，突出项目管理在工程建筑施工中的应用效果。
一、项目管理运用于土木工程建筑施工中的优势针对项目管理的运用优势作用来说，主要包括以下几方面。
①项目管理使得管理对象更明确，管理内容更具针对性，可包含土木工程建设施工期间各项内容活动。
②项目管理一定要贯穿于整体工程项目建设的过程中，坚守整体—分解—综合这一管理原则，将工程项目划分详细。
③项目管理过程中采取个人责任制，能够合理划分各项工作任务，确保各部门及人员能够了解自身的工作内容和责任，在提高工作规范性的同时也能在问题发生后及时找到对应负责人，予以处理解决，以提高项目管理实效性。
④项目管理属于多层级管理方式，不仅可提高各层级的联系性，还能进一步明确各岗位权责，合理划分各项指标，为土木工程施工建设提供规范良好的环境，在保证工程管理效果的基础上推动土木工程有序建设施工。
关于项目法施工工程成本管理中英文对照
关于项目法施工工程成本管理中英文对照On the project cost management system of Construction Engineering in Chinese and English.摘要：项目法施工是施工企业以中标的单项工程为基础，组建一个以项目经理为首的项目经理部，对整个项目的实施实行全过程的管理。
面对竞争激烈的建筑市场，施工企业只有降低项目成本，才能使企业具有竞争力、具有更大的利润空间。
显然，有效的项目成本管理，对于施工企业的生存与发展，极其重要。
Abstract: the project law construction is the construction enterprise to the single project as the basis, the formation of a led by Project Manager Project Manager Department, for the entire project implementation of the whole process of management. Facing the fierce competition in the construction market, construction enterprises have to reduce project cost, can make the enterprise competitive, with greater profit space. Obviously, effective project cost management, for the enterprises to survive and develop, extremely important.关键词：项目法成本管理成本控制Keywords: project cost management cost control随着我国建筑行业的迅速发展，建筑施工企业的市场竞争激烈，为了获得经济效益的最大化，项目法施工中如何加强施工成本管理对施工企业效益有举足轻重的作用。
项目管理案例分析(吴万俊)
• 3、项目管理模式 “项目法施工”经过我国建筑业企业的实践，逐步与国际工程项 目管理接轨，现在已发展成为以注册建造师执业资格为基础，以项目 管理的“四控制一协调”为主要内容，以实现项目管理目标为根本目 的的具有中国特色的项目管理模式，它主要体现在以工程项目为对象 ，以项目管理为手段，按照项目需要配备资源、强调企业组织为项目 管理服务的观念、强调以项目为中心实行成本核算、强调实行根据项 目需要动态配置资源、强调实行项目经理负责制，落实目标管理。
采购管理案例分析
五、工程项目资金管理及案例分析
• • • • • 1、项目资金管理概述 2、资金管理存在的问题： （1）缺乏计划性 （2）支付缺乏信誉 （3）资金来源单一
• • • • • •
3、项目资金管理模式 （1）公司集中管理模式：内部银行制度 （2）专款专用模式 （3）项目融资模式 （4）BT及BOT模式下的资金管理 4、项目资金管理的经验和建议
• 5、项目资金管理案例
六、工程项目索赔案例分析
• 1、工程索赔的概念 • 索赔工作应视为结算工作的一部分；索赔是一把双刃剑。 • 工程索赔是在工程承包合同履行中，当事人一方由于另一 方未履行合同所规定的义务或者出现了应当由对方承担的 风险而遭受损失时，向另一方提出赔偿要求的行为。通常 情况下，索赔是指承包人(施工单位)在合同实施过程中， 对非自身原因造成的工程延期、费用增加而要求发包人给 予补偿损失的一种权利要求。
一、项目管理概述
• 1、计划经济体制下的工程管理：拖家带口，整体迁移 • 2、项目法施工：鲁布革水电站管理经验、施工总承包管 理试点，精兵强将上前线，两层分离（管理层与作业层分 离）
• 1987年，国家建设部按照国家计划委员会总结推广鲁布革 工程经验的要求，正式提出运用“项目法施工”，实行 “项目经理负责制”来推动建筑施工企业的内部改革。
建设部关于在施工企业中进一步加强施工现场管理的通知-建施字第21号
建设部关于在施工企业中进一步加强施工现场管理的通知正文：---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 建设部关于在施工企业中进一步加强施工现场管理的通知（１９９２年１月２０日建设部建施字第２１号文发布）为贯彻全国建设工作会议和全国施工工作会议精神，落实《建设工程施工现场管理规定》，切实把企业管理的重心转到施工现场管理上来，决定从今年起，用２－３年的时间，在全国施工企业中进一步开展加强施工现场管理的活动。
现将有关要求通知如下。
一、认真贯彻建设部上海施工现场管理经验交流会精神，深入学习上海经验，提高对加强施工现场管理重要性的认识。
上海市加强施工现场管理的经验主要有一个较高的思想认识，有一个新型的管理机制，有一套健全的管理制度，有一个严谨的工作态度。
加强施工现场管理，就要像上海那样，从提高思想认识入手，从建立运行机制着眼，在健全规章制度上作文章，在严格要求、持之以恒上下功夫。
学习上海经验，要结合本地区、本部门、本企业的实际情况，运用典型调查、分析对比等多种方式，对广大职工进行宣传教育，提高对加强施工现场管理紧迫性和重要性的认识，增强加强施工现场管理的自觉性。
二、要把加强施工现场管理作为提高施工企业管理水平的主要阵地，做到突出重点，分批落实，注重实效。
加强施工现场管理，这既是对多年来抓管理的经验总结，更是对当前抓管理的客观要求。
抓住施工现场管理这个环节，就是抓住了管理的重点，就是牵住了挖掘企业内部潜力的“牛鼻子”。
当前加强施工现场管理，要着重抓工程质量、材料消耗、场容场貌、机械设备、经济核算和安全施工等六个方面的管理。
在工程质量管理上，要强调提高质量意识和精心操作，要一次成活，不能前面干，后面返，今年干，明年修。
项目法施工管理制度
项目法施工管理制度一、前言项目法是一种将施工过程分解为若干个独立的、可操作的任务，以进行整体性的计划和监控的施工管理方法。
本文旨在规范工地施工管理，确保工程质量和项目安全。
本项目法施工管理制度是针对工程建设项目进行的，适用于建筑、道路、桥梁、市政等众多工程领域的施工管理。
二、项目管理流程项目管理流程包括计划、执行、监控和关闭四个部分，具体如下：1. 计划：根据工程要求和具体施工情况，编制工程总体计划、分阶段计划、计划控制表、工程进度计划等。
2. 执行：根据项目计划的要求和施工标准操作规程进行施工作业，并组织各种机具、工具的管理，协调各分部分项工程的施工运作。
3. 监控：对施工过程、施工单位、人员、机械操作及材料的实际情况进行监控，及时发现和纠正问题。
4. 关闭：对当期作业进行系统梳理和总结，分析存在的质量、安全和进度问题，制定纠正措施和预防措施。
三、施工管理要求1. 施工人员的管理：对施工人员进行严格的现场管理，制定工作计划，安排任务，严格执行制度，明确责任和职责，保证工程质量。
2. 安全防护的管理：全面落实安全生产法规，针对不同施工环境作出严格的安全计划，加强现场安全教育培训和定期检查，协助现场监理负责安全和环保检查和管理。
3. 物资管理：根据现场实际情况及时编制、调整、执行材料使用计划和订货计划，及时更新物资资料并加以管理，确保施工过程中的材料使用合理、供应及时准确。
4. 机具管理：组织对机具的检查、维修、保养和更换，保证机具状态的良好，从而提高施工效率和质量。
5. 现场卫生与环保：对施工现场卫生情况加以监管和管理，及时清除施工过程中产生的垃圾，加强对环保问题的管理，确保工程施工过程不受环保问题的影响，避免发生环保事故。
6. 质量检验：对工程施工质量进行全过程的检验化验，确保施工过程中不会出现质量问题，并及时纠正不符合质量要求的问题发生和发展。
四、流程管理规范1. 计划：根据项目特点编制项目计划表、任务书和进度计划；2. 执行：根据施工计划开展各个分项工程的施工作业；3. 监控：通过检查、自检和验收等方式对施工的质量、安全、进度和环保等方面进行全程控制；4. 关闭：根据当期工程施工情况对现场纪录表进行汇总，制定总结报告，提出相关质量和安全管理建议，为下一步项目的施工管理提供参考。
浅谈建筑企业项目法施工
关职能处室的领导 。项目 经理受聘后与企业
签订 “ 工程项 目承包经营合同’ ，在工程项
的代理人，代表企业实施项目 管理，在管理 中 惯彻实施国家法律、 法规及政策 标准， 对
项目 的施工全过程、 全方位负责. 井组织项
其次，项 目经理部的组成。要设立猜干
高效、 结构合理的 目 项 经理部，要根据工程
核算体系， 加强成本管理，保证每个分部及
项目 的规模、结构，技术和工艺特点，难
易程度及管理工作量的多少选择适当的组织
的特点， 按有关法律的 规定而不是靠行政命
进行互相制约的，所以势必调动企业各个层 次的生产积极性并加强经营核算意识，为企 业创 造出较好的经济效益。 实行项目 法施工， 首先要确定项 目 经理。 工程项目 确定之后， 通过业绩考察评定， 招标
称和成熟的工作经验 .
告， 提交有关部门进行验收，提交工程竣工
验收报告. 并将项 目 施工全过程的各项资料
归档 成册 。
选聘总理委 托的程序择优聘任. 项 目 经理要 政治 素质 作风正派， 好， 身体健康; 要有3年 至5年现场施工经验。 懂工程技术、 经济项管
理和有关法律，法规知识并有项目经理施工 证书， 能正确处理国家、 集体、 个人三者利益 关系，井能承祖一定的经济凤险能力者。 项目 经理是企业法定代表在工程项 目 上
第四，项 目经理部的解体。工程项目在
项目 法施工 实际上是项目 经理负责制的
集体承包，项目经理在承包过程中虽然起重
竣工交 付使用 签字之日 起20 日 项 目 内， 经理
部要向 企业写出申请报告。经主瞥领导审批
后执行。项目经理部解聘业务管理人员时 ， 要向业务主管领导提出解聘人员和善后留用
建筑工程管理中项目管理方法应用探析
建筑工程管理中项目管理方法应用探析作者：张华来源：《城市建设理论研究》2013年第05期摘要：随着我国城镇化建设的快速推进以及国民收入的快速提高，新开工的建筑工程项目逐年增多，如何提高建筑工程管理质量、提高建筑部门的收益、保质保量地完成建筑工程，成为各建筑企业所要面对的实际课题。
本文在对项目管理在我国工程建筑行业发展历程进行简单梳理的基础上，阐述了项目管理法的定义及特点，对项目管理法在建筑工程管理领域中的具体应用进行了论述，并指出我国目前项目管理法存在的问题及其解决对策。
关键词：建筑工程；发展历程；项目管理方法；应用中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：随着我国城镇化建设事业的快速推进，各种商业性住宅消费需求不断高涨。
与此同时，由于新开工的建筑工程项目越来越多，国家对于建筑工程管理的要求也相应提高。
项目管理法是一种先进科学管理方法，是管理学科中的一个分支，在建筑工程管理中运用项目管理法对建筑工程的成功有着重要的影响作用。
因此，在建筑工程管理中利用项目管理法提高工程管理水平和效益、保证工程建筑质量有着非常重要的现实意义。
一、项目管理在我国建筑行业的发展项目管理作为现代管理科学的一个重要分支学科，自20 世纪80年代初期从欧美发达国家引入我国，20多年来，相关的理论研究及工程实践取得了迅猛发展： 20世纪60年代，著名数学家华罗庚首度将网络计划技术引入国内，开启了我国项目管理科学的先河；1980年我国开始吸收利用外资，伴随着项目的引进，现代项目管理模式也随之应用于中国。
1984年利用世行贷款建设的鲁布革水电工程，日本建筑企业运用项目管理方法取得了良好效果，对我国整个建设行业影响巨大。
于是, 在1987年, 国家计委、建设部等有关部门联合通知, 在一批试点企业和建筑单位中要求采用项目管理施工方法，并开始建设中国的项目经理认证制度。
建筑施工企业推行项目法施工有力地推动了中国建筑业的改革和发展，建筑施工企业转换经营机制，按照项目管理的要求，建立了以项目经理责任制为主要形式的项目管理责任体系。
建筑施工企业科技工作存在的问题与对策
建筑施工企业科技工作存在的问题与对策摘要：基于对建筑业科技创新特点的认识，针对建筑施工企业科技经费投入不足、人才结构不合理、科技资料收集不及时、科技档案管理不规范等现状，从解放人员思想、完善管理制度、抓好人才队伍建设及加强科技档案管理和强化科技成果管理等方面提出了一些建议和措施。
关键词：项目管理；施工企业；科技创新；科技成果；信息管理科学技术是第一生产力，在建筑施工企业发展中发挥重要作用，但由于思想认识不足、科技经费投入少等原因，建筑施工企业的科技管理水平和科技创新能力都低于其他行业。
建筑施工企业要加强科技管理工作，依靠科技进步和技术创新，全面提高企业施工技术能力和经营管理水平，改进建筑产品质量，才能实现企业的可持续发展。
1 建筑施工企业科技工作现状1）科技经费投入不足，科技创新能力较低据有关部门调查，我国大中型建筑施工企业科技经费投入占企业施工产值的比例不足 1%，90%以上的中小型建筑施工企业几乎没有科技资金投入，就算有也只是零星购置些常用设备，而世界 500强企业科技经费投入达 5% ～ 10%。
2）工程技术人员结构不合理，综合性人才缺乏建筑施工企业技术人员的比例严重失调，既懂技术又精通管理的综合性人才更是缺乏。
我国建筑施工企业工程技术人员仅为 20% 左右，距离国家要求相差较远，与发达国家 40% 以上技术人员的比例差距更大。
3）科技资料收集不及时，科技档案管理不规范近年来，建筑施工企业普遍推行了项目法施工。
由于项目管理人员、技术人员和施工人员的素质偏低，以及许多工程项目在施工生产过程中只重视工程进度、质量与效益，忽视对科技资料的管理，这就使得施工企业的科技档案不能系统完整地收集归档，影响企业效益和科技创新水平。
2 加强科技工作的必要性2.1 科技工作是建筑施工企业持续发展的需要科学技术是先进生产力的集中代表和重要标志，决定着企业的竞争实力和业绩，影响着企业的未来，是企业实现经济增长的发动机，是企业保持持续发展的关键。
工程管理在建筑行业中的应用
工程管理在建筑行业中的应用工程管理是一种重要的管理方法，它在建筑行业中的应用起到至关重要的作用。
通过科学的组织、协调和控制，工程管理可以帮助企业实现高效的工程项目管理，提高工程质量和效益。
本文将从工程管理的概念和原理、工程管理在建筑行业中的应用以及工程管理的好处等方面进行论述。
一、工程管理的概念和原理工程管理是一门学科，它涉及到组织、计划、决策、控制、协调和评价等一系列活动。
工程管理的核心在于通过合理的组织和规划，将各种资源协调起来，以实现工程项目的顺利进行。
工程管理的原理包括目标导向、市场导向和系统导向。
目标导向强调在工程项目的整个过程中，需要明确具体的目标和指标，以便达到预期效果。
市场导向则强调要将市场需求和工程建设紧密结合起来，以满足客户的需求。
系统导向则是强调在工程项目管理中要从整体的角度来看待问题，通过系统思考和整体规划来实现工程项目的成功。
二、在建筑行业中，工程管理涉及到从项目前期准备、设计、施工到验收等各个环节的管理工作。
工程管理的应用可以帮助企业实现以下几个方面的优势。
1. 项目规划和组织管理工程管理可以帮助企业在项目规划阶段进行合理的资源配置和任务分配，确保项目按计划进行。
通过合理的组织管理，可以提前识别潜在的风险，并采取相应的措施进行应对，从而保证项目进展顺利。
2. 进度控制和质量管理通过工程管理，企业可以制定详细的施工计划，并实施进度控制，及时发现和解决项目中的问题，确保项目能够按时交付。
同时，工程管理还可以帮助企业进行全过程的质量管理，确保工程质量达到预期标准。
3. 成本控制和资源管理工程管理可以帮助企业进行成本控制和资源管理，避免资源的浪费和成本的增加。
通过合理的预算和成本管理，可以确保企业在项目中能够得到良好的经济效益。
4. 风险评估和安全管理工程管理可以帮助企业进行风险评估和安全管理，及时发现并消除潜在的安全隐患，确保施工过程中的安全性。
同时，工程管理还可以帮助企业建立相应的安全管理制度和流程，确保施工人员的安全。
项目法施工管理办法
第十条安全环保组要认真做好指挥部的安全质量监察工作，督促检查、贯彻执行国家和上级有关施工安全、质量工作的方针、政策、法令、法规；经常深入现场，定期和不定期进行安全质量检查，对检查中发现违反安全技术操作的队伍和个人有权勒令停工、教育、罚款，并及时提出改进措施，督促指导各作业队和协作队伍及时改正，同时向经理部领导反映；负责领导组织对伤亡事故、交通事故、质量事故的调查、分析和处理，有权越级向上级部门反映情况；负责经理部安全质量创优规划资料的申报和隐蔽工程的自检和报验，对施工全过程实行安全质量控制，促进安全生产和创优目标的实现；协助监理搞好安全质量检查工作，并与之保持良好的工作关系；对安全、质量负直接责任。
⑺负责编制本项目的竣工文件，参加工程验交，提报工程技术总结资料和工法总结资料。
⑻督促办理计量检定，督促试验工做好原材料试验、砂浆的配合比及其试件强度的评定工作，及时办理各种检验、试验报告单的填报、汇总、整理工作。
⑼按时提报月、季施工建议计划，编制旬日作业计划，深入工地，发现问题及时调整计划，确保合同工期和上级下达的计划目标的实现。
一、总则
1.为提高建设工程施工现场的施工技术管理水平，促进施工现场施工技术管理的科学化、规范化和法制化，适应市场经济发展的需要，建立和完善现代企业制度的要求，特制定本管理办法。
2.项目经理部的施工技术管理工作应执行国家技术政策和企业技术管理制度，贯彻执行国家、行业、地方在工程建设方面的方针、政策、法规、标准、规范和上级颁发的条例、办法、批示和决定。
⑷编制综合性施工组织设计和重点工程实施性施工组织设计并组织实施，实施中不断地对其进行调整、充实、完善；根据工程的实施性施组和工程的特点编制创优计划；参加设计技术交底，负责对项目队技术主管及相关业务部门的技术交底；编制工程项目施工方案、工艺细则及其工艺设施的设计，向项目队交底并组织实施；认真做好各种施工记录，及时办理签认手续。
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浅析项目法施工管理应用于建筑施工企业摘要:项目法施工管理是以施工项目为对象,以施工合同为基础,以保证质量、工期、实现项目利润最大化为目标,以与之相适应的一整套管理制度为保证,对工程项目从开工到竣工交验、工程结算、财务决算、回收工程款等全方位、全过程实施控制与管理的方法体系。
笔者结合本公司实际,就如何推行项目法施工管理,提高企业经济效益谈谈自己的看法。
项目经理实行招标竞争上岗,公司以“明确指标,抵押承包,盈利分成,自主分配”为原则,项目部通过强化管理,降低工程成本,在完成上级下达的成本指标的前提下,提高项目部成员的合法收入。
公司不能以包代管,更不能不按公司内部规定的程序,确定项目部成本承包指标。
关键词:建筑施工企业;项目法施工管理
1 明确项目法施工管理的意义和目的
项目法施工管理是以施工项目为对象,以施工合同为基础,以保证质量、工期、实现项目利润最大化为目标,以与之相适应的一整套管理制度为保证,对工程项目从开工到竣工交验、工程结算、财务决算、回收工程款等全方位、全过程实施控制与管理的方法体系。
建设部为了规范项目法施工管理,已出台了gb/t50236 - 2001《建设工程项目管理规范》对项目管理的相关内容做出了详细规定。
2 规范项目法施工管理的责任制
由于建筑安装工程具有多样性、体积庞大、施工周期长、野外作业等特点,会计核算实行二级甚至多级核算。
企业很难能做到监
督控制每个项目、每个环节;现在市场竞争日趋激烈,获利空间越来越小,这更要求必须全方位和全过程地建立项目法施工管理责任制,这是实施好项目法施工管理的根本。
在这个体系中,效益、资金等财务指标占很大的权数,发挥着很大的约束和激励作用,使企业真
正成为利润中心,项目经理部是成本控制中心。
公司以“明确指标,抵押承包,盈利分成,自主分配”为原则,项目部通过强化管理,降低工程成本,在完成上级下达的成本指标的前提下,提高项目部成员
的合法收入。
2. 1 项目部的类别划分
结合本公司的特点,项目部按合同工作量划分为三个类别:合同工作量在200 万元以上的,为一类项目部;50 万元至200 万元的,为二类项目部;50 万元以下的为三类项目部,项目部按工程合同单设立,每个合同竞聘一个项目经理。
工厂制作部按产品类别划分四个分厂:钢结构分厂、压力容器分厂、钢模分厂、机械分厂,每个分厂按年度竞骋一个厂长。
公司内部的项目部与分厂之间按市场化运作。
本文只就项目部如何推行项目法施工管理展开讨论,对分厂的管理不展开讨论。
2. 2 项目经理的竞聘制度
项目经理是履行工程合同的实施者,对项目经济管理目标和其
他指标能否实现起主导地位。
这要求公司在项目经理的选择上必须按照公司内部项目经理招聘办法,经过严格的考核,确保有能力项
目预定指标,能够为公司多做贡献的人竞聘为项目经理。
2. 2. 1 项目经理产生的基本条件:
(1) 持有与承担的工程项目相适应的项目经理资质证书。
(2) 具有3 年以上现场施工管理经验,一类项目经理应具备在型工程项目施工主要负责人或公司副处级以上职务的工作经历;二、三类项目经理应具备中、小型工程项目施工主要负责人的工作经历[1 ] 。
2. 2. 2 项目经理的选聘
(1) 公司建立项目经理人才库,项目经理实行招标竞争上岗,评分标准如表1 :
表1 项目经理招标评分标准
(2) 公司每两年对已进库项目经理进行一次资质复查,复查结论分为优良、合格、不合格、不在岗四种。
复查结论为“不合格”者,其资质等级降低一级,且不向政府主管部门推荐复审,对损害公司利益,严重不称职者,从项目经理人才库内除名;连续两次复查结论为“不在岗”者,重新上岗时须经公司办公会议研究确定,方可担任项目经理职务;项目经理可在复查时提出等级升级申请,项目经理资质升级的考核和注册,执行《湖南省施工企业项目经理管理办法》的规定。
公司对内部投标者进行资格审查,在核算方面有以下情况人员取消投标资格:
1) 负责的工程项目清算后未能完成内部承包经济指标且未赔偿完毕的项目经理;
2) 负责的工程项目因主观原因半年内没有办理工程决算和内
部清算的项目经理;
3) 负责的工程项目有一个未清算,公司送达清算通知后一个月未报主要资料的项目经理。
2. 3 实行风险抵押制度和管理费、劳保费标准
为确保项目责任承包书的顺利实施,项目部主要成员必须缴纳风险抵押金,其标准如下:一类项目经理风险抵押金10 万元,年度上交管理费10 万元,上交劳保金3. 8 万元,可参入单个合同金额200 万元以上的内部招标;二类项目风险抵押金5 万元,年度上交管理费5 万元,上交劳保金3. 3 万元,可参入单个合同金额50 万元至200 万元的内部招标;三类项目风险抵押金3 万元,年度上交管理费3 万元,上交劳保金1. 9万元,可参入单个合同金额50 万元以下的内部招标。
通过内部招投标程序,一次性包死成本指标,项目盈利全部由项目部分按公司规定的程序分配。
2. 4 公司对项目部的奖罚制度
2. 4. 1 奖金分配原则
“项目承包兑现申请表”经终结审计后,项目承包盈利为项目部可分配的奖金,项目部奖金分配应遵循以下原则:
(1) 奖金分配分为两部分:第一部分由项目承包班子成员所交风险抵押金的多少分配(分配额不超过所交风险抵押金额) ;第二部分由项目经理视承包班子成员的贡献大小分配;
(2) 因受处罚的责任人的分配应相应扣减;
(3) 未缴纳风险抵押金的管理人员原则上不应参加项目盈利分
成的分配;
(4) 项目奖金分配方案应报公司经理审批后方可执行,具体格式如表2。
表2 项目承包兑现奖金分配方案
2. 4. 2 未达到预定指标的处罚
(1) 工程质量未达到一次交验合格和合同规定的要求,罚项目部目标成本的1 %;
(2) 每死亡或重伤1 人,分别扣罚项目部可分成部分的10 %与5 %;
(3) 项目部违反公司的管理制度,拒不接受上级职能部门的监督、指导时,视情节严重程度,处承包总价0. 05 %以内的罚款;
(4) 对因工作能力、健康状况等原因不能全面履行职责以及不执行政令或业主严重不满的项目经理及其他责任人,公司可随时中止《项目责任承包书》或予以免职;
(5) 工程项目如发生亏损,视亏损程度扣罚风险抵押金,直至扣完。
2. 4. 3 其他事项
(1) 施工中因违约、发生质量安全事故、违反国家政策法律所产生的损失和罚款,由项目部承担;
(2) 项目盈利分成应在内外债权债务清理完毕,公司足额收取各种款项、内部往来款清算后才能兑现,个人所得税由核算单位代扣代缴;
(3) 工程款全部回收前,项目部可进行部分承包兑现,具体额度由公司办公会议决定,原则是:分配额不超过应兑现额的50 % ,且余额必须高于应收款;
(4) 对项目部的处罚由财务部门直接划款,对项目经理的处罚由本人在处罚决定下达后10 天内直接交上级财务部门。
项目人员平时按公司规定定岗定薪,公司规定竣工的工程项目,项目必须在一个月内清理完内外账务并予以解体,工程决算后二个月内必须完成内部清算。
这样既保证了公司向项目部收取的管理费和劳保金,又使项目人员看到,只要达到或经过经济责任目标,收入是很可观的。
超利分成要在除保质金外工程款回收完后方可兑现,这样企业的利润和项目人员的利益紧紧地捆绑在一起。
若项目发生亏损,亏损的金额在项目鉴定的成本降低率范围内冲销风险金,超出部分由项目部人员按风险金交纳比例全额赔偿。
公司一定要按章办事,有赢利的一定要奖,亏损的坚决要罚,从而保证项目管理责任制度考核的严肃性。
3 实施跟踪管理,加强项目成本监控
项目管理责任制度的建立和实施,并不等于管理就可以放松了,过程中的核算控制,也是项目法施工的重要内容。
项目要不折不扣地执行公司各项规定,做好基础管理工作,按期按时进行成本核算。
公司坚持定期不定期对项目实施情况进行检查,对于要求整改未按时完成的,公司将给予项目部3000 - 5000 元的罚款,并组织职能部门进驻项目部协助核算。
在过程中要搞好资金动作,明确资金管理
责任,所有项目部(含外地) 由公司统一开户,纳入内部银行管理体系,严禁资金体外循环。
加强项目清算审计,重点审计亏损的项目部。
对收支不合规的情况,给予相应的纠正处罚,绝不姑息。
4 对几个问题的认识
4. 1 以包代管不可行
一些企业认为项目法管理就是见款收钱,确定上交。
这已成为有些企业的主要管理模式。
甚至有些企业广开门路,允许别人“挂靠”。
由于这种机制不完善,无法对项目的过程进行控制和核算;企业内
部的承包合同管理涣散,形同虚设;项目部假账真做,单据不规范,
胡乱开支,挂靠单位和个人甚至没有账,蕴藏着巨大的财务风险和
税收风险;项目出现工程质量、债务纠纷等问题,亏损的责任无法落实,所有这些搅乱
了企业的正常经营秩序,损害了企业的利益。
公司各职能部门没有参入管理,对项目部的工程进度、质量、成本失去控制,以包代管,最终受害的是公司。
4. 2 目标成本指标的确定不按程序招标投标
有些企业的个别领导没有要求职能部门在内部招标前预测项目成本指标,也没有通过内部招标投标程序,私自与项目经理“拍脑袋”确定成本承包指标“, 一言堂”容易产生腐败,由于成本承包指标确定程序不严肃,以后对项目部的奖罚难以服众。
总而言之,建筑企业项目法施工管理是一项系统工程,施工企业如何以工程项目管理为中心,提高效益,这是事关企业生存和发展
的关键,这是必须长期面对和研究的课题。
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