帕金森定律
帕金森定律
帕金森定律帕金森定律（Parkinson's Law）亦称“官场病”或“组织麻痹病”[编辑]什么是帕金森定律1958年，英国历史学家、政治学家西里尔·诺斯古德·帕金森（Cyril Northcote Parkinson）通过长期调查研究，出版了《帕金森定律》(Parkinson's Law)一书。
帕金森经过多年调查研究，发现一个人做一件事所耗费的时间差别如此之大：他可以在10分钟内看完一份报纸，也可以看半天；一个忙人20分钟可以寄出一叠明信片，但一个无所事事的老太太为了给远方的外甥女寄张明信片，可以足足花一整天：找明信片一个钟头，寻眼镜一个钟头，查地址半个钟头，写问候的话一个钟头零一刻钟……特别是在工作中，工作会自动地膨胀，占满一个人所有可用的时间，如果时间充裕，他就会放慢工作节奏或是增添其他项目以便用掉所有的时间。
由此得出结论：在行政管理中，行政机构会像金字塔一样不断增多，行政人员会不断膨胀，每个人都很忙，但组织效率越来越低下。
这条定律又被称为“金字塔上升”现象。
他在书中阐述了机构人员膨胀的原因及后果：一个不称职的官员，可能有三条出路。
第一是申请退职，把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。
这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权力；第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三条路最适宜。
于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令。
两个助手既无能，也就上行下效，再为自己找两个无能的助手。
如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的领导体系。
至上而下，一级比一级庸人多，最终产生出机构臃肿的庞大管理机构。
由于对于一个组织而言，管理人员或多或少是注定要增长的。
那么这个帕金森定律，注定要起作用。
也就是有这样一个公式：[1]式中:K是通过任命下属谋求晋升的工作人员数；L代表任职年龄和退休年龄之间的差异；m 是用于答复部门内部的各种文件的人员——小时数；N是所辖实际单位数；X将是每年所需要的新的工作人员数。
帕金森定律解释
帕金森定律解释帕金森定律（ParkinsonLaw）指的是一种社会现象，即工作量总是按照限定的时间和资源而发展，它的定义是“工作的量量等于可供分配的时间和资源条件”。
1955年，英国社会学家约翰帕金森（C. Northcote Parkinson）在他的经典著作《Parkinson Law》中首次提出了这一定律。
他提出，工作量不会因为可用的时间和资源的增加而增加，反而会因此减少。
帕金森定律在当今社会中有着极其重要的作用，它涉及到工作量的管理，帮助管理者合理地安排工作，提高工作效率，缩短完成任务的时间，而不会牺牲工作质量。
一方面，帕金森定律的基本原则是，不要将太多时间和资源分配给一项任务，也不能把太少时间和资源分配给这项任务。
这就要求管理者对有限的时间和资源进行有效地分配和利用，合理地安排工作，以达到完成任务的目的。
管理者需要科学地确定各个任务的时间和资源的需求，确定每个任务的重要性和易变性，合理有效地调整任务的时间和资源，以确保工作的按时完成。
另一方面，帕金森定律也要求管理者在分配任务的时候，尽可能地采用集体决策和把握。
也就是说，要让员工积极参与决策，把握全局，在分配任务时不仅充分考虑集体利益，还要兼顾个人利益，把握工作量的整体性和分解性，合理安排时间和资源，以保证工作量得到合理利用。
此外，管理者应遵循帕金森定律，认真审查和评估任务的进展情况，定期检查、评估任务的工作量，控制任务的进度，确保不会有任何漏洞，而且分配的任务会按时完成。
及时调整任务的时间和资源，以及不断更新和调整任务的设置和要求，以保证工作的高效进行。
总之，帕金森定律的实践给社会经济发展带来了重要的指导意义，它也给管理者提供了一个有效的模式，让他们可以更有效地、更科学地安排工作，提高工作效率，缩短完成任务的时间，而不会牺牲工作质量。
管理知识：什么是帕金森定律？对管理有何启示？.doc
管理知识：什么是帕金森定律？对管理有何启示？管理知识：什么是帕金森定律？对管理有何启示？什么是帕金森定律帕金森定律是指企业在发展过程中往往会因业务的扩展或其他原因而出现的一种现象，这一效应使得企业的机构迅速膨胀资源浪费员工积极性下降。
帕金森定律的内容1958年，英国历史学家、政治学家西里尔诺斯古德帕金森(Cyril Northcote Parkinson)通过长期调查研究，出版了《帕金森定律》(Parkinson s Law)一书。
帕金森经过多年调查研究，发现一个人做一件事所耗费的时间差别如此之大：他可以在10分钟内看完一份报纸，也可以看半天;一个忙人20分钟可以寄出一叠明信片，但一个无所事事的老太太为了给远方的外甥女寄张明信片，可以足足花一整天：找明信片一个钟头，寻眼镜一个钟头，查地址半个钟头，写问候的话一个钟头零一刻钟特别是在工作中，工作会自动地膨胀，占满一个人所有可用的时间，如果时间充裕，他就会放慢工作节奏或是增添其他项目以便用掉所有的时间。
由此得出结论：在行政管理中，行政机构会像金字塔一样不断增多，行政人员会不断膨胀，每个人都很忙，但组织效率越来越低下。
这条定律又被称为金字塔上升现象。
他在书中阐述了机构人员膨胀的原因及后果：一个不称职的官员，可能有三条出路。
第一是申请退职，把位子让给能干的人;第二是让一位能干的人来协助自己工作;第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。
这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权力;第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手;看来只有第三条路最适宜。
于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令。
两个助手既无能，也就上行下效，再为自己找两个无能的助手。
如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的领导体系。
至上而下，一级比一级庸人多，最终产生出机构臃肿的庞大管理机构。
由于对于一个组织而言，管理人员或多或少是注定要增长的。
帕金森定律定义
帕金森定律定义
帕金森定律指的是发病疾病的年龄增加而其发病率增长的规律。
它由美国神经病学家帕金森(James Parkinson)于1817年首次
提出，描述这种疾病发病率随着年龄的增加而逐渐增加，而后因
为多年研究发现病因是脑细胞线粒体作用失常，所以又被称为线
粒体衰老理论。
帕金森定律是一个帕金森疾病(Parkinson's disease)的普遍规律，指的是这种疾病的发病率会随着病人的年龄增加而增加。
它在帕
金森疾病患者中发挥着重要作用，可以用来预测、诊断帕金森疾病。
根据帕金森定律，一旦年龄达到50岁，其发病率就比30岁的人高出3倍，而随着年龄的继续增长，发病率也更容易增加。
此外，根据统计数据，男性帕金森病患者的发病率比女性高出2-1.5倍。
根据帕金森定律，只要是帕金森病患者，发病率都会随年龄增加
而增加，但也有一些除外情况，比如那些在30岁以后突然发病的
患者，可能是由于外界某些因素影响，使患者神经传导被迅速破坏。
因此，通过采取一些措施尽可能调节患者的情绪及生活习惯状况，可以尽可能的避免重大的发病风险。
总的来说，帕金森定律表明，帕金森病患者的发病率会因为年龄增加而增加
而男性发病率比女性也较高，因此，重视帕金森病预防性检查，找出潜在的发病风险，早日发现病因，以便尽快给予治疗，是防治帕金森病的有效方法。
帕金森定律的法则
帕金森定律的法则引言帕金森定律（Parkinson’s Law）是由英国历史学家西西尔·帕金森（Cyril Northcote Parkinson）在1955年提出的一条经验法则。
该定律描述了工作任务的扩张性和时间管理的挑战，为人们理解和应对工作中的压力和时间管理问题提供了有益的指导。
定律内容帕金森定律指出：“工作会填满给定的时间。
”也就是说，无论任务所需时间是否足够，人们总会将其完成所需要的时间延长到整个可用时间段。
这意味着当我们面临紧迫任务时，我们通常能够以更高效和专注的方式完成它。
而当我们面临较为宽松的截止日期时，我们倾向于拖延并将任务拉长。
帕金森定律还提出了一个相关观点：“工作会不断膨胀以填满可用资源。
”也就是说，无论给定任务所需资源是否有限，人们总会不断增加资源以应对任务。
这意味着当我们拥有更多资源时，我们倾向于将其用于增加复杂性、添加额外功能或进行更详细的研究，从而导致任务的扩张。
原理解析帕金森定律的原理可以通过几个方面来解析和说明。
1. 时间的弹性帕金森定律指出，任务所需的时间是弹性的，它会根据所给予的时间而改变。
如果我们给自己更多的时间来完成一个任务，我们就会倾向于拖延并将任务拉长。
相反，如果我们只有有限的时间来完成一个任务，我们通常能够更高效地工作并在截止日期前完成它。
2. 压力与效率帕金森定律还涉及到压力和效率之间的关系。
当我们面临较为紧迫和紧急的任务时，压力会促使我们更专注、更集中地工作。
这种压力可以提高我们的工作效率，并推动我们在短时间内完成任务。
然而，当截止日期较为宽松时，缺乏紧迫感可能导致拖延和低效。
3. 资源与复杂性帕金森定律还揭示了资源分配与任务复杂性之间的关系。
当人们拥有更多资源时（如时间、预算、人力等），他们倾向于将这些资源用于增加任务复杂性、添加额外功能或进行更详细的研究。
这导致了任务的扩张，使得完成任务所需的时间和资源不断增加。
4. 时间管理的挑战帕金森定律提醒我们时间管理的挑战。
帕金森定律
未知驱动探索，专注成就专业
帕金森定律
帕金森定律，又称帕金森原理或二八定律，是经济学中的
一个规律，指出大部分事物的80%结果是源自20%的原因。
这个定律最初由意大利经济学家维尔弗雷多·帕金森（Vilfredo Pareto）提出，他观察到意大利的财富分布极
不均衡，发现大约20%的人拥有大约80%的财富。
帕金森定律后来被广泛应用到其他领域，如管理学、市场
营销和个人效率等。
比如，在企业管理中，帕金森定律可
以解释为80%的问题是由20%的原因引起的；在市场营销中，80%的销售额往往来自20%的客户；在个人效率方面，80%的成果往往源自于20%的努力。
帕金森定律的核心思想是关注关键的、重要的20%因素，
这样可以用最小的努力获得最大的效果。
因此，人们可以
利用这个定律来优化资源分配、解决问题和提高效率。
1。
帕金森定律和彼得原理
帕金森定律和彼得原理帕金森定律和彼得原理是两个管理学中常用的理论，它们分别描述了组织中的权力分配和人员晋升的现象。
本文将详细介绍这两个理论的原理和应用。
一、帕金森定律帕金森定律是由英国历史学家西塞罗·诺曼·帕金森提出的，他在1957年发表了一篇名为《帕金森定律》的文章，其中提出了“工作会膨胀以填满可用时间”的观点。
这个定律主要描述了组织中权力分配的现象。
具体来说，帕金森认为，在一个组织中，权力越高的人员会不断增加自己的工作量，以达到保持自己地位和影响力的目的。
而这种行为会导致工作量不断增加，最终超过实际需要。
因此，一个组织中存在大量无效、冗余或者重复性工作。
应对这种情况，组织可以采取以下措施：1. 精简管理层次：减少管理层次可以降低决策成本和沟通成本，并且能够减少无效工作。
2. 强化目标管理：明确工作目标和职责可以帮助员工更好地分配时间和精力，避免无效工作。
3. 推广自我管理：鼓励员工自主管理自己的时间和任务，减少不必要的干扰和冗余工作。
二、彼得原理彼得原理是由劳伦斯·J·彼得提出的，他在1969年发表了一本名为《彼得原理》的书籍。
这个原理主要描述了人员晋升的现象。
具体来说，彼得认为，在一个组织中，人员会不断晋升到他们无法胜任的职位上。
因为每个人都会受到晋升的吸引力，而组织往往会根据资历和经验而非能力来决定人员晋升。
因此，一个组织中存在大量无能或者不称职的高层管理人员。
应对这种情况，组织可以采取以下措施：1. 强化招聘和选拔：通过严格的招聘和选拔程序，筛选出最合适、最有能力的人才。
2. 加强培训和提高素质：通过培训和提高素质等方式提升员工能力水平，并且有针对性地培养未来的管理人才。
3. 优化晋升机制：建立公正、透明的晋升机制，根据能力和绩效而非资历和经验来决定人员晋升。
总之，帕金森定律和彼得原理都是管理学中常用的理论，它们可以帮助组织更好地管理权力分配和人员晋升。
《帕金森定律正式版》课件
在未来的发展中，组织需要更加注重创新和变革，不断探索新的管理模式和工作方式，以提高效率和适应市场变化。
THANKS
感谢您的观看。
清晰界定各部门和岗位的职责，避免工作重叠和推诿。
加强部门间的沟通与合作，打破信息孤岛，提高整体运作效率。
03
02
01
制定合理的工作计划
根据优先级合理安排工作任务，确保高效完成。
通过制度设计，对权力进行制约和平衡，避免个人或小团体滥用权力。
权力制约与平衡
提高决策过程的透明度，让更多人参与决策，减少权力寻租的可能性。
这种现象的原因在于，为了保住职位或获得晋升机会，员工会不断扩大自己的工作范围和任务量。
工作扩张会导致员工工作压力增大，工作质量下降，甚至产生职业倦怠等问题。
帕金森定律指出，工作会不断扩张，表现为过多的工作量和任务，超出实际需要。
帕金森定律指出，在组织中存在人浮于事的现象，即员工在工作中的表现并不符合职位的要求。
权力的绝对化会导致组织内部的腐败和利益输送等问题，损害组织的利益和形象。
03
CHAPTER
帕金森定律的案例分析
总结词
组织臃肿、层级过多
详细描述
某大型企业随着业务发展，组织结构逐渐变得臃肿，层级过多。这导致决策过程缓慢，信息传递受阻，员工的工作积极性和创新能力受到压制。
官僚致工作效率低下。同时，缺乏有效的监督机制，使得不正之风盛行，员工工作态度消极，给公众带来极大的不便。
帕金森定律强调了组织文化和管理制度的重要性，提醒我们要注重培养良好的组织文化和建立科学的管理制度，以提高组织的整体表现。
02
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帕金森定律（Parkinson'sLaw）是官僚主义或官僚主义现象的一种别称，源于英国学者C.N.帕金森所著《帕金森定律》一书的标题。
常常被人们转载传诵，用来解释官场的形形色色。
简介帕金森定律是时间管理中的一个概念。
帕金森定律表明：只要还有时间，工作就会不断扩展，直到用完所有的时间。
是帕金森为揭露和嘲讽英国政治社会制度中官僚主义组织结构的弊端而提出的。
是帕金森在对组织机构的无效活动进行调查和分析中提出的关于组织机构臃肿低效的形成原因的定律。
发展过程背景1958年，英国历史学家、政治学家西里尔·诺斯古德·帕金森(Cyril Northcote Parkinson)通过长期调查研究，出版了《帕金森定律》(Parkinson's Law)一书。
他在书中阐述了机构人员膨胀的原因及后果：一个不称职的官员，可能有三条出路。
第一是申请退职，把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。
这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权力；第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三条路最适宜。
于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令。
两个助手既无能，也就上行下效，再为自己找两个无能的助手。
如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的领导体系。
由此得出结论：在行政管理中，行政机构会像金字塔一样不断增多，行政人员会不断膨胀，每个人都很忙，但组织效率越来越低下。
这条定律又被称为“金字塔上升”现象。
分析帕金森经过多年调查研究，发现一个人做一件事所耗费的时间差别如此之大：他可以在10分钟内看完一份报纸，也可以看半天；一个忙人20分钟可以寄出一叠明信片，但一个无所事事的老太太为了给远方的外甥女寄张明信片，可以足足花一整天：找明信片一个钟头，寻眼镜一个钟头，查地址半个钟头，写问候的话一个钟头零一刻钟……特别是在工作中，工作会自动地膨胀，占满一个人所有可用的时间，如果时间充裕，他就会放慢工作节奏或是增添其他项目以便用掉所有的时间。
详细内容至上而下，一级比一级庸人多，第二条路产生出机构臃肿的庞大管理机构。
由于对于一个组织而言，管理人员或多或少是注定要增长的。
那么这个帕金森定律，注定要起作用。
也就是有这样一个公式：X=(2Kˆm+L)/N。
K是通过任命下属谋求晋升的工作人员数；L代表任职年龄和退休年龄之间的差异；m 是用于答复部门内部的各种文件的人员——小时数；N是所辖实际单位数；X将是每年所需要的新的工作人员数。
当然，数学家将会认识到，为了发现增长的比例，他们必须用X乘以100，并且除以上一年的人员总数，即:再除以去年的总数Y就可以了。
不论工作量有无变化，用这个公式求出来的得数总是处在5.17-6.56%之间。
显然，如此类推，就形成了一个机构重叠、人浮于事、互相扯皮、效率低下的领导体系。
而且这个定律不仅在官场中出现，在很多组织中都能看到这样的帕金森现象。
定律一：冗员增加原理:官员数量增加与工作量并无关系，而是由两个源动因造成的。
每一个官员都希望增加部属而不是对手（如“投票”）；官员们彼此为对方制造工作（如行政审批，工商、税务、审计、公安，既得利益驱使）定律二：中间派决定原理:为了争取中间派的支持，双方颇费心机进行争取，特别是双方势均力敌的情况下。
所以，不是竞争对手而是中间派成了主角。
对决定的内容不十分清楚的人，意志薄弱的人，耳朵不大灵光的人定律三：鸡毛蒜皮定律：大部分官员由不懂得百万、千万元而只懂得千元的人组成，以至于讨论各种财政议案所费的时间与涉及的金额呈反比，即涉及的金额越大，讨论的时间越短，反之时间则越长。
鸡毛蒜皮的事情则花费很多时间。
定律四：办公场合的豪华程度与机关的事业和效率呈反比：事业处于成长期的机关一般没有足够的兴趣和时间设计完美无缺的总部。
所以，“设计完美乃是凋零的象征”，“完美就是结局，结局就是死亡”。
定律五：鸡尾酒会公式：会议与鸡尾酒会（饭局）同在。
把会场从左到右分为A-F六段，从进门处到最远端分为1-8八段，则可划分出48个区域；在假定酒会开始的时间为H，且最后一名客人离开的时间是最初一名客人进场后2小时20分钟，则，重要人物都会在H+75至H+90的时间在E/7区域集合，最重要的人物自然会在其中。
定律六：嫉妒症（分三个时期）：在嫉妒症流行的机关里，高级主管辛苦而迟钝，中层干部勾心斗角，底层人员垂头丧气而不务正业。
第一阶段，出现了既无能又好嫉妒的人物，即患上了“庸妒症（平庸而嫉妒）”；第二阶段，这些庸妒症患者不幸进入或原本就在高层，尽一切可能手段排斥比自己强的人，拒绝提升能力强的人；“愚蠢比赛”第三阶段，机关仿佛被喷了DDT，凡才智者一概不得入内，机关病入膏肓，此时的机关已经无药可救了定律七：退休混乱（50岁现象）：一般退休的年龄是R，在前3年（R-3）人的精力会开始减退；问题在于如何挑选合适的接替者，工作表现越优秀，任职时间越长，越难寻得合适的接替者，而在位者总会设法阻止职位较低的人接近自己的职位，以至不得不延长自己的退休时间。
警示的道理帕金森定律告诉我们这样一个道理：不称职的行政首长一旦占据领导岗位，庞杂的机构和过多的冗便不可避免，庸人占据着高位的现象也不可避免，整个行政管理系统就会形成恶性膨胀，陷入难以自拔的泥潭。
这样就会在官场中形成类似的“鲜花”插在“牛粪”上的现象，鲜花就好比是那些公司中的领导职位，牛粪就是那些公司中平庸的领导者，而这种“鲜花”插在“牛粪”上的危害是极其大的。
例如有一个水利局实行银行代发工资两个月后，职工们竟发现多出了34张“嘴”，有34名非水利局职工，却拥有水利局职工的工资帐户。
后经查实，这多出的34张“嘴”都是水利局干部的亲属，其中21人是水利局副科级以上干部的子女亲属。
这其中有含饴弄孙的老人，目不识丁的农妇，甚至还有9名是正在学习的大中专学生。
宁夏西海固地区同心县，曾经是以“苦甲天下”而闻名的，但就是在那里，这种帕金森现象十分常见，在同心县部分干部违法乱纪，有能力的人才得不到重用，而那些能力平庸的人又大量超编进入行政机构，致使这个国家级贫困县吃“ 皇粮”的人数畸形膨胀。
冗员吃空了财政预算、补贴，就连专项资金也被挪用……这种“贫困的腐败”，引发了一连串的咄咄怪事——在这个仅有33万人口的贫困县里，吃“皇粮”者高达1.1万人，全县超编人员高达2800多人。
让人匪夷所思的是，在这支超编大军中，有大批“拿着俸禄不上朝”的”挂职干部”，轮流上班的“轮岗干部”，10来岁的“娃娃干部”，四五岁的“学龄前儿童干部”。
县烈士陵园只有3座墓碑，但却供养着20名管理人员，难怪有人嘲讽是“20个活人守着3个死人”。
机构、人员过多过滥而造成的效率低下，几乎成了一些地方的通病，而少数“懒和尚”当主持而产生的“食客者众”，更成了这些部门的“痼疾”。
发生作用的条件帕金森定律要发生作用，必须同时满足下面四个缺一不可条件：第一：必须要有一个组织，这个组织必须有其内部运作的活动方式，其中管理要在这个组织中占有一定的地位。
这样的组织很多，大的来讲，各种行政部门，帕金森曾在书中举出英国海军编制的例子；小的来讲，只有一个老板和一个雇员的小公司，都存在着管理的组织。
第二：寻找助手以达到自己目的的不称职的管理者本身不具有对权力的垄断性。
这就是说权力对这个管理者而言，可能会因为做错某件事情或者其他人事的原因而轻易丧失。
这个条件是不可少的，否则就不能解释何以要找两个不如自己的人做助手而不选择一个比自己强的人，这样也就不会产生“鲜花”插在“牛粪”上的现象。
第三：这个管理者能力极其平庸，他在组织中的角色扮演不称职，如果称职就不必寻找助手，否则就不能解释他何以要找几个助手来协助。
第四：这个组织一定是一个不断自我要求完善的组织，正因为如此，才能不断地吸收新人来补充管理队伍，也才能符合帕金森关于人员编制增长的公式。
可见帕金森定律，必须在一个拥有管理职能，不断追求完善的组织中，担负着和自身能力不相匹配的平庸的管理角色，且不具备权力垄断的人群中才起作用。
那么反弹琵琶，一个没有管理职能的组织，比如网络虚拟学术组织，兴趣小组之类，不存在帕金森定律阐释的可怕顽症。
一个不思进取，抱守陈规的组织，不必要引进新人，自然也没有帕金森定律的困扰。
一个拥有绝对权力的人，他不害怕别人攫取权力，也不会去找比他平庸的人做助手。
一个能够承担他的管理角色的人，没有必要找一个助手，也不存在帕金森定律的情况。
帕金森的结论是：“一份工作所需要的资源与工作本身并没有太大的关系，一件事情被膨胀出来的重要性和复杂性，与完成这件事情花的时间成正比。
”你以为给自己很多很多的时间完成一件事就可以改善工作的品质，但实际情况并非如此。
时间太多反而使你懒散、缺乏原动力、效率低，可能还会大幅度降低效力。
有一次我听到一位儿童心理学家报告一位学生平均成绩无法维持在C的个案：这个孩子原来只修最少学分的，她的父母亲很惊讶地听到心理学家竟建议这个学生多修一些课，而不是少修一些。
结果出乎学生本人和家长的意料，学生所有课程的成绩不降反升。
事实上，这个学生要做的就是如何提高学习效率、打起精神。
举例分析帕金森举例说：当官的A君感到工作很累很忙时，一定要找比他级别和能力都低的C 先生和D先生当的助手，把自己的工作分成两份分给C、D，自己掌握全面。
C 和D还要互相制约，不能和自己竞争。
当C工作也累也忙时，A就要考虑给C配二名助手；为了平衡，也要给D配两名助手，于是一个人的工作就变成七个人干，A 君的地位也随之抬高。
当然，七个人会给彼此制造许多工作，比如一份文件需要七个人共同起草圈阅，每个人的意见都要考虑、平衡，绝不能敷衍塞责，下属们产生了矛盾，他要想方设法解决；升级调任、会议出差、恋爱插足、工资住房、培养接班人……哪一项不需要认真研究，工作愈来愈忙，甚至七个人也不够了…… 字串9 帕金森用英国海军部人员统计证明：1914年皇家海军官兵146万人，而基地的行政官员、办事员3249人，到1928年，官兵降为10万人，但基地的行政官员、办事员却增加到4558人，增加40%。
影响帕金森定律深刻地揭示了行政权力扩张引发的人浮于事、效率低下的“官场传染病”。
如何消灭帕金森定律的负作用是我国各级政府及国有企业面临的紧要问题。
建国初期，一个县的行政管理人员只有几百人，而现在则有上千人乃至几千人。
庞大的行政管理开支必然落到每个纳税人身上，过多的行政干预必然制约经济的发展，不但会上面人浮于事，还会给下面没事找事。
在计划经济时代，有的公社连每株玉米的间距多少厘米都要制订计划，还要层层落实，确实大大地辛苦。
然而，由于土壤肥瘠、气候旱涝等诸多因素，谁也不买领导的账。