滚动式生产计划管理
浅谈生产运作过程中的滚动式计划方法
浅谈生产运作过程中的滚动式计划方法目前，许多企业在生产运作管理过程中虽然都做好生产计划，但是最终都由于环境的变化以及各种不确定因素，最终导致计划与实际执行的偏差。
对于这种现象，本人认为，生产者不确定性主要缘于制造商本身的生产系统的可靠性、机器的故障、计划执行的偏差等。
造成生产者生产过程中在制品的库存的原因也表现在其对需求的处理方式上。
生产计划是一种根据当前的生产系统的状态和未来情况做出的对生产过程的模拟，用计划的形式表达模拟的结果，用计划来驱动生产的管理方法。
但是生产过程的复杂性使生产计划并不能精确地反映企业的实际生产条件和预测生产环境的改变，不可避免地造成计划与实际执行的偏差。
生产控制的有效措施能够对生产的偏差给以一定的修补，但是生产控制必须建立在对生产信息的实时采集与处理上，使信息及时、准确、快速地转化为生产控制的有效信息。
首先我们先来认识下生产计划的概念，生产计划是关于企业生产运作系统总体方面的计划，是企业在计划期应达到的产品品种、质量、产量和产值等生产任务的计划和对产品生产进度的安排。
它反映的并非某几个生产岗位或某一条生产线的生产活动，也并非产品生产的细节问题以及一些具体的机器设备、人力和其他生产资源的使用安排问题，而是指导企业计划期生产活动的纲领性方案。
一个优化的生产计划必须具备以下三个特征：有利于充分利用销售机会，满足市场需求；有利于充分利用盈利机会，实现生产成本最低化；有利于充分利用生产资源，最大限度的减少生产资源的闲置和浪费。
生产计划是工厂管理内部运作的核心。
一个优秀的工厂，其内部管理应该是围绕着生产计划来进行的。
生产计划有月度计划、周计划、日计划。
传统的生产计划与控制只涉及单个企业；仅仅针对企业内部资源的优化配置；而在新的环境中，企业的生产计划与控制不能再只着眼企业内部资源的有效利用，而要将其他上下游相关企业的资源包括进来。
而且对于信息的共享程度非常低，先前企业的信息主要涉及企业内部，各个信息都是分散的，企业与企业之间往往是一个个“信息孤岛”，没有将信息资源充分利用；而在如今激烈的竞争环境下，这种情况是非常危险的，企业不但要将内部的信息共享，甚至要将整个供应链上的企业实现信息资源全方位共享。
柔性滚动生产计划
优化库存管理： 降低库存成本， 提高库存周转
率
采用精益生产 方法：降低生 产成本，提高
产品质量
供应链管理
供应商管理：选 择合适的供应商， 建立长期合作关 系
库存管理：合理 控制库存，降低 库存成本
物流管理：优化 运输路线，提高 物流效率
信息管理：建立 完善的信息系统， 实现供应链信息 的实时共享和协 同
智能生产系统：集成各种生产设备，实现生产过程的实时监控和优化
智能供应链：利用大数据、人工智能等技术，实现供应链的智能化管理 和优化
智能决策：利用大数据、人工智能等技术，实现生产决策的智能化和优 化
绿色生产
节能减排：降低能源消耗，减少排放， 提高能源利用效率
循环经济：实现资源的高效利用，减 少废弃物的产生
信息化建设
建立信息化管理系统，实现生产数据的实时采集和分析 利用大数据和人工智能技术，优化生产计划和调度 建立数字化生产线，实现生产过程的自动化和智能化 加强信息化安全建设，保障生产数据的安全与稳定
05
柔性滚动生产计划 的应用案例
汽车制造业
应用背景：汽车市 场需求多样化，生 产计划需要灵活调 整
设备维护
定期检查设备，确保设备正常运行 及时更换磨损部件，避免设备故障 定期进行设备清洁，保持设备整洁 建立设备维护档案，记录设备维护情况
质量控制
制定严格的质量标准和检验流程
加强员工培训，提高员工的质量意 识和技能
添加标题
添加标题
添加标题
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定期对生产设备和工艺进行评估和 改进
建立完善的质量管理体系，确保生 产过程的质量控制和持续改进
应用方法：采用柔 性滚动生产计划， 根据市场需求调整 生产计划
第1篇 滚动计划法
第1篇滚动计划法第1篇滚动计划法——一种定期修订未来计划的方法1.滚动计划法的含义滚动计划法是按照“近细远粗”的原则制定一定时期内的计划，然后按照计划的执行情况和环境变化，调整和修订未来的计划，并逐期向后移动，把短期计划和中期计划结合起来的一种计划方法。
滚动计划（也称滑动计划）是一种动态编制计划的方法。
它不象静态分析那样，等一项计划全部执行完了之后再重新编制下一时期的计划，而是在每次编制或调整计划时，均将计划按时间顺序向前推进一个计划期，即向前滚动一次，按照制订的项目计划进行施工，对保证项目的顺利完成具有十分重要的意义。
但是由于各种原因，在项目进行过程中经常出现偏离计划的情况，因此要跟踪计划的执行过程，以发现存在的问题。
另外，跟踪计划还可以监督过程执行的费用支出情况，跟踪计划的结果通常还可以作为向承包商部分支付的依据。
然而，计划却经常执行得很差，甚至会被完全抛弃。
其编制方法是：在已编制出的计划的基础上，每经过一段固定的时期（例如一年或一个季度，这段固定的时期被称为滚动期）便根据变化了的环境条件和计划的实际执行情况，从确保实现计划目标出发对原计划进行调整。
每次调整时，保持原计划期限不变，而将计划期顺序向前推进一个滚动期。
2.滚动计划法的制定流程滚动计划法根据一定时期计划的执行情况，考虑企业内外环境条件的变化，调整和修订出来的计划，并相应地将计划期顺延一个时期，把近期计划和长期计划结合起来的一种编制计划的方法。
在计划编制过程中，尤其是编制长期计划时，为了能准确地预测影响计划执行的各种因素，可以采取近细远粗的办法，近期计划订得较细、较具体，远期计划订得较粗、较概略。
在一个计划期终了时，根据上期计划执行的结果和产生条件，市场需求的变化，对原订计划进行必要的调整和修订，并将计划期顺序向前推进一期，如此不断滚动、不断延伸。
例如，某企业在2000年底制定了2001—2005年的五年计划，如采用滚动计划法，到2001年底，根据当年计划完成的实际情况和客观条件的变化，对原订的五年计划进行必要的调整，在此基础上再编制2002－2006年的五年计划。
滚动计划法的实施步骤
滚动计划法的实施步骤引言滚动计划法（Rolling Forecast）是一种灵活的预测和规划方法，它能够适应市场的变化和组织的需求。
本文将介绍滚动计划法的实施步骤，以帮助组织更好地进行预测和规划。
步骤一：制定目标首先，组织需要明确滚动计划法的目标。
目标可以是提高预测准确性、降低库存成本、提升客户满意度等。
制定明确的目标能够帮助组织在实施滚动计划法时有所侧重，并更好地评估实施效果。
步骤二：确定关键指标在实施滚动计划法时，组织需要确定关键指标来衡量预测和规划的准确性和有效性。
常见的关键指标包括预测偏差、库存周转率、订单交付率等。
通过监控关键指标的变化，组织可以及时发现问题并采取相应措施。
步骤三：收集历史数据为了进行有效的预测和规划，组织需要收集历史数据。
历史数据可以包括市场需求、销售数据、供应链信息等。
收集历史数据的方式可以通过内部系统、市场调研、客户反馈等途径。
收集到的历史数据将为后续的预测和规划提供基础。
步骤四：建立预测模型在收集到历史数据后，组织需要建立合适的预测模型。
预测模型可以基于统计学方法、机器学习算法等。
选择合适的预测模型需要根据组织的需求和数据特征来进行。
建立好的预测模型将为滚动计划提供可靠的预测结果。
步骤五：制定滚动计划周期滚动计划法的核心是根据市场需求的变化和组织的调整能力，制定滚动计划周期。
滚动计划周期可以根据产品生命周期、市场变化速度等因素来确定。
通常，滚动计划周期会比传统的固定计划周期要短，以更好地适应市场的变化。
步骤六：进行滚动预测和规划按照制定的滚动计划周期，组织开始进行滚动预测和规划。
首先，利用建立好的预测模型对未来一段时间的市场需求进行预测。
然后，根据预测结果对供应链进行规划，包括原材料采购、生产安排、配送计划等。
步骤七：实施和监控在滚动计划的实施过程中，组织需要及时调整和监控预测和规划的执行情况。
通过实施和监控，组织可以发现和解决潜在问题，保证预测和规划的准确性和有效性。
滚动式生产计划原理
滚动式生产计划原理英文回答：Rolling production planning is a continuous planning process used in manufacturing systems to optimize production schedules and resource allocation over a defined period, typically ranging from two to four weeks. It involves regularly updating the production plan based on real-time data and feedback from the shop floor, allowing for greater flexibility and responsiveness to changing market demands and production constraints.The core principle of rolling production planning is to divide the planning horizon into smaller, overlapping intervals, known as "buckets" or "periods". The size of these intervals is determined by the lead time and complexity of the production process. Production planningis performed within each bucket based on the current production status, inventory levels, demand forecasts, and resource availability.In a typical rolling production planning process, the following steps are involved:1. Establish the planning horizon: Define the time frame for the production plan, usually ranging from two to four weeks. The planning horizon should be long enough to ensure sufficient time for production scheduling, material procurement, and other necessary activities.2. Divide the horizon into buckets: Partition the planning horizon into smaller, overlapping time intervals. The number of buckets depends on the lead time and complexity of the production process.3. Forecast demand: Estimate the demand for each product within each bucket based on historical data, market trends, and customer orders.4. Determine production capacity: Assess the available production capacity for each resource, considering factors such as machine availability, labor shifts, and maintenanceschedules.5. Create the master production schedule (MPS): Generate the production schedule for each product within each bucket, taking into account demand forecasts, production capacity, and inventory levels. The MPSspecifies the quantity of each product to be produced and the scheduled production dates.6. Freeze the MPS: Once the MPS is created, it is "frozen" for a certain period, typically a week or two. This allows for stability in the production schedule and prevents frequent changes that can disrupt the production process.7. Monitor and adjust: As the planning horizon progresses, actual production data and feedback from the shop floor are collected. The production plan is continuously monitored and adjusted based on this real-time information to ensure alignment with actual demand and production capabilities.Rolling production planning offers several benefits, including:Improved responsiveness: The continuous nature of rolling production planning allows for quick adjustments to the production schedule in response to changing demand and production constraints.Reduced lead times: By regularly updating the production plan based on current conditions, rolling production planning reduces lead times and improves the overall efficiency of the production process.Optimized resource allocation: The rolling production plan provides visibility into resource availability and ensures that resources are allocated effectively to meet production targets.Enhanced inventory management: Rolling production planning helps minimize inventory levels by aligning production schedules with actual demand, reducing the risk of overproduction or stockouts.Increased productivity: The improved coordination and optimization of production processes lead to increased productivity and cost savings.Overall, rolling production planning is an effective approach to production planning that enhances flexibility, responsiveness, and efficiency in manufacturing systems. It is particularly beneficial in dynamic and unpredictable production environments where frequent changes and adjustments are necessary.中文回答：滚动式生产计划是一种在制造系统中使用的连续性计划流程，用于优化一定时段内（通常为 2 到 4 周）的生产计划和资源分配。
滚动式三年计划与预算
滚动式三年计划与预算滚动式三年计划与预算是企业在长期发展战略中的一个重要工具，它通过分阶段的计划和预算，帮助企业实现目标的逐步达成。
以下是滚动式三年计划与预算的相关参考内容。
一、滚动式三年计划的定义和目的滚动式三年计划是一种将长期战略规划分解为短期目标和行动计划的方法，每年更新进一步的一年计划，以适应不断变化的市场和竞争环境。
其目的是为了确保企业的长期规划与实际行动的紧密结合，灵活应对市场的变化并保持竞争优势。
二、滚动式三年计划的制定步骤1. 分析环境和变化：了解当前市场环境和行业发展趋势，确定可能对企业发展造成影响的因素。
2. 确定愿景和目标：基于企业的愿景和核心价值观，确定未来三年的发展目标和宏伟愿景。
3. 制定关键策略：确定实现目标所需的关键策略和行动计划，包括市场营销、产品开发、供应链管理等方面。
4. 制定具体计划：将关键策略转化为具体的计划，设定每年的目标、重点项目和关键绩效指标，并进行详细的时间表和责任分配。
5. 预算规划：根据每年的计划，制定相关的财务预算，包括收入、成本、投资和资金等方面的预算。
三、滚动式三年计划的特点与优势1. 灵活性：滚动式计划使企业能够随时调整计划以适应市场变化，及时修改战略和目标。
2. 便捷性：滚动式计划的更新周期较短，可以在较短的时间内及时修订计划以适应新的情况。
3. 目标导向：滚动式计划明确每年的目标和行动计划，使团队更加专注于目标的实现。
4. 基于数据：滚动式计划需要基于市场数据和实际情况进行制定，可以提高计划的准确性和可行性。
5. 激励机制：基于滚动式计划的绩效考核和奖励机制可以激发员工的积极性和主动性。
四、滚动式三年预算的制定步骤1. 预测收入：根据市场需求和产品销量预测，确定每年的收入目标。
2. 预估成本：包括生产、销售、行政等方面的成本，结合市场环境进行成本预估。
3. 编制部门预算：各部门根据业务需要和预算要求编制具体的预算计划。
4. 汇总预算：将各部门预算汇总，并进行整体预算的编制，并与公司的财务规定和战略目标进行协调。
滚动计划法
滚动计划法编辑词条摘要滚动计划法的含义 滚动计划法是按照“近细远粗”的原则制定一定时期内的计划，然后按照计划的执行情况和环境变化，调整和修订未来的计划，并逐期向后移动，把短期计划和中期计划结合起来的一种计划方法。
滚动计划（也称滑动计划）是一种动态编制计划的方法。
它不象静态分析那样，等一项计划全部执行完了之后再重新编制下一时期的计划，而是在每次编制或调整计划时，均将计划按时间顺序向前推进一个计划期，即向前滚动一次，按照制订的项目计划进行施工，对保证项目的顺利完成具有十分重要的意义。
但是由于各种原因，在项目进行过程中经常出现偏离计划的情况，因此要跟踪计划的执行过程，以发现存在的问题。
另外，跟踪计划还可以监督过程执行的费用支出情况，跟踪计划的结果通常还可以作为向承包商部分支付的依据。
然而，计划却经常执行得很差，甚至会被完全抛弃。
其编制方法是：在已编制出的计划的基础上，每经过一段固定的时期（例如一年或一个季度，这段固定的时期被称为滚动期）便根据变化了的环境条件和计划的实际执行情况，从确保实现计划目标出发对原计划进行调整。
每次调整时，保持原计划期限不变，而将计划期顺序向前推进一个滚动期。
编辑摘要目录-[ 隐藏 ]1. 1滚动计划法的制定流程2. 2滚动计划法的优点3. 3案列研究编辑本段|回到顶部滚动计划法的制定流程 滚动计划法根据一定时期计划的执行情况，考虑企业内外环境条件的变化，调整和修订出来的计划，并相应地将计划期顺延一个时期，把近期计划和长期计划结合起来的一种编制计划的方法。
在计划编制过程中，尤其是编制长期计划时，为了能准确地预测影响计划执行的各种因素，可以采取近细远粗的办法，近期计划订得较细、较具体，远期计划订得较粗、较概略。
在一个计划期终了时，根据上期计划执行的结果和产生条件，市场需求的变化，对原订计划进行必要的调整和修订，并将计划期顺序向前推进一期，如此不断滚动、不断延伸。
例如，某企业在2000年底制定了2001—2005年的五年计划，如采用滚动计划法，到 2001年底，根据当年计划完成的实际情况和客观条件的变化，对原订的五年计划进行必要的调整，在此基础上再编制2002－2006年的五年计划。
滚动计划-rolling plan
何为滚动计划管理，如何确定滚动周期？——不滚动的计划都是耍流氓理论说起来可能不太容易理解，那么我先来举个例子。
某吃货每周去超市大采购一次，购买各种食材，以便下一周可以做自己想吃的饭菜。
那么他在每周去超市之前都会考虑和计划自己下一周想吃的饭菜。
这种每周为下一周进行考虑和计划的行为就是滚动计划。
在这里滚动周期为1周。
如果滚动周期变为2周，那么他现在就必须要考虑未来2周要吃的饭菜，以便确定要采购的食材，如果在未来14天之内自己想吃的饭菜发生了变化，那么可能出现两种情况，想吃饭菜的没有采购食材或者采购的食材因为计划的变化要积压在冰箱里。
如果滚动周期缩短到1天，那他只需要考虑和计划明天要吃的饭菜，然后每天都去超市采购即可。
这样就不需要每次都计划那么长远，也不用担心自己未来2天以后想吃的饭菜会发生变化。
通过上面的例子可以看出来，滚动周期越短，计划越准确，运作过程灵活性越高，但是计划的频率和去超市的频率也需要更高；滚动周期越长，每次计划的时间就越长、内容就越多，计划发生变化的可能性也就越大。
但是实际情况可能由于没有食材导致计划无法满足要求的变化或者计划变更后，已经采购的食材产生积压。
运作过程灵活性就会的大大降低。
由上面的分析可知，对于计划的准确性和运作的灵活性来讲，滚动周期越短越好。
然而每天超市的频率增加也会增加生活成本，每天都要进行计划，也会增加计划人员的工作量。
因此这还是一个平衡的问题——在确定滚动周期的时候既要考虑计划的准确性、严肃性（尽量减少计划变更带来的库存积压、浪费等不良影响），也要考虑频繁去超市产生的生活成本以及计划人员的工作量。
下面联系生产来分析一下，设置滚动周期的时候主要考虑的两个因素：1、公司采购物料的到货周期性问题——为了减少库存积压和资金积压，我们要求供应商不仅要及时供货，还要按时供货。
物料到货后，同样需要尽快将库存物料转化成车间在制，减少库存积压和资金积压。
因此，物料的到货周期性会影响我们滚动周期的设置。
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1.0目的和适用范围
1.1贯彻拉动式精益生产思想，使生产计划做到准确、可控，满足顾客需要的同时提高我们的市场应变力。
1.2适用范围
适用本公司生产计划的制订
2.0程序
2.1计划制订步骤
2.1.1销售部应根据已接到的订单和对市场流通情况的预测，在N-1月的20日，制定N月、N+1月、N+2月市场需求，填写《预销售滚动计划》，经主管总经理助理审核后送生产部。
生产部根据销售部的《预销售滚动计划》，于N-1月21日制定N月、N+1月、N+2月的《主生产计划》，然后报主管总经理助理审核。
2.1.2分管生产、采购的总经理助理于N-1月21日组织销售部、生产部、采购部、工艺部召开《主生产计划》评审讨论会，对主生产计划进行评审并确定，各部门负责人签字并由分管总经理助理签字批准生效，并于当天下发各相关部门执行。
2.1.3生产部按评审后的《主生产计划》，根据生产能力及订单交货进度时间分解成《周装配计划》，《周机加计划》下发生产车间，车间应根据零件库存情况、向采购部提交零件《物料需求申购单》、《外协生产零件进度计划》，同时，依《生产日进度表》监控计划的完成情况。
2.2遵循原则
2.2.1 N月的需求计划应尽量做到准确，N+1月、N+2月的预销售计划作为参考，其数量及需求品种可在一定范围内变化调整。
原则上N月的计划不应有太大变化，销售部对于N-1月19日后接到的订单应与对方协商，可考虑延至N+1月。
如不能延后，应通知公司组织相关部门评审，根据其市场的重要程度及紧急程度来采取措施，可考虑分期分批方式予以供货，同日以《临时增补计划》通知生产部安排生产。
为保证公司供货信誉，对于N+1月、N+2月的需求计划其变动范围尽可能在±20%，
2.2.2原则上N月的生产计划必须无条件完成。
N+1月、N+2月的生产计划在变化范围内应确保完成，对超出范围的计划，如存在能力问题，应分别于N月及N+1月提早解决。
2.2.3对一些不稳定的市场，销售部应在分析预测基础上，考虑其占用资金量，制定成品的安全库存，以应对用户临时增补需求。
同时，生产部、采购部也应根据其不同的市场情况，分别制定零件及外购件的安全库存量。
3.0交付的监控
销售部跟踪装配进度，并在发货后填写《合同订单执行一览表》。
4.0 记录
《合同订单执行一览表》 Na/QR-702-04
《预销售计划》Na/QR-MT-007
《主生产计划》Na/QR-MA-009
《周装配计划》Na/QR-MA-010
《周机加计划》Na/QR-MA-011
《临时增补计划》 Na/QR-MA-012
4.0流程（见附页）
流程责任部门/人相关要求
顾客订单的有效性
销售员
销售部提供发货进度
生产部制订计划
生产部产能评估
销售部确认订单
技术部技术支持
财务部资金准备
采购部物资保障
生产部执行/补充计划
生产部计划分解
销售部。