三集五大建设成效分析
国家电网“三集五大”体系建设实践与经验分析
划 、建设 、运行 、检修和 营销 ） 专业 运 营体 系 、配套 支 持保障体系为核心 ，变革组织架 构 ，创新管 理模式 ，优 化业 务流 程 ，深 化人 财 物核 心 资源 集 约 化管 理 ，推 进 “ 五大 ”体 系及 相关机 制建设 ，做强 国家电 网总部 、做
优 省 公 司 、做 实 地 （ 市） 公 司 ，把 国 家 电 网公 司建 设 成 管
（ 人 财 物 集 约化 ） 资源集约 配置 体系 、 “ 五 大” 业务 （ 规
图１ “ 三 集 五 大 ” 体 系建 设 进 程
面 建 成 ，一 系 列 长 期 制 约 企 业 发 展 的管 理 短 板 和 瓶 颈 问 题 得 以 解 决 ．这 些 问 题 主要 包 括 管 理 层 级 多 、业 务 条 块
段 ．到 ２ ０ ｌ ４年底 全 面 建 成 。 第 一 阶段 是 试 点 建 设 阶段 ， 即从 ２ ０ １ ０年 １ 月到 ２ ０ １ １ 年 底 ， 主 要 是 设 计 方 案 、开 展 试 点 、积 累经 验 。 主 要 任 务 是 变 革 方 案 的 顶 层 没 计 、局 部 范 围 的试 验 性 建 设 。检 验 建 设 方 案 的 可 行 性 。第 二阶
环境 与可持 续发展
２ ０ １ ６年 第 ５期
ＥＮＶＩ ＲＯＮＭＥ ＮＴ Ａ ＮＤ Ｓ Ｕ Ｓ Ｔ ＡＩ ＮＡＢ Ｌ Ｅ ＤＥ ＶＥ Ｌ ＯＰ ＭＥ ＮＴ Ｎｏ ． ５， ２ ０１ ６
国家 电网 “ 三集 五大 ’ ’体 系 建 设 实 践 与 经 验分 析
罗
（ １ ．江苏省电 力公 司，南京
１ 国家 电 网 “ 三 集五 大” 体 系建设 情况
“ ｊ集 五 大 ” 体 系 建 设 是 国 家 电 网公 司 改 革 发 展 历
《供电局三集五大体系建设汇报材料》
《供电局三集五大体系建设汇报材料》供电局三集五大体系建设汇报材料“三集五大“体系建设是贯彻落实国家电网公司战略部署、深化“两个转变“的重要实践。
宁夏供电局高度重视，按照国家电网、宁夏公司要求和统一部署，以“集约化、扁平化、专业化“为目标，坚持“人等我做、人做我优、人优我成“的工作思路，坚持“不立不破“、“先完成，后完善“的工作方法，排除主客观不利因素，超前开展、统筹谋划、稳妥高效推进“三集五大“体系建设。
目前，该局已如期完成“三集五大“体系建设前期准备、新模式导入阶段工作，全面转入磨合改进阶段。
在“三集五大“建设过程中，该局全体干部职工凝聚共识、开拓创新，统筹推进，以“加减乘除“法，高质量完成“三集五大“体系建设任务打下了坚实的基础。
“加“。
开展“一对一“交流成效显著情况在一线了解、问题在一线解决、决策在一线落实。
为积极稳步推进“三集五大“体系建设，针对改革难点和热点，该局积极跟踪、超前摸底、加强调研、深入研究。
加大“五大“体系建设宣传力度，召开启动会、座谈会等形式进行政策宣讲、文件解读；电子大屏滚动播放“三集五大“知识幻灯片，制作了“五大“体系专题宣传展板，举办“建设和弘扬统一的企业文化“和“三集五大“体系知识宣贯考试；创新开展了干部职工“一对一“交流活动，通过与基层员工一对一交流，了解员工思想动态，及时化解不稳定因素，并根据员工个人的特长和意愿，制定了具体到每个员工的岗位编制表，为后续“三集五大“体系建设人员有序调整打下了坚实的基础，达到以扎实的思想政治工作护航“五大“体系建设的目标。
截至7月底，共召开43次会议协调解决“三集五大“体系建设相关问题，共编制“三集五大“体系建设工作简报13期，开展答题3024人次，制作“五大“体系专题宣传展板36块，征集论文50篇。
“减“。
精简组织机构压缩管理层级“三集五大“体系建设完成后，初步实现了业务和资源集约化、组织机构扁平化、管理模式专业化的目标。
机构精简率为%，全民制业务用工总数由1043减少到841人，主业科级及以上干部由77人减少到63人，班组由原来的81个减为64个，用工效率提升率为%。
大营销 体系建设工作总结
大营销体系建设工作总结经过一年来，对“大营销”体系的建设，阶段性总结经验、成效，查找不足，持续改进，进一步完善了“大营销”体系运行机制，先将全面总结“大营销”体系建设亮点工作及取得的成效。
一、“三集五大”体系建设工作回顾在省电力公司营销部和公司“三集五大”的统筹安排下，公司营销部积极稳妥扎实推进“大营销”体系建设磨合阶段的各项工作，针对机构调整、岗位变动、工作协同、岗位培训等内容，积极查找不足和流程缺陷，本着边工作边调整的原则，引导员工进行适应性角色转换，全方位地开展营销服务工作，确保任务指标的完成。
目前各专业整体工作平稳有序，员工队伍基本稳定。
具体已经完成了以下几点主要工作：（一）“大营销”体系建设主要工作亮点、特色1.宣贯动员，确保了“大营销”体系建设工作顺利推进。
为了提升全体营销员工思想认识，深刻理解“大营销”体系建设的重大意义，海北公司先后3次组织各级营销人员243人对省公司“大营销”体系建设操作手册进行学习和宣贯，共向省公司“大营销”体系建设工作协调办公室提出意见建议13条，让营销员工更加深入了解“大营销”体系组织框架和推进过程，增强员工对实施“大营销”体系建设重要性和必要性的认识，不断增强心里承受能力，从而增强理解改革、参与改革、支持改革，共同推进改革。
形成了统一的思想认识，进一步加强了员工对“大营销”体系实施方案的准确理解，确保“大营销”体系建设工作顺利推进。
2.措施到位，确保了职工队伍稳定。
为确保“大营销”体系建设过程中，营销职工队伍稳定，公司着重从四个方面来抓紧落实队伍稳定工作。
一是管理人员不定期走访各县公司及基层班组，及时了解员工是思想动态，作为全年工作的重中之重来抓，为“大营销”体系建设提供坚强的思想保障。
二是深入宣贯学习，使营销口广大干部员工在理解掌握“大营销”体系建设的核心要义的基础上，严格执行落实。
三是全员参与推动，每位员工都要找准自己的责任和定位，自觉服从和融入公司的改革发展大局，保障“大营销”体系建设与年度营销目标顺利实施，并根据实际需要，有针对性地开展学习实践，尽快适应新机制和新业务的要求，实现各项工作的有机衔接、平稳对接。
《三集五大建设成效分析》
《三集五大建设成效分析》9月9日，从上饶供电公司获悉，该公司着力契合“集约化、扁平化、专业化”方向，严格落实省公司统一部署，以筑牢发展基础为根本目标认真开展工作，不等不靠，稳扎稳打，各方面工作进展顺利，目前“三集五大”体系建设成效初步显现。
核心资源更为集约。
在人力资源方面，从严从细做好各岗位人员配置方案，坚持“公平、公正、公开”的原则，紧密结合岗位要求与个人基本情况“因岗择人”。
调整后，中层干部精简34.55%、“三集五大”范围内管理人员精简30.77%，公司“三集五大”范围内用工效率提升11.58%。
在财务管理方面，实现了业务流、资金流、信息流的优化统一，预算偏差率持续缩小；压缩管理链条和会计主体，强化了对县公司的财务监督；加强资金统筹调配，银行账户总数从9个压缩至8个，资金归集率达到100%；全面完成资产清查，信息完善率达到100%；开展工程财务分析，加强工程财务管理，上半年完成2项工程的竣工决算，决算金额733万元。
在物资管控方面，清仓利库效果突出，库存物资总额较202x年同期下降77%；完成物资调配室建设并实现“月计划、周协调、日调度”运作；适应“五大”业务新模式，深化与财务、生产等专业协同机制建设，物资供应时长明显缩短。
组织架构更为扁平。
通过重组组织架构、优化业务流程，减少管理层级、压缩业务链条，严格控制机构设置，将原有的14个职能部室、6个直属机构、13个二级机构整合重组为9个职能部门和6个业务保障与支撑机构，职能部门和支撑机构精简率为54.55%；“大检修”体系建立后，运维检修管理由4个层级压缩为3个层级；“大营销”体系管理由原“一部三中心”压缩为“一部一中心”；“大运行”体系实现了监控业务全面集中；公司班组数量由原来53个缩减到49个。
业务管理更为专业。
在“大规划”方面，将110千伏及以下电网规划、35千伏及以下用户接入系统方案编制工作集约至经研所；扩展性技改及中低压项目立项管理职能移交至发策部；土地报批、土地使用证办理及“三通一平”工作移交至基建部。
持续深化“三集五大”建设优化人力资源管理
公 司中 ， 有硕士研究 生 ５人 ， 大学本 科 ８ ４人 ， 专科 １ ５ ２人 ，
中等职业教育 ４ Ｏ人 ， 高中 ３ １人 ， 初 中及 以 下 ２ ７人 。 具 有
专业技术资格 的人员 １ ９ ５人 ， 占职工 总人数 的 ５ ７ ． ５ ２ ％， 其 中： 高级 ２人 ， 中级 ３ ３人 ， 初级 １ ６ ０人 。具 有技 能等级 的员 工１ ７ ２人 ， 占职工总人数 的５ ０ ． ７ ４ ％， 其中： 高级技师 ４ ５人 ，
一
、
人 力 资 源 现 状
年职工在发展过 程 中不能 按照 正 常 的从 展 ， 从 长 远讲 ， 这 不利 于企业 和 职工
彭水供 电公 司 自２ ０ １ ２年 ９月 ， 按照市公 司统一 部署 完
的共 同发 展 。
成“ 三集五大” 改革， 以上级 批准 的“ 三 集五大 ” 模式 运行 ，
二、 存在 的 问题
虽 然该 公司的人力资 源管理在 改制之 后 ， 得到 了很大
理企业混 岗人 员 ， 制定 切 实可行 的分 配方 案 ， 实 现人才 最
优配置 。积极推行变 电站无人值 守改革 ， 并对 部分人 员实 施转 岗培训 ， 逐步实现人员结构上 的优化 。 ２ ． 加 强培 训 。 注 重 实效。通过 技术 交 流 和学 习 比武 ， 总结 经验 。定 期组 织员工技术 比武 与能 力考 核活动 ， 并对 于表现优 秀的员 工给 予嘉 奖 ， 调动 员工 工作 积极 性 ， 提高 整体竞争 实力 。
的优 化 ， 推进 “ 三集 五大 ” 体 系建设 又得到 了提 升 ， 但 是仍
然存 在一些问题 ｊ 。
１ ． 人 员结 构 不 合 理 。各 年 龄 段 职 工 分 布 不 均 衡 。公
国家电网“三集五大”体系建设实践与经验分析
国家电网“三集五大”体系建设实践与经验分析罗慧;高正平;刘文涛【摘要】面对如何由传统国有企业转变为现代企业这一根本问题，国家电网公司在创新实践中不断深化认识，不断突破电网企业传统管理思维的束缚，推进了以核心业务专业化、人财物资源集约化、组织结构扁平化为主要特征的“三集五大”体系建设，逐步摸索探寻出了电网企业发展管理的一般规律。
国家电网公司“三集五大”体系建设，对于其它大型国有企业推进集团化运作具有重要启示意义。
%In face of the fundamental problem about how to change from traditional state-owned enterprises to modern enterprises, the State Grid Corporation continues to deepen understanding in innovative practice, constantly breaks the shackles of the traditional management thinking of the power grid enterprises, and promote the construction of FIVE AND THREE SYSTEM which has the main feature of the core business professional, human resource intensive, organizational structure flat, and gradually explore the general rule of development and management of powergrid�The construction of FIVE AND THREE SYSTEM in the State Grid Corporation has important implications for other large state-owned enterprises to promote group operation.【期刊名称】《环境与可持续发展》【年(卷),期】2016(041)005【总页数】4页(P83-86)【关键词】国家电网;三集五大;集团化运作【作者】罗慧;高正平;刘文涛【作者单位】江苏省电力公司，南京 210000;江苏电力公司经济技术研究院，南京 210000;南京供电公司，南京 210000【正文语种】中文【中图分类】X21“三集五大”体系建设是国家电网公司改革发展历程中的一次全方位、深层次、根本性的重大管理变革。
浅析供电企业“三集五大”体系下队伍建设
专业化为方 向，变革组织架构 ，创新管理模式 ，对人财物等核心资源 ，
对规划 、建设 、运行、检修和营销等重点业务进行了重新梳理优化，建
通才计划 ，通过培训等方式让技术工人一专多能 、专业人员知识复合和 技能化 ，挖掘每个人的潜力来促进整体素质 的提高。要建立培训师资 队 伍， 加强专职培训师资队伍建设 ， 实施培训师知识更新和能力提升计划， 采取督促 自学 、系统培训 、现场调研等方式加强培养 ，完善专职培训师
有效开展 ，促进企业业绩 和员＿ Ｔ个人能力的全面提升提高 。
级， 继续加大工作力度 ，在加大培训力度的基础上 ，采取模拟考试 、 模
拟答辩等有效形式 ，努力提升技能等级通过率。
绩效是手段 。一支优秀的人才 队伍作用发挥 的程度 ， 在一定程度上
取决于绩效考核工作开展的效果 。要坚持 “ 以人为本 ” ， 坚持 “ 全员参与、
规范化 、标准化水平持续提升 ，人力资源Ｔ作必须要做到人尽其才 ，才
尽 其用 ，人事相宜 ，最大 限度地发挥干部员工个人的作用 。人力资源配
置应按照能级对应 、优势定位 、动态调节和 内部为主的原则进行配置 ，
和选拔任用为驱动 ， 积极引导各级干部员工关注绩效管理 、关注工作业 绩， 潜移默化地促进各级干部员工 的主观能动性和参与工作热情的有效 提升，打造推动各项工作顺利开展 的合力 ， 形成 以个人促班组 、以班组
开展技术职务和资格等级的考评 工作 ，针对技术职务 ， 按照时间进度安
排 ，及时开展技术职务评定评价工作 ，做好相关服务工作 ，积极帮助有 关人员完善相关 材料 ，帮助其顺利通过技术职务评价评定 ；针对技能等
实行“三集五大”体系建设全面提升企业管理水平
；
茎 蠢 碡纛寝 羹藏鬻 遘
（ ２ ３ ３ ３ ０ ０ ） 安徽 省 五 河供 电公 司 韩 辉
针 对 式 讨 论 。开 展 “ 我 为 基 层 做
理
自召 开 “ 三集 五大 ” 体 系 建 设 动
径组织体系建设学 习讨论活动 ． 利 保 障 、 适应 “ 三 集五 大 ” 的强 大合力 。 ４
１ 全 面 全 员 全 覆 盖
宣传 “ 三个 不 受影 响 ” （ 员 工 个 人 利 制 度 修 订 计 划 ， 下 发 公 司 规 章 制 度
益 不 受 影 响 、 员 工 发 展 空 间 不 受 影 目 录 ， 发 布有 效 制 度 １ ７ ０种 ； 在 市 公
采取 班 组学 习 、 党课教育 、 团 组 响 、 后勤服 务保障不受影 响 ） ， 在 公 司 的 指 导 下 ， 印 发 工 作 职 责 制 度 化 织 生 活 会 、 职 工 代 表 培 训 等 多 种 途 司 上 下 形 成 主 动 围 绕 、 服从 、 服务 、 对 应 表 ， 开 展 自评 自查 。
＿ Ｎ 量 Ｏ 目 Ｎ 垦 Ｇ Ｃ 墨 Ｕ Ｉ Ｎ 口 Ｄ 蠹 Ｉ Ａ 国 Ｎ 圆 Ｇ Ｏ Ｎ Ｇ 主 … 持 ： 一一 张 生 跃２ ０ １ ３ ． 。 ０ ３
针对“ 三集五大” 体 系 建 设 涉 及 多 项 管 控 措 施 ， 力求 职责 更 明确 、 流 公 、 财务管控 、 员 工 报销 等 流 程 的组 组 织机 构 变 动 、 业务 流 程 调 整 、 岗 位 程 更 顺 畅 、 界 面更 清 晰。 人 员 变 化 、 职 工 认 知 程 度 不 一 等 实
动 为切 入点 ， 强化 正 面 引 导 ， 将 宣 传 织 抽 调 精 干 力 量 ， 以 重 实 效 、 下 基 培 训 工 作 ， 促 进 员 工 能 力 与 岗 位 要
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
9月9日，从上饶供电公司获悉，该公司着力契合“集约化、扁平化、专业化”方向，严格落实省公司统一部署，以筑牢发展基础为根本目标认真开展工作，不等不靠，稳扎稳打，各方面工作进展顺利，目前“三集五大”体系建设成效初步显现。
核心资源更为集约。
在人力资源方面，从严从细做好各岗位人员配置方案，坚持“公平、公正、公开”的原则，紧密结合岗位要求与个人基本情况“因岗择人”。
调整后，中层干部精简34.55%、“三集五大”范围内管理人员精简30.77%，公司“三集五大”范围内用工效率提升11.58%。
在财务管理方面，实现了业务流、资金流、信息流的优化统一，预算偏差率持续缩小；压缩管理链条和会计主体，强化了对县公司的财务监督；加强资金统筹调配，银行账户总数从9个压缩至8个，资金归集率达到100%；全面完成资产清查，信息完善率达到100%；开展工程财务分析，加强工程财务管理，上半年完成2项工程的竣工决算，决算金额733万元。
在物资管控方面，清仓利库效果突出，库存物资总额较2011年同期下降77%；完成物资调配室建设并实现“月计划、周协调、日调度”运作；适应“五大”业务新模式，深化与财务、生产等专业协同机制建设，物资供应时长明显缩短。
组织架构更为扁平。
通过重组组织架构、优化业务流程，减少管理层级、压缩业务链条，严格控制机构设置，将原有的14个职能部室、6个直属机构、13个二级机构整合重组为9个职能部门和6个业务保障与支撑机构，职能部门和支撑机构精简率为54.55%；“大检修”体系建立后，运维检修管理由4个层级压缩为3个层级；“大营销”体系管理由原“一部三中心”压缩为“一部一中心”；“大运行”体系实现了监控业务全面集中；公司班组数量由原来53个缩减到49个。
业务管理更为专业。
在“大规划”方面，将110千伏及以下电网规划、35千伏及以下用户接入系统方案编制工作集约至经研所；扩展性技改及中低压项目立项管理职能移交至发策部；土地报批、土地使用证办理及“三通一平”工作移交至基建部。
业务集约后，经研所规
划编制评审和项目可研设计承载能力增强，目前已陆续编制了主网、配网规划报告以及项目可行性研究报告。
经研所承担前期工作，克服了以往规划、设计、建设之间的沟通协调难题，前期工作流程压缩，效率效益大幅提升。
在“大建设”方面，220千伏输变电工程由省公司直管，县公司35千伏至110千伏新建输变电工程集约至市公司；扩展性技改工程和新建变电站同期配套10千伏工程由运检部移交至基建部直管。
业务集约后，公司协助省公司履行属地化建设管理职能，做好110千伏电网项目及新业务界面内工程建设的过程管理，并对县公司直管工程建设的安全、质量、技术、造价等方面进行专业化管理。
在“大运行”方面，OMS一体化系统建设管理业务向省公司集约，县公司110千伏电网调度业务和地县一体化EMS系统建设管理业务集约至市公司；场站设备监控业务、配网设备调控业务移交至调控中心；电能量管理系统厂站端设备维护业务、调度数据网厂站端设备维护业务、通信专业管理职能移交至运检部。
业务集约后，调控一体化运行能力增强，输变电设备的监视及时率达到100%，电网故障跳闸汇报时间明显缩短，合解环操作时间下降90%，重载断面、主变、线路监视及时率达到100%。
在“大检修”方面，220千伏变压器、断路器A、B类检修，220千伏输电线路A类检修业务向省公司集约，县公司110千伏变电、输电设备的运维和检修集约至市公司；扩展性技改的建设管理职责移交至基建部；变电站监控业务、配网调度的职责移交至调控中心。
业务集约后，专业管理效能显现，特别是状态检修、配网带电作业能力加强，生产突发事故抢修次数大幅下降，其中220千伏输电线路跳闸次数同比3次降为1次、变电运维同比下降31%、配电运检下降33%。
平均综合抢修时间由55分钟减至43分钟；建成一体化配变监测与综合分析系统，实现全市640台配变在线实时监测全覆盖；全面实现变电站无人值班后，值班人员由原165人减至58人。
在“大营销”方面，SG186系统内的业务全面向省公司集约。
县公司35千伏及以上客户、城郊10千伏及以上客户的营销业务以及县公司账务管理职责集约至市公司；智能电网管理职能移交至运检部；故障抢修类工单的接单、派工工作职责移交至运检部。
业务集约后，高压新装平均装表接电时间下降了51%，低压居民新装平均装表接电时间下降了20%；全面实现城镇“十分钟交费圈”、农村自助缴费“村村设点”，居民客户多渠道缴费率达到85%以上；建立市县一体化营销稽查监控体系，截至7月底，发起在线稽查1340次，稽查任务完成率100%，对异常问题整改完成率100%，有效挽回金额15.7万元。