过去八十年中最具影响力的十大管理思想
最经典的十大管理理论
最经典的十大管理理论在当代的商业世界中，管理理论是公司成功的重要关键之一。
管理理论涵盖了很广泛的范畴，从领导力到组织文化，从人力资源管理到战略规划。
在这些领域中，许多杰出的管理学者提出了经典的管理理论，这些理论对今天的企业仍然具有深远的影响。
下面是最经典的十大管理理论。
一、泰勒主义（Taylorism）泰勒主义是20世纪初工业革命时期最先被提出来的一种管理理论，由弗雷德里克·泰勒提出。
泰勒主义的核心观点是通过研究工作流程，优化工作效率，使工人的生产力最大化。
泰勒提出了一系列的管理原则，包括分工、专业化、标准化和绩效评估等，这些原则被广泛应用于当今的管理实践中。
二、韦伯理论（Weberianism）韦伯理论的主要贡献者是德国社会学家马克斯·韦伯，他提出了官僚主义的思想。
在韦伯的看法中，官僚主义是一个高度制度化的组织形式，它通过规范化的过程来提高效率和可预测性。
这种管理模式被广泛采用于政府机构和大型企业中，但也常常被指责为缺乏灵活性和缺乏创新性。
三、马斯洛需求层次理论（Maslow's Hierarchy of Needs）马斯洛需求层次理论是由心理学家亚伯拉罕·马斯洛提出的一种人类行为的解释方式。
这个理论认为，人类的需求可以分成五个不同的层次：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。
这个理论对人才管理和员工激励有着重要的意义，因为它认为员工要得到满足，需要满足他们在不同层次上的需求。
四、麦克格雷戈理论（McGregor's Theory）麦克格雷戈理论由心理学家道格拉斯·麦克格雷戈提出，他提出了两种不同的管理风格，分别是理论X和理论Y。
根据理论X，员工是懒惰和不负责任的，需要被强迫遵守规则和工作程序。
相比较而言，理论Y认为员工是有良好的意愿，激励能够帮助他们充分发挥自己的能力。
这个理论对管理者进行团队建设和员工激励有着重要的作用。
概括世界十大管理思想
世界十大管理思想精解！1、德鲁克的思想为了准确地了解“现代管理之父”彼得·德鲁克（Peter Drucker）在过去60余年中对世界的贡献，我愿意和读者一起分享2000年9月我在美国德鲁克档案馆发现的彼得·德鲁克关于《我认为我最重要的贡献是什么？》一文。
这篇定论性文章的原件打印在德鲁克的私人信笺上，并有他的亲笔签名。
我认为我最重要的贡献是什么？早在60年前，我就认识到管理已经成为组织社会的基本器官和功能；管理不仅是“企业管理”，而且是所有现代社会机构的管理器官，尽管管理一开始将注意力放在企业；我创建了管理这门学科；我围绕着人与权力、价值观、结构和方式来研究这一学科；尤其是围绕着责任。
管理学科是把管理当作一门真正的综合艺术。
作为一种实践和一个思考与研究的领域，管理已经有了很长的历史，其根源几乎可以追溯到200年以前。
但管理作为一个学科，其开创的年代应是1954年，彼得。
德鲁克所著《管理实践》的问世，标志着管理学的诞生。
彼得。
德鲁克创建了管理这门学科，并精辟地阐述了管理的本质：“管理是一种实践，其本质不在于…知‟而在于…行‟；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。
”德鲁克对“责任”、管理人员的“责任”、员工的“责任”以及企业的“责任”谈得很多。
1973年，德鲁克将自己几十年的知识经验与思考浓缩到一本书中。
这本共达839页的浩瀚巨著以其简洁而浓缩的书名道出了管理学的真谛——《管理：任务、责任、实践》。
据此，我们可以把管理诠释为：管理任务、承担责任、勇于实践。
令人惊奇的是，当我在这本书中搜索“责任”这一词条时，发现该书索引中有多达36处谈到“责任”，而竟无一处谈到“权力”。
“权力和职权是两回事。
管理当局并没有权力，而只有责任。
它需要而且必须有职权来完成其责任——但除此之外，决不能再多要一点。
”在德鲁克看来，管理当局只有在它进行工作时才有职权（authority），而并没有什么所谓的“权力”（power）。
十大管理理念精华
四、双因素激励理论
Hale Waihona Puke 影响员工对工作的满意度有两大因素： 1）内在因素 包括工作内容，认可，成就，责任等 2）外在因素 包括薪酬，工作环境，同事关系等 前者被称为‘激励因素’，后者为‘保健因素’。 激励因素往往比保健因素更重要，是企业为了吸引 和留住人才值得投入更多资源和努力的。
五、平衡积分卡
平衡积分卡的定义： 用多维度，多视角的方法去审视一个企业的绩效， 以促进财务与非财务衡量方法之间，长期和短期目标之 间，企业内部流程／员工和外部客户／股东之间，结果 和过程之间的平衡。 主要维度有： 1）客户 2）内部流程 3）创新和学习 4）财务
对中国企业影响最大的 十大管理理念精华
十大管理理念精华
一、蓝海战略 二、情商 三、流程再造 四、双因素激励理论
五、平衡积分卡
十大管理理念精华
六、核心竞争力 七、经营之道 八、精益生产 九、变革八部法
十、五力模型
一、蓝海战略
蓝海战略是指企业去开创一个没有竞争的市场空 间以求得持续的赢利性增长。 开创蓝海的方式： 1）创造出全新的行业 （例：Ebay的在线拍卖，Facebook的社区） 2）拓展现有行业的边界，在红海的内部开辟出一片 蓝海（例：苹果的iPod和iPad）
二、情商
情商对一个领导者出色业绩的贡献率是专业技能 和智商的贡献的两倍以上。 情商包括五个因素： 1）自我认知 2）自我调控 3）内驱力 4）同理心 5）社交技能 情商是可以通过后天的学习和培训得到的，虽付 出很大但极为值得。
三、流程再造
流程再造的定义： 抛弃旧的业务流程，利用现代信息技术和管理理 念，从根本上重新设计流程。 企业引入ERP，OA，SCM等都需要进行流程再造。 其成功与否取决于领导层的远见，信念和支持，资源 的投入和执行力的体现。 若再造不当，信息流通不畅，环节脱节或不同步，反 而将企业引入混乱。
世界十大管理思想精解 - 深藏之,供奉之
点击打印世界十大管理思想精解 深藏之，供奉之、德鲁克的思想为了准确地了解 现代管理之父 彼得 德鲁克（ ）在过去 余年中对世界的贡献，我愿意和读者一起分享 年 月我在美国德鲁克档案馆发现的彼得 德鲁克关于《我认为我最重要的贡献是什么？》一文。
这篇定论性文章的原件打印在德鲁克的私人信笺上，并有他的亲笔签名。
我认为我最重要的贡献是什么？早在 年前，我就认识到管理已经成为组织社会的基本器官和功能；管理不仅是 企业管理 ，而且是所有现代社会机构的管理器官，尽管管理一开始将注意力放在企业；我创建了管理这门学科；我围绕着人与权力、价值观、结构和方式来研究这一学科；尤其是围绕着责任。
管理学科是把管理当作一门真正的综合艺术。
作为一种实践和一个思考与研究的领域，管理已经有了很长的历史，其根源几乎可以追溯到 年以前。
但管理作为一个学科，其开创的年代应是 年，彼得。
德鲁克所著《管理实践》的问世，标志着管理学的诞生。
彼得。
德鲁克创建了管理这门学科，并精辟地阐述了管理的本质： 管理是一种实践，其本质不在于 知 而在于 行 ；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。
德鲁克对 责任 、管理人员的 责任 、员工的 责任 以及企业的 责任 谈得很多。
年，德鲁克将自己几十年的知识经验与思考浓缩到一本书中。
这本共达 页的浩瀚巨著以其简洁而浓缩的书名道出了管理学的真谛 《管理：任务、责任、实践》。
据此，我们可以把管理诠释为：管理任务、承担责任、勇于实践。
令人惊奇的是，当我在这本书中搜索 责任 这一词条时，发现该书索引中有多达 处谈到 责任 ，而竟无一处谈到 权力 。
权力和职权是两回事。
管理当局并没有权力，而只有责任。
它需要而且必须有职权来完成其责任 但除此之外，决不能再多要一点。
在德鲁克看来，管理当局只有在它进行工作时才有职权（ ），而并没有什么所谓的 权力 （ ）。
德鲁克反复强调，认真负责的员工确实会对经理人提出很高的要求，要求他们真正能胜任工作，要求他们认真地对待自己的工作，要求他们对自己的任务和成绩负起责任来。
最伟大的管理思想(绝对受益)
最伟大的管理思想1、真正的管理是减少管理：权力充分下放是减少管理的真谛．授权是减少管理的一种有效方法，授权是把整个事情委托给下属，同时交付足够的权力作必要的决定．授权的要诀在“信任”，不要过多干预，除非人严重错误需要及时纠正．2、有所为有所不为：变革的过程就是加速与刹车并行的过程．在企业陷入困境的时候，如果不能充分发现失败的原因，而是盲目跟进，不懂及时刹车，那只能是越陷越深，所以必须直面现实，有所为和有所不为．3、保持内外部空气湿润：内外部配制最优化是企业快速运转的保证．作为领导，避免独断专行，压制下属造成内部不团结：避免任人唯亲，且不可凭个人感觉好恶来用人；“家和万事兴”，团结协作，充分提高公司的凝聚力；完善奖励制度，使员工在经济上不至于捉襟见肘；搞好与工商、税务、银行、客户及其它企业和各界人士的关系，不要在关键一环出乱子．4、重复就是渗透：在重复中渗透，在渗透中重复．领导者要贯彻自己的思想，说一遍不行，要说两遍、三遍甚至更多，只有不断地重复，把思想渗透至企业每个员工的心里，才能使管理者好的思想得以付诸行动并成为现实．5、诚信的力量：家丑外扬需要勇气．真正懂得营销管理的人，就会把产品的优缺点的真相告诉顾客，而且做到，站在消费者的立场去考虑问题，诚信要拿出勇气．6、把没有用的合作伙伴筛掉：没有用的庸才就让他下课．选择合作伙伴一定要谨慎，以下三种人不能与之一起合作创业：眼高手低、耐心不足型；自以为是、刚愎自用型；好话说尽、食言自肥型．7、回避风险，该撤就撤：有效的撤退是理智的前进．在企业管理中，若竞争对手过于强大，或者市场发生了不利变化，没有取胜的把握，可作战略转移保存实力，以图东山再起．交战时，撤退是最难的，如果无法勇敢地实施撤退，或许就会受到致命的一击．8、培训是企业不可忽视的效益：培训是维持企业发展的必要手段．一个企业在管理上不能忽视培训的作用，培训除了新员工的岗前教育和员工基本业务技能训练之外，还要建立一套符合自己公司发展的课程．9、收购是一种扩张形势：并购是有目的的扩张．企业一般可进行市场渗透战略，通过横向收购以达到目的，或进行产品扩展收购，使产品进行互补．所以，在进行收购的同时一定要对目标企业进行专门的评估，彻底了解其实际的兼并价值，为兼并操作的实施提供依据．10、众智思考，独裁行动：正确的决策来自于众人的智慧．企业管理中，经理人必须虚心听取下属的意见，尊重他们的发言，根据具体情况，制定相应措施，采取众智思考，独裁行动的模式进行决策．11、最有效的工具是团队章程：无规矩不成方圆．建立目的明确的团队，最有效的工具是团队章程．推动变革最好的一种方式是利用团队．团队可以随时组建，完成工作随后予以解散，团队所作的工作是无法用其它方法来完成的．12、６个希格玛：质量是每一位员工的事．６个希格玛并非是无法达成的目标，而是看企业把标准定在哪里．可以说，６个希格玛其实是一种精神、目标以及做事情的态度和方法．13、没有遮拦是最大的隐私：管理者应该敞开胸怀去管理．企业管理人靠外表虚伪的东西遮拦，必然会失败，最好的方法是把一切实情都告诉消费者和手下员工．14、首先是生存，其次才是壮大：在企业管理中，变革是必要的．但是变革一定不能连公司的核心都变了，因为变革的最终目的是使企业能够拥有持续的竞争优势，从而能在激烈而多变的市场竞争中取得主动，实现永续经营．15、专注于结果，不要探究过程.现代企业管理中，首先是确定目标，对目标的完成很重要，至于员工用什么方法解决，不要探究其过程．领导者不可能事事关心，只要有一个很好的结果，就达到了领导的目的．16、简单是一种方法：简单是企业的财富．现代企业管理不必太复杂化，使事情保持简单是企业发展的要旨之一：简化工作场所；让会议更简单；抛弃复杂的备忘录和信函．17、挖墙脚是夺取优秀人才的一种捷径：挖掘人才需要编一些迷人的故事．成功公司的产品能够不断创新和保持强劲的竞争力，这与它们赢得了人才是密不可分的．挖掘人才最直接的方法就是给他优厚的物质待遇，充裕的精神满足．18、让员工乐于工作：积极主动地工作是一个企业壮大的源泉．一家企业，一家公司，真正的效益不是逼出来的，而是由职员自动地工作产生的，如果一味去强求工作，只能使产品质量和效益大打折扣．要让员工乐于工作，企业必须提供一个最具创造力，最有生产力，充满挑战的环境．19、留下最优秀的人：择优上岗是硬道理．尽量维持积极的人才平衡和心理平衡，是做好择优工作的一个前提，也是选才必须优先考虑的一个重要因素．如果你得不到好的人才，你就是在欺骗自己：好中选优；果断择优；广泛择优．20、踢一脚后，带着年轻人一起上路：最好的激励方式是言传身教．主管领导带领部属要靠“言传身教”，能以自己的具体行动做出表率，胜过无数空洞的说教．约翰．兰奇的非常激励方式－－他先是将人的脸面彻底撕碎，然后告诉你应该怎样去做，以此来激发人的热忱和决心，调动人的全部潜能和智慧．21、容人，容可容之人：员工的牢骚又何偿不是对企业的关怀．在企业里，必须让员工说话，不论他们说得正确与否．员工的意见、批评、观点乃至牢骚，如果没有一个“输出”的平台，员工就不会有发明创造和激进；因才而用，不能因个从原因而压抑某人；容人也要付出，必要的物质需求，尽力满足员工，特别是那些有专门技术的人才．22、关心从一件小事开始：一句话可以买下一颗心灵．对待职员需要用方法笼络住他们的心：对工作的关心；对职员家人的关心；对职员健康的关心；对工资要求的满足；常与职员多谈心，沟通会拉近彼此距离．23、把人留下比什么都重要：薪酬激励是一个重要、最易被人接受的方法．一个企业只要能把人才留下，就不怕企业暂时的亏损．留住人才的方法很多，薪酬激励是其中一个手段．24、事故发生后，应善待手下：事故后的安慰比奖励更重要．在企业管理中，属下犯错误是难免的．就是最优秀的人也有犯错误的时候，面对属下的错误，特别是优秀人才的错误，管理者应该善待．25、为人才搭舞台，好戏就会上演：要大的收获就要不惜小的牺牲．要想人才发挥作用，就必须为他搭起好舞台，他才能演出好戏．巧妇难为无米之炊．若没有给人才以发挥才能的充分条件，才能的发挥就会受到限制．26、让工作自豪，哪怕是在擦地板：最好的沟通方式是语言．管理人要善于跟职员沟通，利用＂亲和的需要＂来满足员工的愿望。
链接1-80年来最具影响力的十大管理思想
–首先提出“以客户为中心”的观点。
管理者 领导者（1977年 4、管理者≠领导者（1977年）
–批评了包括“科学管理”一类的信条，使对领导职能的 研究从单纯的权力应用扩展到激励、沟通和解决冲突等人 文领域，实现了管理思想从重“物”到重“人”的转变。
10、跃迁性技术（1995年） 10、跃迁性技术（1995年 性技术
–首创“时间——性能图”，说明好的管理者，特别是以 客户为导向的管理理念如何导致企业失败。
业务流程再造 1990年 流程再造（ 8、业务流程再造（1990年）
–采用流程合理化和自动化方法来改善绩效。缺点是未将 人与文化纳入视野。
最具影响力的十大管理思想
平衡计分卡（1992年 9、平衡计分卡（1992年）
–明确公司在财务、客户，内部流程，学习和创新四个方 面的内在联系。是对单纯财务指标评价体系的拓展，重在 企业的战略远景。
最具影响力的十大管理思想
产业结构分析法：五力模型（1979年 5、产业结构分析法：五力模型（1979年）
–是迈克尔·波特-系列战略管理思想的奠基之作。 –后来波特又从竞争战略出发，建立了企业竞争优势，国 家竞争优势等理论。在九十年代，又进一步澄清了经营有 效性和战略在概念上的区别。
关注企业的长远发展 1980年 企业的长远发展（ 6、关注企业的长远发展（1980年）
–是对职业经理人控制权的首次系统性分析
沟通以人为本 1952年 以人为本（ 2、沟通以人为本（1952年）
–指出有效沟通是以理解为基础的倾听。进一步诠释了 “社会人”（可参阅有关“霍桑实验”的有关资料）的需 求。 –说明有效沟通不仅是智力互动，而且是感情互动，是不 同价值观的人的关系的协调。
世界十大管理思想
从德鲁克到科特世界十大管理思想精解烟草在线据《牛津管理评论》报道一、德鲁克的思想为了准确地了解“现代管理之父”彼得·德鲁克（Peter Drucker）在过去60余年中对世界的贡献，我愿意和读者一起分享2000年9月我在美国德鲁克档案馆发现的彼得·德鲁克关于《我认为我最重要的贡献是什么？》一文。
这篇定论性文章的原件打印在德鲁克的私人信笺上，并有他的亲笔签名。
我认为我最重要的贡献是什么？早在60年前，我就认识到管理已经成为组织社会的基本器官和功能；管理不仅是“企业管理”，而且是所有现代社会机构的管理器官，尽管管理一开始将注意力放在企业；我创建了管理这门学科；我围绕着人与权力、价值观、结构和方式来研究这一学科；尤其是围绕着责任。
管理学科是把管理当作一门真正的综合艺术。
作为一种实践和一个思考与研究的领域，管理已经有了很长的历史，其根源几乎可以追溯到200年以前。
但管理作为一个学科，其开创的年代应是1954年，彼得·德鲁克所著《管理实践》的问世，标志着管理学的诞生。
彼得·德鲁克创建了管理这门学科，并精辟地阐述了管理的本质：“管理是一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘行’；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。
”德鲁克对“责任”、管理人员的“责任”、员工的“责任”以及企业的“责任”谈得很多。
1973年，德鲁克将自己几十年的知识经验与思考浓缩到一本书中。
这本共达839页的浩瀚巨著以其简洁而浓缩的书名道出了管理学的真谛——《管理：任务、责任、实践》。
据此，我们可以把管理诠释为：管理任务、承担责任、勇于实践。
令人惊奇的是，当我在这本书中搜索“责任”这一词条时，发现该书索引中有多达36处谈到“责任”，而竟无一处谈到“权力”。
“权力和职权是两回事。
管理当局并没有权力，而只有责任。
它需要而且必须有职权来完成其责任——但除此之外，决不能再多要一点。
”在德鲁克看来，管理当局只有在它进行工作时才有职权（authority），而并没有什么所谓的“权力”（power）。
管理学史上的十大管理思想
管理学史上的十大管理思想第一：核心竞争力核心竞争力是组织内的集体学习能力，尤其是协调不同的生产技能和整合多种技术的能力。
对于企业来说，“核心竞争力”这一管理思想的重要性在于：因为核心竞争力具有稀缺难以模仿这些的资源特征，对核心竞争力的重视和研究，实际上是将企业竞争优势的生成问题转化为维系竞争优势的问题，进而赋予企业可持续发展的基础。
这也就是为什么认清、维护和加强自身的核心竞争力是“性命攸关”的。
过去，多元化经营的大公司可以简单地指示下属的各业务单元进入某个特定的终端产品市场，并要求这些业务单元能成为世界领先者。
但是，随着市场边界迅速变化，目标市场往往变得飘忽不定，大公司如再沿用这一简单做法，则难以创造新市场，也难以快速进入新兴市场或在成熟市场戏剧性地改变客户选择的模式。
竞争优势的真正根源是管理层整合整个公司的技术及生产技能而形成的公司能力，这些能力使得各项经营业务能够迅速捕获不断变化的机会。
多元化大公司好比一颗大树，树干和主要枝杈是核心产品，较小的枝杈是些业务单元，树叶、花朵和果实是终端产品，而提供滋润、营养和稳定的根系则是核心竞争力。
比如，索尼公司的缩微（Miniaturization）能力，就是核心竞争力。
我们可以把核心竞争力视为组织内的集体学习能力，尤其是关于如何协调不同的生产技能和整合多种技术的能力。
核心竞争力不仅涉及技术体系的协调一致，还与工作的组织、价值观的传递有关。
核心竞争力还是沟通、参与，以及对跨组织边界工作的深刻认同。
需要指出的是，培育核心竞争力并不意味着比竞争对手更多的研发投资，也不意味着垂直整合。
核心竞争力的独特之处在于，越是使用，越是分享，它就越得到增强。
核心竞争力不仅是把已有的业务抱成一团的粘结剂，而且还是新业务开发的引擎。
象佳能公司一系列不同产品背后是几个共享的核心竞争力。
各种各样的业务从表面看似乎风马牛不相及，但是，往深处的核心竞争力看，不同的业务恰恰是脉络分明的。
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过去八十年中最具影响力的十大管理思想(之一)
破坏性技术
代表性文章：《破坏性技术：逐浪之道》作者：约瑟夫·鲍尔、克莱顿·克里斯藤森
破坏性技术通常不是高精尖的，但是它的确有两个重要特点。
第一，它能提供不为目前的客户所重视的另外一套特性（如硬盘的轻便性）；第二，那些为顾客所重视的特性会极为迅速地得到改进（如硬盘的容量），使破坏性技术最终攻占成熟的技术市场。
“破坏性技术”这个概念，起源于两位作者对１９５６年至１９９０年间硬盘驱动器行业的细致研究
高层管理者如何应对变幻莫测的政治经济环境和竞争环境，是约瑟夫·鲍尔的研究重点。
这位在哈佛商学院任教长达４０年的资深教授几乎著作等身，早在１９７１年他就以《管理资源配置过程》一书荣获“麦肯锡基金会图书奖”。
克莱顿·克里斯藤森也是哈佛商学院教授，技术、营运管理和综合管理是其特长。
两位作者合著的这篇文章因提出“破坏性技术”而获得当年的《哈佛商业评论》最佳论文奖。
“破坏性技术”这个概念，起源于两位作者对１９５６年至１９９０年间硬盘驱动器行业的细致研究。
在这个行业，每当技术和市场风云突变，其领袖企业往往会顿先失手。
可是检查这些企业的管理流程却发现，这些跌落潮头的不幸者明明是管理有方的。
两位作者以“破坏性技术”为手术刀，不仅令人信服地剖析了问题的症结，而且提出了切实可行的解决办法。
其中，在“破坏性技术”的鉴别上，本文首创的“性能－时间图”成为众多大型公司研发部经常使用的看家法宝。
此外，文中列举的“贴近客户反而导致企业失去客户”这个看似矛盾的现象，暗含物极必反的哲理。
这仿佛是一记警钟，它告诫管理者在配置企业资源时，切忌居安而忘危，只盯眼前而不顾以后。
两位作者以这篇文章中的研究为基础，在更多的领域发现了同样的现象，包括零售业和医疗服务等行业。
而他们提出的应对措施也渐渐被许多大公司采纳。
克里斯藤森后来又写出了《创新者的困境：新技术导致领袖企业日落西山》一书，并以此获得１９９７年的“全球最佳商业图书奖”。
曾在行业中领先的公司在技术或市场变化时往往会痛失先手
商界有一个现象屡见不鲜：曾在行业中领先的公司在技术或市场变化时往往会痛失先手。
施乐拱手让佳能创造了小型复印机市场，西尔斯彻底败给了沃尔玛，而在计算机行业的城头、大王旗更是频频变换。
对于起初无法满足主流客户需求的技术，很多企业会置之不理。
但正是这些在初期显得粗糙的技术，会成为领袖公司王位的颠覆者。
进一步总结，这些企业失手的深层原因在于这样一个悖论：贴近客户会使这些公司忽视破坏性技术而失去客户。
比如，ＩＢＭ公司的那些大客户瞧不起小型机，所以专注于大型机的ＩＢＭ让ＤＥＣ抢占了小型机的先机。
从科学技术角度来看，破坏性技术通常不是高精尖的，但是它的确有两个重要特点。
第一，它能提供不为目前的客户所重视的另外一套特性（如硬盘的轻便性）；第二，那些为顾客所重视的特性会极为迅速地得到改进（如硬盘的容量），使破坏性技术最终攻占成熟的技术市场。
发现并把握破坏性技术的威胁和机遇可以采取如下方法：
１、识别破坏性技术。
如果技术部门与营销经理和财务经理在新产品和新技术发展上有意见分歧，那么这里面可能隐藏着破坏性技术。
此外还可利用性能轨迹鉴别。
（见图）
２、确定破坏性技术的启动市场。
可以通过快速、多次地做产品和市场两方面的测试，获得破坏性技术市场的有关信息：客户会是谁？这类客户最看重什么样的产品性能？合适的价位是多少？
３、创建独立的分支机构发展破坏性技术。
由于破坏性技术的利润率在初期往往低于主营业务，而且这种技术满足的是新的客户群体的特殊需要，因此有必要使组织独立以保证发展所需的资源。
４、保持破坏性组织的独立性。
不要尝试在一个组织内同时管理主营业务和破坏性技术。
（转载自《哈佛商业评论》中文版徐志跃周建易学君苗祥波）
过去八十年中最具影响力的十大管理思想(之二)
平衡计分卡
代表性文章：《平衡计分卡——驱动业绩提高的衡量体系》作者：罗伯特卡普兰、戴维诺顿
平衡计分卡是一套能使高层经理快速而全面的考察企业业绩的指标体系。
它包含了财务指标，同时，它通过一些驱动财务业绩的因素，如客户满意度、内部流程以及组织的创新与学习能力等运营指标，对财务指标进行了补充。
平衡计分卡思想的起源可以追溯到２０世纪８０年代中期，当时，美国企业界正在引进来自日本的管理新方法，而原有的财务评价体系无法量化企业在采用这些管理新方法之后能力的提高发表上述文章时，卡普兰是哈佛商学院的会计学教授，而诺顿则是他自己创办的一家咨询公司的总裁。
现在，卡普兰担任哈佛商学院的领导力发展教授，他和诺顿一起通过平衡计分卡合作协
会（ＴｈｅＢａｌａｎｃｅｄＳｃｏｒｅｃａｒｄＣｏｌｌａｂｏｒａｔｉｖｅＩｎｃ．简称ＢＳＣｏｌ．）推广平衡计分卡理论并为企业提供咨询。
平衡计分卡思想的起源可以追溯到２０世纪８０年代中期，当时，美国企业界正在引进来自日本的管理新方法，如全面质量管理（ＴＱＭ）、雇员授权等，而原有的财务评价体系无法量化企业在采用这些管理新方法之后能力的提高。
卡普兰１９８７年在其与汤姆·约翰逊合著的《失去的关联性：管理会计的兴衰》一书中，指出了原有的管理会计体系在这方面的不足和失误。
在发表本文之前，卡普兰与诺顿在企业中做了大量的尝试，并逐步完善了其理论框架。
１９９６年，卡普兰和诺顿关于平衡计分卡的第一本专著《平衡计分卡：化战略为行动》的出版，标志着这一理论的成熟。
平衡计分卡能够帮助战略实施人员明确公司在财务、客户、内部管理、学习与创新四个方面的内在因果关系，从而实现短期利益和长期利益、局部利益和整体利益的均衡。
２０００年，他们又合著了《聚焦战略的组织：采纳平衡计分卡的企业如何在新的商业环境中成长》一书。
平衡计分卡改变了人们对于业绩衡量的传统看法。
不过，对平衡计分卡的批评意见也一直存在，主要是针对作者提出的四个方面之间的因果关系提出质疑。
但是平衡计分卡在实践中被企业广泛采用并取得了良好的效果。
如今，这一方法还被用于政府机构和非营利组织。
平衡计分卡是一套能使高层经理快速而全面的考察企业业绩的指标体系
传统的财务评价指标在工业化时代是有效的，但在崇尚持续提高和创新的今天，它已经不再适用。
平衡计分卡是一套能使高层经理快速而全面的考察企业业绩的指标体系。
它包含了财务指标，同时，它通过一些驱动财务业绩的因素，如客户满意度、内部流程以及组织的创新与学习能力等运营指标，对财务指标进行了补充。
平衡计分卡让管理者从以下４个重要视角来审视企业：
客户视角（客户如何看待我们）客户关心的问题可以分为四类：时间、质量、性能和服务、成本。
要让平衡计分卡发挥作用，企业应该在上述几方面确立目标，并将目标转换成具体的衡量指标。
内部视角（我们必须在何处追求卓越）管理者需要把注意力放在那些能够确保满足客户需要的关键的内部经营活动上。
因此，平衡计分卡的内部衡量指标应当来自对客户满意度影响最大的业务流程。
创新和学习视角（我们能否提高并创造价值）公司创新、提高和学习和能力直接关系到企业的价值。
因为只有通过推出新产品，为客户创造更多价值，并不断提高经营效率，企业才能进入新的市场，增加新的收入和利润，才能发展壮大，从而增加股东价值。
财务视角（我们如何满足股东）财务评价指标显示了公司的战略及其实施是否促进了利润的增加。
完善的财务控制系统能够促进而不是阻碍组织的全面质量管理水平的提高。
典型的财务指标涉及赢利能力、增长率和股东价值。
平衡计分卡是以战略和远景而不是控制为核心，它把财务、客户、内部流程、创新与学习这四个方面结合在一起，使管理者明确其中的相互关系，帮助他们超越职能分工的传统观念，从而更好地做出决策和解决问题。
（转载自《哈佛商业评论》中文版(徐志跃周建易学君苗祥波)Ｊ０５１。