战略人力资源管理-胜任能力模型

拨开胜任力模型的迷雾
战略人力资源管理时代已经到来，但人力资源管理工作如何才能真正具有战略意义？必须看到，技术变革与经济的快速发展成就了企业的快速成长，但也带来了“成长的痛苦”，即企业能力和员工能力滞后，成为持续发展的羁绊。

对今天的企业来说，提供好产品、运用有效的营销手法卖给顾客、做出好看的财务报表或是采用热门信息科技都无法保证成功，最重要的是整个组织到底拥有什么样的能力。

组织所拥有的技能，不但决定了企业营运的方式，也决定了企业是否能有效地与整个经营环境互动，这才是企业能否成功的关键。

随着“胜任力”（Competency）的理念在国际上被人们逐渐认同和接受，越来越多的公司在专业机构的帮助下建立了胜任力模型（Competency Model），用以指导选人、育人、用人和留人工作。

已进入中国的IBM、联合利华等跨国公司是利用胜任力模型改进企业管理的典型代表，胜任力体系已是这些公司人力资源管理体系的基础和核心。

胜任力的内涵和外延
但是，胜任力（Competency）概念从20世纪90年代传入中国，很多国内企业所建立的胜任力模型往往并未发挥真正实用的功效，这是因为胜任力水土不服？还是我国企业还不成熟？笔者在研究多个企业的胜任力模型后，认为根本的问题在于对胜任力的理解不到位。

胜任力在国内，无论命名或是定义上都争议颇多，“素质”、“胜任特征”、“能力”、“胜任力”等都被不同的学者使用过，而对其的定义更是百家争鸣，委实让非专业人员混淆不清。

那么，究竟准确的胜任力概念是什么呢？胜任力（Competency）来源于拉丁语Competere，意思是适当的，国内一般译作“胜任力”。

胜任力在管理领域的研究和应用最早可以追溯到管理科学的鼻祖，一位被喻为管理科学之父的美国人——“泰罗”。

他通过自己的“时间动作研究”来对胜任力进行简单的分析和应用。

但是，泰罗的科学管理学说中有一个致命的错误，他不承认在工作中的人的主动性、创造性，而把人当作机器的奴隶（附属物），使工人一直处于消极、被动的状态。

这一缺陷使学说不能适应战后资本主义经济发展的新形势和新要求。

而提出胜任力概念的创始人麦克利兰（David McClelland）则针对存在的问题，经过长期的研究提出了胜任模型及其分析和评价方法。

这个美国哈佛大学的心理学家在1973年首先指出，学校的成绩不能预测职业的成功，智力测验和性向测验不能预测职业成功或生活中的其他重要成就。

由此，他撰写《测量胜任力而非智力》一书，提出了胜任力概念——真正能区分生活成就或工作业绩方面优劣的深层次的个人条件和行为特征。

一方面，胜任力是隐藏在表象背后的深层次特征。

既然是深层次特征，那么肯定是难以衡量的，如动机、价值观等，而知识、技能这些非常容易观察和衡量的特征，如金融专业知识、计算机操作技能，并不属于胜任力的范畴。

另一方面，胜任力是真正区别生活成就或工作业绩方面优劣的个人特征。

岗位胜任力不是从事某岗位的任职资格和必要条件，它是在该岗位表现优秀的充分条件。

所以，岗位任职资格是筛选差的，但留下的不一定优秀；而岗位胜任力则是在岗位任职资格的基础上，留下优秀的。

此外，胜任力是刚性不变的。

固然，有些时候看起来绩优人员比一般人员学历高、知识丰富，但是这只是一个表象，因为其他绩优者可能并不具备同样的知识背景；而岗位胜任力表现在每位绩优者身上都是一样的。

Blog一下：目前国内对胜任力的定义所存在的误区
误区一：把岗位胜任力等同于岗位任职资格，认为必须具备岗位胜任力才能上岗。

在报纸的招聘广告上，我们经常能看到某些岗位要求“大本、金融专业、英语6级、三年工作经验”等等这样的字眼，这些都是岗位的任职资格，也就是说如果不具备这些条件，那么原则上应聘者不能入选，哪怕你有无穷的潜力和很强的能力。

为什么呢？因为假若你不具备这些条件，那么很可能这个岗位最基本的工作你都完成不了，所以你再强的能力和素质都无能为力。

就像你不懂外语而从事翻译工作一样，再强的沟通能力和洞察力也不能帮助你完成任务。

也就是说，这些学历、专业、知识、工作经验和荣誉成果的任职资格要求是确保人员能够顺利完成所在岗位工作的必要条件。

但是，现在有很多企业把任职资格要求等同于岗位胜任力，那就完全违背了胜任力的内涵。

因为任职资格要求并不能确保人员在所在岗位表现出色，它仅仅是区别差与一般的必要条件，而不是区别一般与绩优者的关键。

误区二：把绩优人员所具备的所有特征都统一归入岗位胜任力的范畴。

这个概念比较笼统，美国心理学家斯班瑟1993年给出了一个较完整的定义，即胜任力是指“能将某一工作（或组织、文化）中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的深层次特征，它可以是知识、技能、社会角色、自我概念、特质和动机等，即任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特征。

”
咋一看，这个定义毫无问题，非常权威，并且和麦克利兰教授的定义非常相似，因此国内不少关于胜任力的著作都是以此定义为准。

然而笔者仔细深究下去，斯班瑟把知识、技能这些非深层次、并且也不能真正区别一般和绩优差异的特征也归为胜任力范畴内，引导我们走进了一个求大求全的误区。

重要性-可塑性矩阵：胜任力模型的应用
在真正理解胜任力概念的前提下，有效地应用胜任力模型成为可能。

作为区分绩优和一般者的胜任力模型，其应用涉及人力资源管理的方方面面，但是最重要的应用还在于选聘和培训。

在很多企业甄选人员的案例中我们可以发现，知识技能出色、背景优秀的人员并不一定能获得成功；此外，笔者研究发现，不管课件多么精彩、讲师多么优秀、组织多么有效率，但是总会发生培训效果不尽如人意的情况。

究竟是什么造成这些情况的发生呢？经过前面的介绍，相信大家都很清楚答案：那就是真正决定成功的，是隐藏在水面以下的深层次因素，也就是胜任力要求。

因此，对于选聘和培训，如果只关注表面不去挖掘这些深层因素，无异于舍本逐末。

那么，我们应该怎样在选聘和培训中应用岗位胜任力模型呢？首先我们必须明白胜任力的可塑性有高低之分。

可塑性高的胜任力，则意味着可以通过出色的后天培养迅速提高，如“情报收集”特质；而可塑性低的胜任力，则很难通过后天的培养改变，如“追求卓越”特质等。

具体而言，例如“追求卓越”是销售人员最核心的胜任力之一，因此具备很强感染力的成功学课程非常受欢迎，培训现场也往往很热闹，而培训实际效果却大相径庭，
个别人业绩突飞猛进，但大部分再怎么努力也还是一般。

为什么呢？这是因为“追求卓越”特质可塑性低，所有对于个别具备优秀“追求卓越”特质的人来说，培训是业绩的催化剂；但对于大部分人来说，“追求卓越”特质既然很难改变，那么培训效果差强人意也就是合情合理了。

因此，从人才选聘和培养的角度来看，笔者的最佳实践表明，对于可塑性高、重要性高的胜任力，应该选取最好的师资，开展集中、高强度、强迫性的培训，并辅于其他培养手段，让人才快速成长；对于可塑性低、重要性高的胜任力，应作为招聘和选拔的重点考察内容，不满足要求的坚决不录用或晋升；对于可塑性高、重要性低的胜任力，可以在不耽误现有工作的前提下，可由内部兼职讲师开展自愿性质的企业内训；而对于可塑性低、重要性低的能力，则建议由个人自学、觉悟为主。

现今社会，人才是第一生产力。

对于企业来说，人才选拔和培养已经成为最迫切的任务。

因此，如何合理应用岗位胜任力模型，使企业找到明星而不是流星，使企业人才培养事半功倍，已成为现今国内外大型企业人力资源管理的新命题、新挑战。

图示：可塑性-重要性矩阵
Blog一下：评价中心技术
胜任力在人力资源管理中的应用很广，除了选聘和人员培养，很多国际企业还将其应用在绩效、薪酬等方面。

但不管是哪方面的应用，都需要对现有人员的胜任力水
平进行测量，因此评价中心技术的作用举足轻重。

评价中心技术与胜任力模型密不可分。

通过胜任力模型我们可以找到区分绩优和一般员工的真正特征，但是要想知道现有人员是否符合胜任力要求，那么就必须借助评价中心技术。

通俗来说，评价中心技术就是通过一系列测评技术的组合，以达到衡量人员胜任力水平的工具。

评价中心技术包括心理测评、小组讨论、结构化面谈等等，通过大量科学的实践，合理的评价中心测评技术组合，可以让人员测评准确性达到7成以上，而仅仅通过面谈或观察的准确性在50%左右。

因此，评价中心技术虽不是万能的，但是离开了评价中心技术的胜任力模型，要想取得好的应用效果，那只能祈祷是“黄鼠狼嘴下逃出的鸡——好运气”了！。