国有企业内控制度的执行力分析
论国企内控制度执行力存在的问题分析及改进措施
内控经纬INTERNAL CONTROL WARP/WEFT论国企内控制度执行力存在的问题分析及改进措施赵时奋舟山海洋实业发展有限公司摘要：随着社会主义市场经济发展水平的不断提高，作为国民经济重要支柱的国有企业也在进行内部制度的相关改革。
在此背景下，本文结合多年的实践经验对国有企业内控制度执行力中存在的问题进行研究与分析，并提出改进策略，旨在为国有经济内部制度优化提供参考。
关键词：国企；内控执行力；存在问题；改进措施在我国国民经济发展中，国有企业有着难以取代的经济地位。
长期以来，国有企业受多重因素的影响，其内部控制制度在执行过程中出现了诸多问题，从辩证的角度来看这些问题是对国有企业改制的一个挑战，也是促进国有企业内部控制发展的全新机遇。
因此，本文从国有企业内部控制的角度作为研究的出发点，为提升国有企业内部控制执行力提出相应的举措。
一、国有企业内控制度执行中存在的问题(一)缺乏完善的内部控制环境内部控制环境是实施内部控制制度的基本前提，涉及到企业内部结构的调整。
要想在国有企业内部顺利而有效地执行内部控制制度，就必须构建良好的内部控制环境体系。
但是目前我国大部分国有企业内部控制环境并不符合企业发展的需求，例如：企业的管理层缺乏内部控制意识，受传统管理理念的束缚，目前我国国有企业管理者并未充分认识到内部控制对企业发展所起到的重要作用，在企业生产经营管理方面还习惯采用家长式的管理方式，内部控制意识淡薄。
再例如：缺乏合理的企业组织结构和职责分配，目前部分国有企业权力过于集中，忽视了企业组织结构的分配与设计，从而造成责任和权利之间的混淆，有的企业员工身兼数职，混乱的分工现象大大降低了内部监督的效果，一旦发生意外，必然会出现相互推诿责任的现象。
还有的国有企业缺乏具有凝聚力和激励作用的企业文化氛围，企业文化建设仅仅停留在口头上。
(二)缺乏完善、科学的风险评估机制虽然我国国有企业与民营中小型企业相比，所面临的经营风险较小，但是随着国内外竞争环境的不断激烈和变化，国有企业所面临的经营风险不断增加。
试论国有企业内控制度的完善及执行力的提升
试论国有企业内控制度的完善及执行力的提升国有企业是国家的重要经济支柱和国家战略资源，其内控制度的完善及执行力的提升对于国有企业的健康发展和国家经济的稳定增长具有重要意义。
国有企业内控制度的完善和执行力的提升，不仅可以有效规范企业经营行为，增强企业风险防范能力，还可以提高企业经营效率，增强企业核心竞争力，为国有企业在市场竞争中取得更好的发展和更好地履行社会责任创造更为有利的条件。
一、国有企业内控制度的完善1、建立科学规范的内控制度体系国有企业内控制度是企业内部约束和规范经营活动的基本制度，包括战略管理、风险管理、控制活动、信息与沟通、监督与反馈等多个方面。
国有企业应当根据企业的实际情况和经营特点，建立科学规范的内控制度体系，并不断加强内控制度的完善和改进，确保内控制度与企业经营发展保持同步。
2、强化内部审计和监督机制国有企业内部审计和监督机制是内控制度的重要组成部分，是确保内控制度有效执行和持续改进的重要保障。
国有企业应当建立健全的内部审计和监督机制，加强对企业经营活动的监督和评价，及时发现和纠正违规行为和管理漏洞，提高企业管理效率和风险控制能力。
3、培育内控文化和强化员工教育国有企业应当积极培育内控文化，将内控理念融入企业经营管理的各个环节，激发员工的内控意识和责任感。
国有企业还应当加强对员工的内控教育和培训，提高员工的内控意识和风险防范能力，促进内控制度的全面落实和有效执行。
二、国有企业内控执行力的提升1、强化企业领导层的责任意识国有企业领导层在内控制度执行中起着关键的作用，应当切实增强内控的责任意识和风险意识，把内控工作放在重要位置，切实履行内控的领导责任，推动内控制度的全面贯彻和有效执行。
2、建立绩效考核与激励机制国有企业应当建立以内控执行效果为导向的绩效考核和激励机制，通过健全的激励机制，激发企业内部各级管理人员和员工的积极性和创造性，促进内控制度的落实和执行，提高企业内控管理的效率和效果。
浅谈如何提升国有企业内控制度的执行力
189大众商务企业管理国有企业在我国经济发展中占据着重要地位，对我国的经济发展产生着巨大的影响。
目前，我国的国有企业已经得到了很大发展，尽管如此，国有企业的内部控制制度却仍然存在执行力不够等问题。
本文将对我国国有企业中的现状进行阐述，并提出了一些有效措施，提高国有企业内控制度的执行力。
一、目前我国国有企业内控制度执行力情况分析国有企业虽然得到了一定发展，但是国有企业的内部控制执行力却不够强，这是目前国有企业存在亟待解决的问题。
第一，制度比较多，但是真正得到执行的却很少。
国有企业为了满足上级或者外部要求建立了一系列的制度文件，目的是不断完善内控制度，但是这些制度文件有的很难执行、有的或许宽泛，阻碍了制度的执行，导致出现真正执行的制度很少。
第二，内部员工在工作的过程中过于注重形式而忽视了实质。
国有企业中，很多的员工工作都是依赖上级的决策，但是领导的能力可能良莠不齐，反而会导致出现相反的效果。
在国家政策和制度的要求下，国有企业对内部实行了简单的管理和控制。
在国有企业内部推行相关的管控制度并不能够给企业领导带来经济效益，因此，国有企业的领导并不愿意花费大量的时间进行内部控制管理，这就导致国有企业的内部控制管理并没有达到预期的效果。
第三，领导对国有企业的管理处于分散状态，并没有进行集体管理。
国有企业一般都是大型的集团企业，国有企业都会分成一些子公司，子公司在绩效考核的压力下、在经营的过程中主要还是以子公司的利益为主，并不会充分考虑母公司的利益，为了提升自己的利益并不会完全采纳母公司的意见，这就致使国有企业集团在总部发出的指令在基层并不能得到执行，导致执行力度减弱。
二、国有企业内部控制执行力的影响因素我国的国有企业虽然属于国家，但是经过长时间的发展，国有企业的所有权归属已经变得模糊。
国有企业的代理人对企业进行管理的过程中，可能并不会投入太多的精力用于提升企业的资产，但是在子公司中，很多子公司为了自己的利益，会主动投资一些其他活动项目，导致企业对内部资金无法管理。
如何提升国有企业内控制度的执行力
如何提升国有企业内控制度的执行力文／石海燕摘要：随着国企改革的不断深入，国企内部控制制度执行力低下成为阻碍国有企业持续健康发展的关键。
为助力国企克服此难题，本文首先了解了国企内部控制制度执行力现状，在分析其影响因素的基础上，提出了提升国有企业内部控制制度执行力的具体措施，对国有企业推动改革，提高市场竞争力具有重要现实意义。
关键词：国有企业；内控制度；执行力近几年，国家颁布了一系列内部控制相关的应用和指引，大力号召国有企业转型，国有企业也采取了一系列措施进行企业调整，其中，内部控制制度建设逐渐完善。
但是，制度健全并不等同于制度有效，“行”之有效的制度才是真正的有效。
目前，国有企业正处于一种治表不治里的阶段，很多企业纷纷推进制度建设，但是这些健全的制度并没有得到很好的落地实施，仍然有很多企业存在管理效率低下、假账、贿赂、私占资金、虚假信息等问题，严重阻碍了企业高效化和规范化经营目标的实现，影响了企业的良好发展，提高内部控制制度执行力势在必行，因此，本文探讨如何提升国有企业内部控制制度执行力具有一定的必要性和现实意义。
一、国有企业内部控制制度执行力现状分析(一)“一把手负责制”现象严重虽然国有企业不断加强改革，但是仍然保留着原有的管理体制，“一把手负责制”还是普遍存在于国有企业的管理与执行过程中，领导者个人素质的高低决定了企业管理有效性的高低。
公司董事会、股东会、监事会形同虚设，企业领导普遍在董事会中任兼职，导致董事会对经理层的权力制约大打折扣，并不能真正发挥对领导者决策有效性的监督。
此外，在目标考核方面，国有企业管理经验相对落后，对总经理、董事会等高管团队实施同一考核指标体系，绑定了总经理与董事会的利益，使内部控制制度的执行被置于可有可无的地位，内控制度的执行流于形式，企业决策掺杂了“人情”成份，导致企业运营脱离了市场经济的内在发展要求。
(二)制度不科学，缺乏对执行效率的考虑随着国有企业改革的不断深化，国有企业内控制度不断得到完善。
内控制度建设及执行情况
内控制度建设及执行情况【篇一】内控制度建设及执行情况一、组织机构控制方面执行情况在组织机构控制方面，目前我局下设办公室、监管股、异地就医股、审核股、信息股、计财股等“五股一室”，通过制度建设做为组织机构控制的基础，对每个工作人员的职责进行了明确；建立了财务管理、档案管理、信息管理等制度，对每项业务的岗位职责进行了明确；建立了《业务办理流程》；对各项医保业务的操作规程进行了明确，建立了限时办结制度，做到业务限时办结，权责关系明确；严格实施授权管理，按照规定分配权限，信息系统管理明确；落实岗位责任制度，责任到人，职工之间相互监督、秉公办事，同时不定期开展岗位轮换，既熟悉了各岗位的业务，又避免了一个人长期在一个岗位工作带来的弊端。
通过各项制度的建设、执行，我们做到了有章可偱，为内部控制的整体打下了坚实的基础。
二、业务运行控制情况在业务运行控制方面，注重突出了医疗保险关系建立和保险待遇享受中的牵制、制约关系，加强定点医疗机构管理，严格待遇报销支付，我局专门成立了监管股，配备了懂业务、讲原则、敢于较真的同志到监管股工作，全时对各定点医疗机构进行监控。
同时，我们还认真组织学习整理了上级部门关于业务规范管理方面的文件和操作步骤，加强了业务知识的学习和交流，严格操作规范，实行了程序控制，各项业务办理流程均按上级要求的规定执行。
三、基金财务控制情况在医保基金管理过程中，我们自始至终注意思想建设，认真严格执行各项政策及规章制度，并不断完善各项制度和监督机制，按照医保基金的管理政策，严格执行“财务制度”管理，会计人员依据合法、有效的会计凭证进行财务记录，会计记录按照规定的要素完整、准确地反映各项业务活动，会计报表由会计人员独立编制，会计档案按照要求及时整理归档，印章管理符合要求，基金账户开设符合规定，做到了账账、账表、账单相符，会计核算没有出现违规操作现象，会计科目设置符合财务会计制度要求。
四、信息系统控制情况医保信息系统网络是整个医疗保险工作的基础，计算机网络能否安全有效的运行是医保工作的关键。
企业年度内控工作总结(3篇)
第1篇2022年，在公司领导的高度重视和全体员工的共同努力下，我们企业紧紧围绕内部控制体系建设，深入推进内控工作，取得了显著成效。
现将2022年度内控工作总结如下：一、内控体系建设情况1. 领导体制建设：公司领导高度重视内控工作，明确了内控工作领导体制，建立了以总经理为第一责任人，各部门负责人为直接责任人的内控工作领导体系。
各部门负责人认真履行内控工作职责，确保内控工作顺利开展。
2. 组织架构及履职情况：公司内控部门负责统筹内控工作，加强与各部门的沟通协调，确保内控工作落到实处。
各部门根据内控要求，明确了内控职责，加强内控履职，形成了全员参与、齐抓共管的良好局面。
3. 重大风险评估监测情况：公司建立了重大风险评估预警监测机制，定期开展风险评估，对重大风险进行预警和处置。
2022年，共识别出重大风险X项，制定风险应对措施Y项，有效防范和化解了风险。
4. 信息化管控情况：公司积极推进内控信息化建设，将内控管理纳入企业资源计划（ERP）系统，实现内控管理的数字化、智能化。
通过信息化手段，提高了内控工作的效率和质量。
二、内控制度体系建设与执行情况1. 制修订情况：2022年，公司根据国家法律法规和监管要求，对现有内控制度进行了全面梳理，修订和完善了X项内控制度，确保内控制度与国家法律法规保持一致。
2. 重点领域内控制度标准化建设情况：针对资金、金融、招投标、购销等重点领域，公司制定了X项内控制度，明确了各环节的审批流程和风险控制措施，确保重点领域内控工作规范有序。
3. 执行情况：公司严格执行内控制度，加强监督检查，确保内控制度得到有效执行。
2022年，共开展内控监督检查X次，发现并整改问题Y项，有效提升了内控工作水平。
三、内控工作成效1. 风险防控能力显著提升：通过内控体系建设，公司风险防控能力得到显著提升，有效防范和化解了各类风险。
2. 内部管理更加规范：内控工作的深入推进，使公司内部管理更加规范，各项工作流程更加清晰，工作效率明显提高。
《2024年国有企业内部控制现状、问题及对策》范文
《国有企业内部控制现状、问题及对策》篇一一、引言随着中国经济的持续发展和国有企业改革的不断深化，内部控制在企业管理中的地位日益凸显。
内部控制作为企业规范管理、防范风险的重要手段，对于保障国有资产安全、提高企业经营效率具有不可替代的作用。
本文旨在分析当前国有企业内部控制的现状、存在的问题，并提出相应的对策，以期为国有企业的健康发展提供参考。
二、国有企业内部控制现状1. 内部控制体系逐步完善。
近年来，随着政策法规的推动，国有企业开始重视内部控制体系建设，逐步形成了以风险管理为基础，以内部控制为核心的管理体系。
2. 内部控制意识逐渐增强。
企业管理人员和员工对内部控制的认识不断提高，内部控制理念逐渐深入人心。
3. 内部控制手段多样化。
企业运用信息化手段，如建立内控管理系统、风险预警系统等，提高内部控制的效率和效果。
三、国有企业内部控制存在的问题1. 内部控制制度不完善。
部分企业内部控制制度建设滞后，制度执行不力，导致内部控制效果不佳。
2. 风险管理意识不足。
部分企业缺乏对风险的敏感性和应对能力，风险管理制度不健全，难以有效防范和应对风险。
3. 信息化水平不高。
虽然部分企业运用了信息化手段，但整体来看，信息化水平仍有待提高，信息系统建设不完善，数据共享和业务协同存在障碍。
四、对策建议1. 加强内部控制制度建设。
企业应完善内部控制制度，明确岗位职责和权限，确保制度的执行力和有效性。
同时，要加强制度执行的监督和检查，确保制度得到有效执行。
2. 提高风险管理意识。
企业应加强风险管理知识的培训和学习，提高员工的风险管理意识和能力。
同时，要建立健全风险管理制度，完善风险评估、预警和应对机制，提高企业应对风险的能力。
3. 推进信息化建设。
企业应加大信息化投入，提高信息化水平。
建立完善的信息系统，实现数据共享和业务协同，提高内部控制的效率和效果。
同时，要加强信息系统的安全保障，确保数据安全和系统稳定运行。
4. 加强内部审计和监督。
浅析国企内控制度的执行力及对策
为 何 会 造 成 国 企 内 控 制 度 执 行 中 的 随 意 性 很 强 ， 度 远 远 前 只 是 对 内控 制 度 建 设 的 某 些 方 面 有 了 规 范 ， 还 远 没 有 上 升 力
冲 突 时 ， 一 些 经 营 者 们 就 会 不 惜 牺 牲 企 业 利 益 而 实 现 个 人 利
度的现 状 。
其 中 有 的 国 有 企 业 内 控 制 度 建 设 的 还 相 当 完 备 。 但 是 ， 在 国 完善 并积 极 的推 行相 应的 内控 制 度。
２ 加 快 相 应 的 法 制 建 设 步 伐 。财 政 部 于 ２ ０ 年 ６月 份 ， ． ０ｇ 发
布 了 企 业 内 部 控 制 基 本 规 范 ， ０ ０ ５ 份 财 政 部 又 联 合 ２ ｌ年 月
本 文 拟 就 国 有 企 业 内 控 制 度 的 现 状 作 以 简 要 的 分 析 ，并 给 出
相 应 的对 策 。
一
３ 某 些 国 企 负 责 人 私 心 重 。 水 至 清 则 无 鱼 ” 内 控 制 度 加 ． “ 。
的 关 注 程 度 越 来 越 大 ， 至 在 法 规 条 文 中都 有 了 相 应 的 内 容 。 强 了 ，贪 污 舞 弊 、侵 吞 资 产 、弄 虚 作 假 就 难 了 。那 些 私 心 重 、 甚
行 为而 使企 业利 益不 受损 害 、 顺利 达到 经营 目标的 一种 过程 。
内控 制 度 就 是 为 了 实 现 内 部 控 制 而 建 立 的 一 系 列 的 制 度 规 范 。
那 么 就 目前 而 言 ， 国 国 有 企 业 内 控 制 度 的 现 状 如 何 呢 ？ 我
三 ．对 策及 建议
想 “ 一 把 ” 的 企 业 负 责 人 ， 以 及 某 些 想 “ 水 摸 鱼 ” 的 员 捞 混 工 就 不 那 么 愿 意 了 。 还 有 一 些 法 制 观 念 淡 薄 的 国 有 单 位 的
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Sweeping over the Management | 管理纵横MODERN BUSINESS现代商业138国有企业内控制度的执行力分析刘晶辉 深圳市对外经济贸易投资有限公司 518029摘要:目前我国社会主义市场经济的发展快速,同时也促进了国企内控制度的发展。
“内部控制”这一词语越来越多的出现在公众的视野之中,引起了很多企业管理经营着的关注。
我们就国有企业内控制度的执行力进行了分析,找到了影响内控制度的执行力的有关因素并提出了相关的解决方案,争取能够完善国有企业内控制度。
关键词:国有企业；内部控制；执行力引 言我国市场经济目前处于不断完善的状态,改革在国有企业中不断深化,多年来,国有企业为促进我国经济增长做出了很大贡献。
在取得成绩的同时,我们应该看到我国国企存在着制度建设方面的问题。
因此,我们一定要加强国企内控制度的执行力度,推进国企的快速发展。
一、内部控制制度理论简述内部控制制度是由企业的董事会、经理层以及全公司的员工为了实现控制目标而制定实施的。
内控制度是企业对员工的信息和生产安全等方面的合理控制,它能够保证企业目标的合理实现。
内部控制主要包括这几个系统：(一)管理控制系统管理控制系统的目的是使企业的经济效益得到提高,让投资实现保值和增值。
实施管理控制的方法主要有以下几种：预算控制、信息披露控制、重点岗位的监控制度、定期轮岗制、内部监控制等。
管理控制系统既能够分担责任,又可以充分发挥经营者的才能和智慧。
(二)结构控制系统结构控制系统是“二权分离”制度的产物,在一定程度上体现了委托代理的契约关系。
结构控制的手段主要有以下几种：鼓励经营者的手段、惩罚经营者的手段、竞争经营代理权的手段和个人信用控制手段等。
这个系统为了保证全面实施内部控制,在法人治理结构的强化、经理人市场的借助、竞争机制的引入的过程中实现委托人监督代理人,实现了内部控制制度在企业中的举足轻重的地位。
每一个人必须遵守内控制度,让它能够在企业内部全面实施,以保证投资人的利益。
(三)会计控制系统会计控制系统根据控制的内容可以分为基础控制、实物控制和纪律控制这三类。
实现控制目标的主要条件就是基础控制,凭证、账簿、报表和核对控制都是基础控制的内容。
入出库手续的建立、科学安全的保管制度的建立、财产清查制度的建立都属于实物控制的范畴。
纪律控制主要通过内部牵制和稽核来保证前面两个控制能够顺利发挥本来的作用。
二、影响国企内控制度执行力的因素(一)经营者意识淡薄,奖罚机制缺失由于国有企业的产权权责不清,强化内部控制的受益者不清晰。
一旦企业整体的利益与个人的利益出现冲突时,一些国有企业的经营者就为了自己的利益不顾大局,因此国有企业的利益被损害的现象总会出现在公众的视野中。
例如：一些员工在给企业采购物资的过程中吃了很多回扣,还有利用公款大吃大喝等。
而这些现象在私企就很少出现,私营企业强化内控的受益者很明确,所以经营者会自动强化内控制度,制定完善的奖罚机制,提高员工执行力。
综上所述,影响国企内部控制制度的执行力的根本原因就是经营者意识浅薄,奖罚机制缺失。
(二)国企内部控制监督不力1.一些相关人员缺乏对内控制度的认识。
企业中的很多员工对内部控制制度缺乏了解,存在漠视、曲解、故意避开等不良现象,根本就没办法互相监督。
一些国有企业的上层组织机构缺少责任心,对于内控制度执行不力的现象置若罔闻,在很大程度上纵容了这种风气在企业内部蔓延。
2.职务分工不清晰。
在很多国企经常会出现一个人担任多个职位的情况,所谓的独立董事其实并不独立,监事会也没有尽到它应尽的责任。
这些现象都会在很大程度上降低内控制度执行力度,增加企业风险。
(三)内控制度不科学,效率与程序难平衡有些国有企业存在着比较全面的内部控制制度,可正是由于这种 “全面”导致了程序太过复杂,效率与程序难平衡。
这种情况在无形之中影响了企业员工的执行力和工作效率。
假设申请领取一支钢笔都要在五六个领导的签字允许下才能完成,可想而知企业的工作效率是多么低下,这样的内控制度只会给企业带来相反的效果。
造成这种结果的原因是内控制度的起草者和修订者的管理知识缺乏,为了减少错误只能设立一个个“关卡”。
(四)内控文化缺失1．内控价值理念缺少长期培育。
内控优先的理念有助于国企员工执行内控制度,这种理念是由领导者培育并倡导,通过各种方式传播到员工当中,潜移默化的影响他们的思想,让他们对这一价值理念表示认同。
但是国企经营者很少能足够重视这种价值理念的培育,仅仅对具体业务的开展培训,而且一些考核也集中在制度建设和制度执行上面。
长此以往必然会影响国企内控文化。
2. 缺少团队精神的培育。
国企具备一个好的内控文化的具体表现是能够充分的发扬团队精神,树立统一的的价值观,让企业的团队精神能够得到充分发扬,这样才能摈弃经营不协调问题,提高内控制度的执行力。
三、国企内控制度执行力的改进策略(一)加快建设现代企业制度相关部门要提高建设现代企业制度的速度,进行产权的改革。
这样才能让国企的产权明晰,权责清楚,通过完善的产权制度来保证顺利执行内控制度,从本质上提高国有企业内控制度的执行力度。
具体来说,我们可以把企业利益同经营者的利益紧密联系起来,在企业内部建立与之相关的激励机制和约束机制,以此来推动经营者改革并在企业内部积极推行内控制度。
(二)加强内、外部监督作用国企要加强内部审计工作的力度,涉及的范围主要有审计会计账目,检查内控制度是否完善,企业内部的各个组织机构是否各司其职,在检查之后要向企业高管提交一份完整到的审计报告,以此来监督企业内控制度的执行情况。
此外国家也派了一些稽查特派员进驻了国企的监事会,从国家的角度对企业进行监督,同时把监督结果上报给国家相关部门,国家把监督结果作为国企经营者业绩的一个评价要素。
我们可以利用稽查Sweeping over the Management管理纵横 | MODERN BUSINESS现代商业139石油企业EPC项目采购管理浅析章 晖 中国石油工程设计有限公司华北分公司 062552李素贞 中国石油华北油田公司总医院 062552摘要:在EPC项目管理中,采购管理具有举足轻重的地位,它对项目的工期、成本和质量都有直接影响。
本文首先明确石油企业EPC项目中物资采购的作用,然后分析EPC项目采购管理现状及存在问题,最终阐述如何做好石油企业的EPC 项目采购管理,并从优化采购流程、运用科学的采购策略、强化督办管理等几个方面提出建议。
关键词:EPC；采购管理EPC即设计、采购、施工的一体化模式,它出现于上世纪80年代的美国,当时得到了那些希望尽早确定投资额和建设周期的业主们的重视,后来在工程项目承包中的应用逐渐扩大。
物资采购在EPC项目中具有举足轻重的位置,它是项目实施的核心环节,为工程设计意图的实现和项目的顺利实施提供基本保障。
在大多数EPC总承包中,采购费用占到整个工程造价的40%-60%。
采购工作的好坏不仅影响整个工程的进度、成本和质量,更直接关系工程总承包的成败,是项目控制中最主要的内容。
一、采购管理在EPC项目中的作用EPC项目物资采购管理是EPC工程项目管理非常重要的组成部分,与EPC项目建设的全过程有密切的联系,是EPC项目顺利完成的物质基础。
物资采购在EPC项目中的作用体现在以下几个方面：1.为项目的投标报价提供依据。
在项目的投标报价阶段,企业的采购部门要同报价部门紧密配合,共同完成投标报价工作。
在弄清工程项目所需相关物资的品种、规格、数量和技术要求的前提下,进行市场价格的调查,以提供给报价部门相关物资的可靠、合理的价格,为报价部门的报价提供有力支持。
2.保证项目的完成效率和工程质量。
在项目总承包合同签订后,采购部门要同项目的设计和施工部门紧密配合,在采购、运输、商检、中转等环节采取针对性措施,确保能够把物资优质、优价、准确及时地供应到位,从而提高整个项目的建设效率。
同时,采购物料的质量不仅会影响工程项目的进度和费用,更会影响整个项目的工程质量,并将决定项目建成后能否顺利交付,以及能否连续、稳定和安全的运行。
3.控制采购成本和工程造价。
由于采购成本占项目成本的很大比重,采购部门在满足采购要求的前提下能否控制好采购成本,将直接影响到项目总成本的大小。
在EPC工程中,根据工程项目所需物资的数量采用不同的采购方式,并通过公开招标、竞争性谈判等方式,对供应商评价的关键指标,如商品质量、价格、保障度、应对突发事件能力等方面做出评价,选择出最适合的供货商。
此外,采购部门还对付款方式、付款货币、在订货合同中增加各种制约条款等与价格有关的其他方面进行综合分析,以保证企业EPC 项目的总体利益。
二、石油企业EPC项目采购管理现状及存在问题目前,随着EPC总承包模式的广泛应用,EPC工程项目管理逐渐规范和成熟,EPC总承包模式也在很多典型工程中都发挥了其特有的优势。
但现阶段,我国石油企业在EPC总承包模式下的工程项目的管理,尤其对采购流程的设计和管理上,与国际先进的管理手段相比仍然存在较大不足。
特派员来提高企业内控制度执行力的监督力度,即增加内控制度执行力在评价经营者业绩中所占的比例,以此来给经营管理者施加压力。
(三)建立科学的内部控制体系在提高了法律制约和监管的力度之后,很多国有企业的经营者也想建立一个的科学的内部控制体系。
有些企业在建设初期存在缺乏管理经验和管理人才的问题,针对这种情况,企业要根据自身的实际情况,充分考虑成本效益的原则,借鉴相似企业的经验,重金吸引高端管理人才。
此外在企业有能力的前提下,可以选择一些高等院校来协助内部控制制度的建设,把他们一些先进的管理经验经过修改后建立一套符合企业条件的内控制度体系。
(四)加强内控文化建设如果国企不注重内控文化的形成和传播,那么就不会形成一个良好的软环境来提高内控执行力。
1.加强学习培训。
我们要通过员工的学习培训培育形成良好的内控理念,思想影响行为,行为作用习惯,形成的长期习惯慢慢就会聚集为文化。
内控文化建立形成了,力量随之而产生,在无形之中指导员工,约束,激励他们的行为。
但是形成一个良好的内控文化不是一朝一夕就可以完成的,这就需要企业把这种培训教育长期坚持下来,有目的,有计划的开展,让员工树立牢固的内控优先理念,把这种理念传播到公司的每个的角落中。
2.培养团队精神。
国企要想培育一个良好的团队精神,管理层、业务层和监督层就要联合起来。
首先管理层要管理好自己,才能去领导别人,自己要不断积累知识,既然设计了内控文化,就要去倡导和实践,同时和上下级良好沟通,以便及时知道内控制度的执行情况。
业务层也要坚持学习内控文化和业务,防止盲目和随意执行的情况产生。
监督层要对问题有敏锐的感知能力,保持谨慎,提高内控监督效果,减少内控风险。