高级人才选拔——评价中心法应用

高级人才选拔——评价中心法应用情景模拟测评一、评价中心及其发展评价中心是二战后迅速发展起来的一种更全面更有效更客现的人才素质测评新方法，它不仅加大了口头测试的比例，而且采用了各种类型的测试项目，能提供不同方面有价值的资料和信息；它不仅注意被试人现有才能的测评，也注意其潜力的发掘，还注意到个人在群体中的地位和表现；不仅看重基础理论和知识测验，还注意实际工作能力以及应变、适应能力的测验等。

在此以前，对被试人实际工作能力和潜力的测评一直是人才测评中的一个难点，测评中心系统比较好地解决了这个问题。

现代人才测评理论认为，人的行为和工作绩效都是在一定的环境中产生和形成的，对人的行为、能力、绩效等素质特征的现与评价，不能脱离一定的环境，所以要想准确地测评一个人的素质，应将其纳入一定的环境系统中，观察分析评定被试人在该环境下的行为表现以及工作绩效，从而考察被试人的全面素质。

基于这种理论，人们逐步形成和发展了评价中心这种现代人才测评的新方法。

评价中心测评法是将各种不同的素质测评方法相互结合在一起的一种新型人才素质测评技术。

它是通过创设一种逼真的模拟管理系统或工作场景，将被试人纳入该环境系统中，使其完成该系统环境下对应的各种工作，如主持会议、处理公文、进行决策、处理各种日常事务和突发事件等。

在这个过程中，主试人采用多种测评技术和方法，观察和分析被试人在模拟的各种情景压力下的心理、行为、表现以及工作绩效，以测量评价被试人的管理能力和潜能等素质，评价中心最主要的特点之一就是它的情景模拟性。

所以它又被称为情景模拟测评、模拟演示测验等。

也有人根据评价中心的特点与作用，称之为管理鉴别与培训中心。

不仅如此，评价中心还将心理测验、笔试、面试等传统测评技术纳入自身，优势互补，形成了一个综合、全面的素质测评系统。

情景模拟技术最早起源于德国心理学家哈茨霍思等人的个性研究，后来被德国的一些军事心理学家用来挑选军官。

第二次世界大战期间，美国战略情报局(0SS)将此方法用于挑选特工人员，获得了成功。

由于情报局的特工人员经常要在高度心理压力下的敌后进行各种活动，他们就设计了一套具有一定的情景压力的模拟测验来选较优秀的特工人员。

如派一组人给某个特工候选人指挥，要求在一定的时间内完成炸毁一座敌人军火库的任务。

在任务进行的过程中，不断发生各种意外事件干扰和阻碍任务完成。

与此同时，测试人员从中观察候选人的组织能力、指挥能力、应变能力、控制力以及遭到挫折时的表现。

又例如，要求候选人虚构各种故事用以掩盖自己的真实身份，这主要是测试被试人的撒谎和应变能力。

为此，人们设计了许多巧妙的陷井来诱使被试人露馅。

战后，许多军事心理学家和军官加入到公司企业中从事小规模的人员测评活动。

逐渐地，情景模拟技术研究得到进一步的发展与完善，逐步形成一个包括多种评价方法与形式的测评系统——评价中心。

随后，评价中心开始进入工商界、行政管理部门，并广泛应用于管理人才的素质测评、选拔和培训活动中。

20世纪50年代，美国电话电报公司开始率先使用评价中心技术进行人才素质测评和人才选拔。

在此之后，美国许多有名的大公司如通用电气公司，国际商用机器公司(IBM)，福特汽车公司、柯达公司、俄亥俄州标准石油公司、西尔斯·罗勃克公司也都采用了这项技术，并建立了相应的评价中心机构来评价管理人选。

美国政府的一些部门如农业部、国内税收署也应用评价中心选拔人才。

据统计，目前美国每年有数十万人接受评价中心的测评。

其中绝大多数是经理和高级管理人员及其候选人。

为了规范评价中心技术的测评，美国还专门制定了《评价中心实施标准和道德准则》。

英国、法国、加拿大、澳大利亚、日本、前苏联等国也都采用这种方法进行人才测评。

我国近几年来，政府部门和许多企事业单位也开始采用这种方法选拔人才，同样也收到了良好的效果。

实践证明，评价中心是一种很有价值和发展前途的人才测评技术。

需要指出的是，评价中心几乎专门用来评定管理人员，这是因为迄今发展起来的评价中心都侧重于对管理人员的测评，然而这个方法本身并不一定局限于这种职业人员的素质测评上，它的适用范围会越来越广。

二、评价中心测评法的特点从人才素质测评技术发展的历史来看，它经历了一般测验阶段，人事考核阶段，评价中心民主阶段三个阶段。

早期人们普通采用背景调查、推荐书、面试、书面测验(包括智力测验、成就测验、个性测验、职业性向测验、生理素质测验等)等方法来测评人员素质。

由于很少涉及到与工作本身有关的技术、知识或管理技能，测评缺乏针对性与代表性，测评结果总是不理想，效度往往都不高，不能真正弄清被试人的实际能力。

人事考核测评法虽然又前进一步，但仍有一定的问题。

例如，可以考察被试人在现岗位上的能力与表现，但无法确定他在更高层次岗位上是否称职。

20世纪五六十年代，在总结前两个阶段经验与教训的基础上产生了评价中心。

它具有以下几个特点：(一)针对性。

通常的智力测验或性向测验等方面的内容，同工作的实际情况关系不大，测评的也是一般的智力水平或能力倾向。

而评价中心强调具体情境，寓一般于特殊之中。

它如实地模拟特定的工作条件和环境，并在特定的工作情景和压力下实施测评。

测得的结果不仅有一般的心理素质，而且有管理人员解决问题的实际动手能力。

如在测评中，处理的对象包括人、财、物，涉及的工作内容可以包括决策、计划、组织、人事、生产、营销、财务等各方面工作。

评价中心根据对不同层次管理人员的岗位要求和必备能力，设计不同方面的模拟情景，适应不同岗位的需要，具有很强的针对性，因而较好地避免了那种在一般的职业测验中得分高，但在实际工作中能力差的高分低能的倾向，增加测评的可靠性。

(二)综合性。

这主要针对评价中心的技术运用而言的。

与其它素质测评方法相比，评价中心突出的特点之一是它对其它多种测评技术与手段能够综合运用。

对于心理测验、笔试、面试、公文处理、小组讨论、管理游戏、角色扮演等测评技术，评价中心往往是选择其中多种技术的综合实施，取其长处，互相补充，填补了它们独立使用的不足之处，使得对人才素质的测评更加全面和深入。

通过多方面多层次地考察被试人在不同条件下的复杂而广泛的行为反应和工作绩效，评价中心测评的信度和效度都大大提高了。

(三)全面性。

这主要是指评价中心的测评内容而言的。

由于测评中心采用多种人才测评技术综合运用，使它不仅能够很好地测评被试人的实际工作能力，而且还可以测评其它方面的各种能力和素质。

例如，美国电话电报公司的评价中心的测评项目有25项：组织和计划能力、决策能力、创造力、人际关系技能、行为的灵活性、个人影响力、对事物变化的忍受力、应变能力、学术能力、兴趣广泛性、内心的工作标准、工作绩效、口头表达能力、社会角色知觉能力、自我认识的客观性、精力、期望的现实性、价值取向、社会目标、成长的需要、忍受延迟报酬的能力、上级认可的需要、同事认可的需要、目标的灵活性、安全需要。

从中可以看出，评价中心的测评内容之全面，它包括了其它许多测评方法的评价内容。

(四)可靠性。

这主要对测评的结果而言的。

前面已经提到，测评中心往往选用多种方式和技术对被试人进行多次测评，并由多个不同主试小组成员分别给予评价。

这样可以减少因被试人水平发挥不正常或少数主试人评价偏差而导致测评结果失真的可能性，使一次测评定命运的不公平现象有所下降。

另外，评价中心不仅仅只满足于测验过程中收集得到的信息，而且还在测验后，请被试人说明测验时的想法以及处理问题的理由，从而获得更多的信息。

在此基础上，主试人进一步评定被试人处理实际问题的能力和技巧，把定量评价与定性评价结合起来考虑。

有些组织还对被试人进行较长时间的第二轮模拟管理练习，使评价结果的可靠性大大加强了。

(五)动态性。

绩效考核、行为测定法的一个共同特点，足以一个人的过去行为或工作绩效作为评价依据的。

因此反映被试人素质特征的背景材料和信息相对来讲都是静态的。

心理测验表的内容也大多是预先规定的。

而评价中心测评法则不同，它是把被试人置于一个动态的模拟工作情景中，并模拟实际管理工作中瞬息万变的特点，不断对被试人发出该环境下各种发生变化的信息，要求其在一定的时间内和一定的情景压力下作出决策，在动态的环境中充分展示自己的能力和素质。

主试人同样是在这个动态的过程中对被试人作出评价。

(六)预测性。

这是就评价中心的功能而言的。

评价中心具有识才于未显之时的功能，模拟的更高层次的工作环境为尚未进入这一层次的人员提供了一个发挥其才能与潜力的机会。

因此它对于测量与评价人员的素质和能力具有一定的预测作用，可以为将来选拔和使用人才提供重要的参考依据。

并且，评价出心集测评与培训功能于一体，为准确预测被试人发展前途，并有重点地进行培养训练提供了较为有效的手段和途径。

根据研究表明，评价中心的预测结果与事实的吻合程度远远而于其它测评方法。

三、测评过程简介利用评价中心技术进行人才素质测评、一般都是在专门的评价中心中操作的。

评价中心既是一种测评技术，也是一种人事咨询机构。

它以采取情景模拟技术测评、选发、培训管理人员而著称。

据统计，有数百个有名的美国大公司都建立了自己的评价中心机构，如美国电话电报公司、国际商用机器公司、柯达公司、福特公司、通用电气公司等。

许多小公司则合办评价中心，目前美国有数千家企业和组织使用评价中心技术，并且逐年增加。

美国电话电报公司是最广泛运用评价中心技术来评定管理者的组织能力，整个贝尔电话公司中有60个评价中心，每年评价数万人。

随着人们对评价中心技术认识的深入，评价中心不仅用做评价、甄选管理人员，还广泛用于培训，提高管理人员的管理技巧、激发研究人员和技术人员的创造性，解决人际冲突和组织内部的摩擦，帮助人们进行职业选择，训练管理者的工作评价能力以及为人力资源计划和组织设计提供信息。

评价中心实际测评所需要的时间随测评内容的多少而变化。

在评价基层管理人员经常只需要一天时间，对中高级管理者的评价则需要两到三天。

当评价与培训活动相结合时，有时需要五到六天。

需要说明的是，这些时间并不包括前期的准备工作如挑选培训主试人员，进行工作分析确定评价内容，设计、挑选、组合案例，确定测评日程和安排等所花费的时间，也不包括测评过程结束后主试人对被试人素质的评价、讨论，完成测评报告的时间。

如果把这些时间都算进去，整个评价过程花费的时间就更多了。

许多组织的评价中心的主试人员都是由组织内部的直线管理人员和人事部门的职员或专业的测评专家组成。

采用直线管理人员作为主试人有两方面的好处：一是直线管理人员对需要测评的内容和工作所需的能力及素质要求非常熟悉，因此由他们来判断被试人是否能胜任工作是比较合适的；二是直线管理人员介入测评过程，有助于使被试人较好地接受测评结果；三是直线管理人员参与评价中心的测评活动，有利于他们发现自身的不足，促使自身素质的提高。