解读海尔模式的背景与核心价值
海尔企业文化
海尔企业⽂化海尔愿景、使命、核⼼价值观海尔是中国早期⾮常优秀的公司，海尔⽂化是⾮常优秀的⽂化，特推荐学习。
⼀、海尔愿景与使命成为⾏业主导，⽤户⾸选的第⼀竞争⼒的美好住居⽣活解决⽅案服务商。
依靠锲⽽不舍的创新追求，通过建⽴⼈单合⼀双赢的⾃主经营体模式，成为全球⽩电⾏业的规则制定和引领者、由制造业向服务业转型的典范、全球虚实⽹融合⽤户零距离的领先者，创造世界级品牌。
⼆、海尔之道“海尔之道”即创新之道，其内涵是：打造产⽣⼀流⼈才的机制和平台，由此持续不断地为客户创造价值，进⽽形成⼈单合⼀的双赢⽂化。
同时，海尔致⼒于打造基业长青的百年企业，⼀个企业能⾛多远，取决于适合企业⾃⼰的价值观，这是企业战略落地，抵御诱惑的基⽯。
三、海尔核⼼价值观是⾮观——以⽤户为是，以⾃⼰为⾮。
发展观——创业精神和创新精神利益观——⼈单合⼀双赢（1）“永远以⽤户为是，以⾃⼰为⾮”的是⾮观是海尔创造⽤户的动⼒。
海尔⼈永远以⽤户为是，不但要满⾜⽤户需求，还要创造⽤户需求；海尔⼈永远⾃以为⾮，只有⾃以为⾮才能不断挑战⾃我突破⾃我——实现以变制变、变中求胜。
这两者形成海尔可持续发展的内在基因特征：不因世界改变⽽改变，顺应时代发展⽽复制。
这⼀基因加上每个海尔⼈的“两创”（创业和创新）精神，形成海尔在永远变化的市场上保持竞争优势的核⼼能⼒特征：世界变化愈烈，⽤户变化愈快，传承愈久。
（2）创业创新的两创精神是海尔⽂化不变的基因。
海尔不变的观念基因既是对员⼯个⼈发展观的指引，也是对员⼯价值观的约束。
“永远以⽤户为是，以⾃⼰为⾮”的观念基因要求员⼯个⼈具备两创精神。
创业精神即企业家精神，海尔⿎励每个员⼯都应具有企业家精神，从被经营变为⾃主经营，成为⾃⼰的CEO；创新精神的本质是创造新的价值。
新的价值的创造来源于创造新的⽤户资源。
（3）⼈单合⼀双赢的利益观是海尔永续经营的保障。
海尔是所有利益相关者的海尔，主要包括员⼯、⽤户、股东。
只有员⼯、⽤户和股东持续共赢，海尔才有可能实现永续经营。
海尔战略分析(3篇)
第1篇一、引言海尔，作为中国家电行业的领军企业，自1984年成立以来，始终坚持“创新、质量、服务”的核心价值观，不断进行战略调整和优化，以适应市场变化和消费者需求。
本文将从海尔的企业战略、核心竞争力、市场定位和未来发展趋势等方面进行分析，以期对海尔的发展现状和未来前景有更深入的了解。
二、企业战略1. 以市场为导向的战略海尔始终坚持以市场为导向，密切关注市场需求和消费者行为，不断调整产品结构和市场布局。
在全球化战略的推动下，海尔将产品和服务拓展到全球市场，实现了从国内市场到国际市场的华丽转身。
2. 以创新为核心的战略海尔高度重视技术创新和产品研发，不断推出具有竞争力的新产品。
通过引进和培养人才，海尔建立了强大的研发团队，使企业始终保持行业领先地位。
3. 以质量为根本的战略海尔始终坚持“用户至上，质量第一”的原则，严格把控产品质量，确保消费者利益。
通过ISO9001质量管理体系认证，海尔赢得了国内外消费者的信赖。
4. 以服务为支撑的战略海尔以客户为中心，不断提升服务水平，打造“一站式”服务体验。
通过线上线下相结合的服务模式，海尔为消费者提供全方位的售后支持。
三、核心竞争力1. 技术创新能力海尔拥有强大的研发团队和先进的技术设备，不断推出具有创新性的产品。
在节能、环保、智能化等方面，海尔产品始终保持行业领先地位。
2. 品牌影响力海尔作为中国家电行业的领军企业，具有较高的品牌知名度和美誉度。
通过全球化的品牌战略，海尔产品在国际市场上也具有较高的竞争力。
3. 供应链管理能力海尔建立了完善的供应链管理体系，确保原材料、零部件和产品的质量和供应。
通过优化供应链，海尔降低了生产成本，提高了产品竞争力。
4. 市场营销能力海尔具备强大的市场营销能力，通过线上线下相结合的营销模式，将产品和服务推广到全球市场。
同时，海尔还积极参与公益事业，提升企业形象。
四、市场定位1. 产品定位海尔产品以中高端为主，兼顾大众市场。
在产品研发和生产过程中，海尔注重技术创新和品质提升，以满足消费者对高品质生活的追求。
海尔品牌战略
海尔品牌战略一、背景介绍海尔集团是全球领先的家电制造商和解决方案提供商，总部位于中国青岛。
多年来，海尔以其卓越的品质、创新的技术和卓越的服务赢得了全球消费者的信赖和认可。
然而，随着市场竞争的加剧和消费者需求的不断变化，海尔面临着新的挑战和机遇。
因此，制定一项全面的品牌战略是至关重要的，以确保海尔在市场中保持竞争优势并实现可持续发展。
二、品牌定位1. 品牌愿景海尔的品牌愿景是成为全球领先的智能家电和解决方案提供商，为全球消费者创造更美好、更智能的生活。
2. 品牌使命海尔的品牌使命是通过创新的技术和卓越的服务，满足消费者对品质、便捷和智能的需求，提升生活品质。
3. 品牌定位海尔的品牌定位是高端、创新、可靠和智能。
海尔将通过不断推出具有创新技术和卓越品质的产品，满足消费者对高端、可靠和智能家电的需求。
三、品牌策略1. 产品策略海尔将不断加大研发投入，推出具有创新技术和卓越品质的产品。
海尔将注重产品的功能性和实用性，同时注重产品的设计和外观，以满足消费者对美观和个性化的需求。
2. 价格策略海尔将采取差异化定价策略，根据产品的不同特点和竞争对手的定价水平，制定合理的价格。
海尔将注重提供性价比高的产品，以吸引消费者。
3. 渠道策略海尔将加强与各大电商平台和线下零售商的合作，扩大产品的销售渠道。
海尔还将建立自己的线上销售平台，提供更便捷的购物体验。
4. 市场推广策略海尔将加大市场推广力度，通过广告、促销活动、赞助等方式提升品牌知名度和美誉度。
海尔还将加强与消费者的互动，建立良好的品牌形象和口碑。
5. 服务策略海尔将注重提供优质的售后服务，建立完善的服务体系。
海尔将加强与第三方服务提供商的合作，提供更便捷、高效的售后服务，以满足消费者的需求。
四、品牌执行1. 内部组织海尔将建立一个专门负责品牌战略执行的团队，负责制定和实施品牌战略。
该团队将与各部门密切合作，确保品牌战略的顺利实施。
2. 外部合作海尔将与广告公司、营销公司等专业机构合作，共同制定和实施市场推广策略。
海尔的商业模式分析
海尔的商业模式分析海尔是全球大型家电第一品牌，1984年创立于青岛。
目前，海尔在全球建立了21个工业园，5大研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过8万人。
一、价值主张1.目标顾客：所有个人、企业、家庭现实及潜在客户2.市场定位：从年报和资料来看，它的价值主张还是给客户提供差异化的、技术领先的产品。
海尔集团根据市场细分的原则，开发差异化产品。
在选定的目标市场内确定消费者的需求，有针对性地研制开发多品种多规格的产品，满足不同层次的消费者的需求。
海尔把自己的产品定位在名牌产品的高层次上，对于不同的家电产品，在国际市场和国内市场都有一定的消费群。
对不同档次、不同偏好、不同年纪的消费者进行细分，例如对学生群体开发了小型冰箱和洗衣机等，满足消费者的不同的需求。
从客户选择上看，海尔既服务中高端市场，同时也在进入三四级城市和农村市场。
在洗衣机市场上，海尔集团根据不同地区的环境特点，考虑不同的消费需求，提供不同的产品。
例如针对江南梅雨天气较多，开发了洗涤、脱水、烘干于一体的海尔“玛格丽特”三合一全自动洗衣机。
针对北方的水质较硬的情况，海尔集团开发了专利产品“爆炸”洗净的气泡式洗衣机，即利用气泡爆炸破碎软化作用，提高洗净度20%以上，受到消费者的欢迎。
针对农村市场，研制开发了下列产品：①“大地瓜”洗衣机，适应盛产红薯的西南地区农民图快捷省事，在洗衣机里洗红薯的需要；②小康系列滚筒洗衣机，针对较富裕的农村地区；③“小神螺”洗衣机，价格低、宽电压带、外观豪华，非常适合广大农村市场。
随着互联网的时代来临，需求是个性化的，不再是出来一个产品，流行什么产品大家跟着走，而是每个人都有自己的个性化需求。
海尔的人单合一模式就是先找用户，在互联网上与用户充分沟通，完成前端设计，根据用户需求去生产。
海尔市场细分太多了——其面临的是口味迅速变化，并非常多样化的市场，这是一个巨大的挑战。
所以海尔要创新商业模式就是向服务模式转型，从根本上是客户聚焦模式，是对现有产品领先模式的颠覆。
海尔文化与观念创新
海尔文化与观念创新海尔集团作为中国最知名的家电企业之一，在海内外都享有很高的声誉。
然而，一直以来，海尔集团的成功不仅仅来自于其卓越的产品质量和创新能力，更离不开其独特的企业文化和观念创新。
本文将探讨海尔文化与观念创新在公司发展中的重要性，并分析其对海尔集团在全球家电市场中的竞争优势。
一、海尔文化的内涵及核心价值观海尔文化是海尔集团发展历程中形成的独特文化体系，是指引员工行为和企业发展的指南。
海尔的文化理念秉承“总是做对的事情，做事情对，做事情好”的价值观，强调珍视消费者需求、追求卓越品质和不断创新。
海尔文化以人为本，注重员工的参与和价值体现，形成了积极向上、开放自由的企业氛围。
二、观念创新驱动企业发展观念创新是海尔取得成功的重要因素之一。
海尔鼓励员工打破传统观念、尝试新思维、勇于创新。
通过加强员工的培训以及激励机制的建设，海尔激发员工的创新潜能，不断推进企业的观念创新。
这种观念创新在产品设计、市场营销、管理模式等方面的应用，为海尔提供了独特的竞争优势。
三、海尔文化与观念创新对海尔集团的竞争优势的影响1. 用户导向的创新海尔文化强调对消费者需求的敏感度和关注度。
观念创新的驱动下，海尔不断进行市场调研和用户需求分析，准确把握消费者的期望，并通过创新的设计和技术满足消费者的需求。
这种以用户为导向的创新使海尔的产品始终能够紧跟潮流，适应市场的变化。
2. 建立核心竞争力海尔文化与观念创新使得海尔在产品质量和服务上具备了核心竞争力。
通过将技术创新、设计创新以及管理创新融入产品的整个生命周期，海尔在产品品质上始终保持领先地位，提供给消费者高品质的产品体验。
同时，基于文化与观念创新的推动，海尔建立了以用户为中心的售后服务体系，提供满足消费者需求的完善服务。
这些核心竞争力使海尔在家电市场中保持竞争优势。
3. 国际化进程的顺利推进海尔文化和观念创新也在海尔国际化进程中发挥了重要作用。
海尔深入研究不同国家的市场需求和文化背景，灵活调整产品策略和营销模式。
海尔 企业文化与品牌文化
海尔企业文化与品牌文化海尔企业文化与品牌文化一、引言海尔集团是一家全球领先的家电制造商和服务提供商，致力于为全球消费者提供高品质、高性能的家电产品。
海尔的企业文化和品牌文化是其成功的重要因素之一。
本文将详细介绍海尔的企业文化和品牌文化，包括其核心价值观、文化特点、品牌理念等。
二、海尔的企业文化1. 核心价值观海尔的核心价值观是“创造用户价值、实现员工梦想、成为社会责任担当者”。
这一价值观体现了海尔对用户、员工和社会的关注和承诺。
2. 文化特点（1）创新文化：海尔鼓励员工不断创新，提倡敢于尝试、勇于突破的精神，为企业带来持续的竞争优势。
（2）开放文化：海尔倡导开放的沟通和合作，鼓励员工分享想法和经验，构建一个积极向上、充满活力的工作环境。
（3）执行文化：海尔注重执行力，强调高效、高质的工作执行能力，追求卓越的业绩和结果。
3. 文化建设（1）培养员工创新能力：海尔通过组织创新培训、激励创新行为等方式，培养员工的创新能力和创业精神。
（2）建立开放的沟通机制：海尔建立了多种沟通渠道，包括内部社交平台、员工意见征集系统等，鼓励员工积极参与沟通和交流。
（3）营造执行力文化：海尔注重制定明确的目标和绩效考核体系，通过激励机制和培训计划，提高员工的执行力。
三、海尔的品牌文化1. 品牌理念海尔的品牌理念是“创新驱动，智慧引领”。
海尔致力于通过创新和智能技术，为消费者提供更智能、更便捷的家电产品和解决方案。
2. 品牌特点（1）科技引领：海尔将科技创新作为品牌发展的核心驱动力，不断引领行业的发展趋势。
（2）用户体验：海尔注重用户体验，通过用户研究和产品设计，提供符合消费者需求的产品和服务。
（3）品质保证：海尔严格控制产品质量，确保产品的可靠性和耐用性，树立了良好的品牌形象。
3. 品牌建设（1）创新产品开发：海尔投入大量资源用于产品研发，不断推出具有创新技术和功能的产品，满足消费者的需求。
（2）品牌营销策略：海尔通过广告宣传、赞助活动等方式，提升品牌知名度和美誉度，树立品牌形象。
海尔的经营模式分析
海尔的经营模式分析海尔作为一家全球知名的家电企业，其经营模式具有独特的特点和意义。
本文将从自主经营体、竞争淘汰机制、员工创客化、倒逼理论和去中心化领导模式等方面对海尔的经营模式进行分析。
1. 自主经营体海尔的自主经营体是其经营模式的重要特点之一。
自主经营体即以一个市场为目标，以一个客户需求为导向，由特定的团队独立自主地进行运营管理。
这种经营模式赋予了团队更多的自主权和决策权，使团队能够更好地适应市场的变化和满足客户的需求。
同时，自主经营体也激发了员工的创新精神和积极性，提高了企业的灵活性和竞争力。
2. 竞争淘汰机制海尔的竞争淘汰机制是其经营模式的重要环节之一。
在海尔，员工之间存在着激烈的竞争，这种竞争不仅体现在工资待遇上，还体现在职位晋升等方面。
这种机制促进了员工之间的优胜劣汰，使优秀的员工能够脱颖而出，同时淘汰不符合要求的员工。
这种机制提高了企业的整体素质和水平，促进了企业的发展。
3. 员工创客化海尔的员工创客化是其经营模式的重要趋势之一。
员工创客化即让员工成为创新的主体，鼓励员工发挥自己的创造力和创新精神，实现自我驱动和价值最大化。
海尔通过各种措施鼓励员工进行创新，如提供创业基金、搭建创新创业平台等。
这些措施激发了员工的创新热情和积极性，推动了企业的创新发展。
4. 倒逼理论海尔的倒逼理论是其经营模式的重要策略之一。
倒逼理论即通过分析市场需求和竞争状况，反向推动企业进行改进和创新，提高企业的市场竞争力。
海尔通过密切关注市场变化和客户需求，不断进行产品创新和服务升级，从而满足市场需求，提高企业的市场竞争力。
5. 去中心化领导模式海尔的去中心化领导模式是其经营模式的另一重要特色。
去中心化领导模式即通过弱化领导层的权力，强调员工的自主性和参与性，从而实现企业的民主管理和高效运营。
在海尔，领导与员工之间的关系不再是传统的层级关系，而是更加注重团队合作和共同成长。
这种模式提高了员工的积极性和创造力，促进了企业的生产效率和创新发展。
MBA案例：解读海尔模式的背景与核心价值
海尔需要把企业核心价值与禀赋，进行更合理的切割，以保证基业常青。
展望已经逼近眼前的未来，如何像苹果、腾讯那样，不仅把数据作为工具，而且做成核心业务，是摆在海尔面前的挑战。
一、海尔模式的背景1、海尔模式是中国人总结的第一个世界级管理经验：以成功为背书的“普世经验”海尔模式与丰田经验一样，都是“经济奇迹”背景下产生的文明成果。
从这个意义上说，它不仅是对中国问题的回答，也是对世界问题的回答。
由于中国经济的崛起，中国经验开始具有世界意义。
但同日本经济崛起的十年中产生了大量世界级的“日本经验”不同，中国已经高速增长30年，但世界对中国为什么成功，仍然一头雾水。
在这一背景下，海尔模式恰逢其时。
它既是中国的，也是世界的。
海尔模式是与世界开放对话的产物。
海尔管理模式是吸收世界各国管理经验的产物。
它回应的问题，是管理大师德鲁克(Peter Drucker)提出的问题。
其变革和颠覆很符合美国企业史学家钱德勒的观点。
其组织模式，是与美国著名的管理专家加里·哈默(Gary Hamel)进行探讨进一步明晰的。
海尔的战略损益表吸引了美国管理会计师协会(IMA)的关注与合作。
甚至海尔战略损益表四个象限的名称缩写ZEUS（宙斯），都是国外的学者直接起的。
其激励机制是按照诺贝尔奖获得者、被称为”机制设计之父”的美国教授赫维茨(Leonid Hurwicz)的原则设计的。
战略大师迈克尔·波特(Michael Porter)和加里·哈默都从战略层面上认可海尔模式创新的方向。
沃顿商学院、哈佛商学院等学者一直在追踪研究这一模式创新。
国际管理界认为，海尔的自主经营体管理模式本质上是一种自主治理模式。
当然，最主要的是，海尔模式是中国人干出来的。
海尔作为连续三年的“全球白电第一品牌”（国际权威调查机构欧睿国际评选），确实对得起“中国成功”这一名头。
海尔模式作为中国经验的代表，正好起到了透视甚至复制中国成功的价值。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
解读海尔模式的背景与核心价值海尔需要把企业核心价值与禀赋，进行更合理的切割，以保证基业常青。
展望已经逼近眼前的未来，如何像苹果、腾讯那样，不仅把数据作为工具，而且做成核心业务，是摆在海尔面前的挑战。
一、海尔模式的背景1、海尔模式是中国人总结的第一个世界级管理经验：以成功为背书的“普世经验”海尔模式与丰田经验一样，都是“经济奇迹”背景下产生的文明成果。
从这个意义上说，它不仅是对中国问题的回答，也是对世界问题的回答。
由于中国经济的崛起，中国经验开始具有世界意义。
但同日本经济崛起的十年中产生了大量世界级的“日本经验”不同，中国已经高速增长30年，但世界对中国为什么成功，仍然一头雾水。
在这一背景下，海尔模式恰逢其时。
它既是中国的，也是世界的。
海尔模式是与世界开放对话的产物。
海尔管理模式是吸收世界各国管理经验的产物。
它回应的问题，是管理大师德鲁克(Peter Drucker)提出的问题。
其变革和颠覆很符合美国企业史学家钱德勒的观点。
其组织模式，是与美国著名的管理专家加里·哈默(Gary Hamel)进行探讨进一步明晰的。
海尔的战略损益表吸引了美国管理会计师协会(IMA)的关注与合作。
甚至海尔战略损益表四个象限的名称缩写ZEUS（宙斯），都是国外的学者直接起的。
其激励机制是按照诺贝尔奖获得者、被称为”机制设计之父”的美国教授赫维茨(Leonid Hurwicz)的原则设计的。
战略大师迈克尔·波特(Michael Porter)和加里·哈默都从战略层面上认可海尔模式创新的方向。
沃顿商学院、哈佛商学院等学者一直在追踪研究这一模式创新。
国际管理界认为，海尔的自主经营体管理模式本质上是一种自主治理模式。
当然，最主要的是，海尔模式是中国人干出来的。
海尔作为连续三年的“全球白电第一品牌”（国际权威调查机构欧睿国际评选），确实对得起“中国成功”这一名头。
海尔模式作为中国经验的代表，正好起到了透视甚至复制中国成功的价值。
相信不久之后，海尔模式在企业管理领域会取代丰田模式的风头，在世人眼中逐渐成为有中国经济成功作为背书的新的“普世价值”。
沃顿商学院的迈尔教授(Marshall Meyer)跟踪研究海尔模式已有很多年，甚至专门提出海尔模式如何能让美国人也接受的问题。
可见世界正在做好心理准备，等待来自中国的世界级管理经验。
2、海尔模式代表世界管理思潮的升级：“信息化企业”标志第三代管理思想的形成海尔模式是世界管理思潮本身升级的产物。
同以往中国在管理思潮上只是跟随者不同，这一回中国走到了引领者的位置上。
荷兰学者尤尔亨写了一本书《管理3.0》，他把管理分为1.0时代、2.0时代、3.0时代。
这本书的中文版推荐序是张瑞敏写的。
在张瑞敏看来，管理的第一个时代是泰勒的科学管理。
日本的企业管理在第二代（人本管理）上做得最出色。
“现在日本企业的竞争力不是那么突出了，其中很重要的原因是时代又往前发展了，管理理论进入能本管理阶段。
”可以认为，海尔模式是世界范围对第三代管理思想的第一个高度的总结。
沃顿商学院、哈佛商学院等学者从管理理论发展演变的角度认为海尔模式是对传统管理的突破，是互联网时代的创新。
值得注意的是，第三代管理思想的核心，是中国人领先于美国、日本和欧洲首先提出来的。
这个核心就是信息化企业理念。
这个与时代结合的管理理念的提出，标志着第三代管理思想的形成。
所谓互联网时代的创新，最重要和最难的就是在时代这一点上的突破。
日本管理理念失去引导位置，除了日本经济走低的原因，从内因看，就在于理念停留在工业时代，没有概括出这样一个体现互联网时代共识的核心理念。
而信息化企业这一理念，在中国已经成为所有主流企业的普遍共识。
可以说，在中国，不知道信息化企业的，几乎都是不入流企业。
海尔就是中国“信息化企业”理念的首倡企业之一。
2009年6月12日，张瑞敏在沃顿全球校友论坛上指出，在这个奉行互联网的时代，对企业提出的挑战就是“速度”，企业要第一时间满足用户的需求。
互联网消除了距离，这就要求企业要先“信息化”，然后，再到成为“信息化的企业”。
半年后，他发表了《从“企业的信息化”到“信息化的企业”》。
海尔模式，一言以蔽之，就是信息化企业模式。
自主经营体和人单合一，只是海尔模式的实现方式；信息化企业昭示的是海尔模式在企业本质上的现代化实质。
人们说的“互联网时代的管理新模式”，则是对企业本质在管理层面上的形容与描述。
信息化企业，最初是国资委刘长虹主抓信息化的时候，由胡建生在总结中央企业若干信息化A级企业（如国家电网等几个企业）的先进理念和实践过程中，首先从政策角度提出，并被国资委信息化部门接受的。
最早见于2009年4月胡建生发表的《信息化企业的核心与要素》一文。
此前3月19日，在北京大学第八届CIO班上，我在“实现从企业信息化到信息化企业转变”题目下介绍这一思想时，指出：信息化企业的意思是，“解决下一代企业是什么的问题：超越技术驱动的应用，从企业本质看信息化，使信息化聚焦于企业最大价值；着眼于企业本身的转型，使企业基业常青。
”经过海尔这样的明星企业的大力推动，信息化企业的理念为人们广泛了解，而海尔也成为了中国信息化企业的代表。
目前，信息化企业已成为一种共识。
国管审[2011]3号文件面向各省、自治区、直辖市、计划单列市国资委、工业和信息化主管部门、中小企业主管部门、企业联合会、全国性行业协会，中央企业和中国500强企业明确提出：“将‘企业的信息化’建设提升为‘信息化企业’建设”。
中国在企业管理和信息化理念上，从跟随美国，到形成独立见解，经过了十多年的过程。
从最初推出联想、海尔和斯达经验，到今天锁定在海尔模式上，政府的认识也有一个不断深化的过程。
就拿蒋黔贵的认识来说，她作为经贸委副主任时，在2001年的现场会上还只是谈“推进企业管理信息化”；而在今年学习海尔的讲话中，已三次提到做大做强做活，站得非常高，把信息化与企业本身完全融为一体了。
向大家介绍这些，是为了说明，海尔模式的推出不是偶然的，它的背后凝结着中国企业的共识，是中国企业集体成熟后瓜熟蒂落的结果。
因此我们应当把它当作管理上的“中国模式”来理解。
我们不必纠缠于为什么是海尔，而不是其它企业这样的问题。
所有优秀的信息化企业的经验，都可以共同构成和完善这一中国模式。
3、海尔模式是互联网时代的企业模式当然，海尔模式还有不同于其它中国企业模式的地方。
互联网就是其鲜明特征。
正如蒋黔贵说的：“海尔是目前我国为数不多将创新聚焦到互联网的企业。
”“海尔为应对互联网的挑战进行了一系列颠覆性系统性的变革，可以说，海尔正在进行一次具有原创性的伟大实验。
”确实如此，海尔模式属于真正的21世纪的企业模式，具有鲜明的互联网时代的特征。
讲到互联网，一般人往往误以为企业上了网，就算进入了互联网时代。
海尔模式告诉人们，只有把互联网、信息化内生于企业战略创新、模式创新，才算真的进入了互联网时代。
回想曾显赫一时的联想经验，如今已不再有人提起。
事后反思，联想经验当时强调的是“数据的电子化、流程的电子化、决策的电子化”。
电子化只是技术，在管理中对这些技术进行应用，在10年前还算先进理念，但今天，只谈应用已经不够了。
在历史上，张之洞谈“中学为体，西学为用”，也十分强调应用，但当时代要求转型质变时，光提应用，就会有局限。
互联网时代，要求企业不仅用变，而且体变。
不仅需要应用，还需要转型。
高新民曾对两化深度融合所要求的企业转型提出两条判断标准，一是战略创新，一是模式创新。
前者是指，企业发展战略驱动，不仅是应用，应用是融合基础。
融合要成为常态，要将信息化融入企业战略；后者是指生产经营模式要有根本性变化。
按这两条标准，海尔做得都很出色。
在战略创新上，海尔最关注的是德鲁克说的“你的客户战略是否与你的经营战略配合得很好”，以此推动产消合一的战略创新；在模式创新上，海尔进行适应互联网时代的商业模式创新，包括经营模式上的人单合一管理，产销模式上的“零库存下的即需即供”，营销模式上的“零距离下的虚实网结合”；以及适应新商业模式的组织模式创新，如打破市场与企业界限的自主经营体创新，等等。
学习海尔，如果学到皮毛上，就不免照搬照抄张瑞敏的具体一招一式，但我认为，高新民说的两条，才是根本。
每个企业都有自己的实际，具体做法可以不同，细节上学得像不像没有关系；关键是面对互联网时代的根本性挑战，企业要不要进行战略创新、模式创新，决定着能不能从20世纪的企业，向21世纪的企业转型，从而成为具有国际竞争力的世界一流企业。
二、海尔模式的核心价值海尔这次推出的《以自主经营体为基础的人单合一管理》，在国家级企业管理现代化创新成果中以总分第一被评为一等成果，张瑞敏在大会上做了《“人单合一双赢模式”创新》的精彩报告。
全国企业听了都大开眼界。
我初步学习以后，总的印象，第一是道行很深，第二是非常实在。
当然，丰田模式不是一天就总结出来的，海尔模式正如蒋黔贵所说“不论在理论层面还是在实践层面都需要进一步完善”。
我个人更关心的是，从张瑞敏展示的令人眼花缭乱的绝世武功招式中，提炼出一些超越海尔家电特色，而为其他企业通识的东西来。
我按我个人理解重新进行了一些归纳，与大家共同学习。
1、海尔模式的经济学依据海尔模式说的“人单合一”，属于招的范围，招背后的道还需要进一步提炼。
1）基本经济层面：融合创造财富张瑞敏自己的提炼，是在战略层面回应德鲁克那个经典问题：“你的客户战略是否与你的经营战略配合得很好？”配合不好，就会造成人单分离；配合得好，就是人单合一。
张瑞敏自己解释说：“其实我们可以回想一下，很多时候客户战略和经营战略是不一致的，比如客户战略是创造用户价值，但是经营战略很可能是背离的，追求的可能是市场份额、营业额等。
这样的经营战略很可能会导致打价格战，事实上是把用户需求放在一边了。
”比战略更深的是基本经济关系。
经营战略映射的是生产者，客户战略映射的是消费者。
二者不一致，就是生产者与消费者脱节，反映出的不光是战略，而是工业化经济的根本局限。
这是自亚当.斯密“分工创造财富”一提出，就先天带来的问题。
庞巴维克的迂回经济，迂回到中间看不清楚了，就会造成客户战略与经营战略的不一致。
德鲁克在这里是想到根子上去了。
我个人以为，客户战略和经营战略不一致的背后，是工业化技术与分工特性的内在联系造成的。
互联网技术就不是这样，它更倾向于融合。
互联网模式的核心，用托夫勒的话讲，就是产消合一，即生产者与消费者的融合。
这才是人单合一的根本。
我在十五年前，管这叫直接经济，主张融合创造财富。
现在看来，直接经济不一定要取消分工，融合应理解为贴近。
人单合一也是直接经济。
海尔模式对我的启发是，中间环节本身，也可以实现人单合一。
合一只是形式，根子上还是说生产要与消费最大限度地贴近。