对银行业远程集中授权处理模式的探讨
银行远程授权工作总结
银行远程授权工作总结近年来，随着信息技术的快速发展，银行远程授权工作成为了银行业务中不可或缺的一部分。
远程授权工作的高效与否，直接关系到银行的运营效率和客户的服务体验。
因此，对银行远程授权工作进行总结与分析，对于提高银行业务水平和服务质量具有重要意义。
一、远程授权工作的重要性。
远程授权工作是指银行在进行各项业务操作时，通过远程授权系统实现授权人员对业务操作进行审核、确认和授权的工作流程。
它的重要性主要体现在以下几个方面：1. 提高工作效率，通过远程授权系统，可以实现业务操作的快速审核和授权，避免了繁琐的纸质流程，大大提高了工作效率。
2. 加强风险控制，远程授权系统可以对业务操作进行实时监控和审核，有效防范了内部操作风险和欺诈行为。
3. 提升客户体验，远程授权系统可以使客户的业务操作得到及时响应和处理，提升了客户的满意度和信任度。
二、远程授权工作存在的问题。
在实际工作中，远程授权工作也存在一些问题和挑战，主要表现在以下几个方面：1. 安全性风险，远程授权系统可能存在被黑客攻击和恶意篡改的风险，需要加强系统安全防护。
2. 人员培训不足，部分员工对远程授权系统的操作流程和规定不够熟悉，需要加强培训和指导。
3. 系统稳定性，远程授权系统的稳定性对业务操作的正常进行至关重要，需要加强系统维护和更新。
三、改进远程授权工作的措施。
为了提高远程授权工作的效率和安全性，需要采取以下改进措施：1. 加强系统安全防护，建立健全的系统安全防护机制，包括加密传输、多重认证等措施，保障远程授权系统的安全性。
2. 加强员工培训，对员工进行远程授权系统操作流程和规定的培训，提高员工的操作技能和意识。
3. 定期系统维护，对远程授权系统进行定期的维护和更新，保障系统的稳定性和可靠性。
四、结语。
银行远程授权工作是银行业务中不可或缺的一部分，它的高效与否直接关系到银行的运营效率和客户的服务体验。
通过对远程授权工作进行总结和分析，可以发现存在的问题和挑战，并提出相应的改进措施，为银行业务的提升和发展提供有力支持。
关于商业银行远程授权业务的思考
程中对人 力资源结构调整 的需求。远程授权其实也是一个将前台 工作逐步推向后 台的过程 ，我们不难想象 ，随着科技 的迅猛发展 ， 参考文献 ： 人脸识别技术 和互联 网金融 的不断推进 ，人 口结构 的优化 以及全
代 ： 即大部分业务都不需要经过前台工作人员 而直接 由远程 中心 料扫描上传 ， 全程通过远程办理业务 ， 客户甚至不需要到营业 网点 ， 自己在家里通过手机银行或者 网上银行办理业务即可。所 以远程 作者简介 ： 向 雪漫 （ １ ９ ９ １ 一） ，女 ，重 庆 市 ，民族 ： 汉 ， 自由职 业 学历 ： 硕 授权模式的推进将 节省 柜面业务所 占用 的人力资本 ，银行可 以把
起远 程授权请求 ，如果授权通过 ， 则可进行下一步操作 ，如果授 工作人员提供 的相关影像资料无法确保业务的真实性 。
权拒绝，则需要重新发起授权或终止业务办理 。远程集中授权 主 要有 以下几个方面的优点 ： 为了克服远程授权模式 的以上局限性 ，我认 为可以从 以下几 方面采取措施 ：
１ ． 远程集 中授权可 以降低银行 的金融风险 ，其 实质是通过 限
１ ． 从技术角度 降低风险。充分运 用先进 的科技成果 ，将指纹
制柜 面工作人员对于风险业务的操作权 限，降低其在业 务办理过 验证 、人脸识 别、视频沟通 、电子签名等技术结合 到远程授权过 程中的差错率。 同时 ，授权 中心是 独立于 网点 的业务 处理场所 ， 程 中，作为对纸质资料 的补充证 明材料 ，使得 高风 险业务实现线 与传 统的网点现场授权模式相 比，远程授权减少了网点工作人员 上可追踪 。此外还可 以运用大数据分析 ，对大额交易 、可疑交易 、 之间串通作案 的可能性 ，尤其是对 于某些高风险业务而言 ，远程 异常交易等提供实时预警 ，降低审批环节的风险。 授权无 疑是 道双重保障。此外 ，这种模式通过对业务实行 实时
深化集中远程授权改革、推进银行数字化转型
深化集中远程授权改革、推进银行数字化转型岳林乌鲁木齐银行股份有限公司摘要：市场经济的快速发展，银行作为金融行业必须采取合适的快捷方式，即应用现代化“智能”手段，将银行的业务内容更加紧密的衔接起来，不仅能够快速解决日常繁琐工作，还能够更加及时准确的为银行数字系统提供数据。
对此，本文通过对“研发智能授权系统”和“探索智能管理”两种路径是怎样通过集中化远程授权银行业务处理，从中获取该系统对银行业务开展的益处。
关键词：银行;数字化;集中远程授权一、集中远程授权对银行业务开展的重要性首先，集中远程授权对银行发展的意义，自2011年起，我国银行业中由四大行牵头，其他股份制银行业协同，共同建立起自身的集中化远程授权体系，摆脱了传统传统的银行业务处理耗时长的弊端，同时对自身业务进行重新规整,快速整合银行待处理业务，减少人工成本的同时还能够有效提高业务处理效率，由此可见，集中远程授权的应用对于银行业来说是一次“质”的改变。
其次，引入集中远程授权后，银行业能够根据自身业务特点，展开一系列的“权责”集中化处理，集中远程体系通过对需要处理的业务进行轻重缓急排序，使得处理人员能够快速对棘手问题进行解决，前后台分离、后台集中业务处理的模式，极大的节省了人力提高了效率、统一了审核标准保证了业务质量，运营事中风控能力上到一个新的台阶。
与此同时集中远程授权的过程，也是对所涉及的业务进行系统、规范的数字处理，能够更加精准的处理业务数据。
最后，对于客户的体验感方面，因银行工作时间的限制，人民群众踩点扎堆办理业务现象时有发生，平均用时看似不多，但业务高峰期时的业务积压，客户等待时间长、体验差的问题。
现如今很多银行的网点都开启了远程授权业务，通过对办理客户人员的影像、指纹、密码进行快速收集，摆脱了传统的业务员拍摄影像、上传影像、再远程主观审核处理的耗时长现象，能够快速答应客户所需问题的同时，还能够为客户留下现代高科技的体验感。
由此可见集中远程授权的数字化应用与改革是银行发展中不可获取的一部分。
银行关于“远程集中授权”的思考
特点分析
集中化
远程集中授权将原本分散的授权业务 集中到总行或区域中心，实现了授权 业务的集中管理和决策。
高效性
通过远程视频、音频等技术手段，实 现了远程审核和决策，提高了授权效 率和准确性。
标准化
远程集中授权建立了统一的授权标准 和流程，确保了授权业务的规范化和 标准化。
业务需求
银行需要提高业务处理效率、加强风险控制能力和提升客户服务质 量，远程集中授权可以满足这些需求。
面临的挑战与机遇
面临的挑战
实施远程集中授权需要打破现有的业 务模式和流程，可能会遇到一些阻力 。同时，需要加强员工培训和技能提 升，以适应新的工作模式。
面临的机遇
实施远程集中授权可以提高银行的核 心竞争力，适应金融科技的发展趋势 。同时，可以降低运营成本，提高盈 利能力。
研究远程集中授权与银行业务 创新之间的关系，以及如何通 过远程集中授权推动银行业务
创新。
研究远程集中授权在应对金融 科技挑战中的作用，以及如何 通过远程集中授权提高银行在 金融科技领域的竞争力。
研究远程集中授权在提高银行 服务质量和客户体验方面的作 用，以及如何通过远程集中授 权优化银行的服务模式和流程 。
安全性
通过远程视频、音频等技术手段，实 现了对授权业务的实时监控和审核， 提高了授权业务的安全性。
优势与局限性
01
优势
02
提高授权效率和准确性：通过远程集中授权，可以减少授权业
务的处理时间和错误率，提高工作效率和准确性。
降低成本：通过集中管理和决策，可以减少分支机构的运营成
03
本和人力成本。
商业银行远程集中授权系统转型策略研究
商业银行远程集中授权系统转型策略研究一、远程集中授权发展背景上世纪70-80年代，我国银行业的发展经历了从手工记账到单机版系统的飞跃，80年代中期开始在柜面使用计算机系统实现柜台业务自动化处理，1995年后银行间网络化信息系统逐步建立，实现银行各分支机构之间、银行与银行之间的联网。
我国各商业银行搭建行内业务系统时，根据业务风险程度、交易额度、业务复杂性等指标设置了业务授权环节，此时的柜台业务授权工作均由各银行网点的级别较高的业务主管或现场经理承担，在一定程度上有效防控了柜面操作风险。
随着经济逐步发展，银行柜台业务种类和复杂程度日益增加，由于业务主管工作内容繁杂或对柜台人员十分信任等原因，存在授权时流于形式或授权号/授权卡转借的问题，同时柜员办理柜台业务时操作不规范、制度执行不到位、操作风险控制效果有限、银行案件频发等问题时有发生，2009年起我国商业银行开始试点实施远程集中授权模式。
远程集中授权是指银行柜台人员通过集中授权系统，将临柜授权业务的交易信息、业务凭证和客户证件等资料的电子影像件同步传输至银行内部的集中授权中心，由后台授权人员进行远程业务审核并完成授权的一种操作模式。
在工商银行首先搭建远程集中授权系统后，各家国有银行、股份制商业银行、城市商业银行和农村商业银行在随后的十几年间纷纷效仿，根据各行特色搭建各自远程集中授权中心。
部分银行由总行统一建设远程集中授权系统，各分行分别设立远程集中授权中心，负责分行区域范围内的授权业务审核；部分银行在全国按照区域划分建设1-3个远程集中授权中心，分别负责各区域内的授权业务；部分中小银行将远程集中授权业务上收至总行，在总行部室下设立或单独设立远程集中授权中心；部分农信机构建设农信联盟，由联盟统一建设远程集中授权系统，各农信机构共享系统、分别建立各自的远程授权中心。
二、远程集中授权的优势（一）有效整合节约人员工作量传统授权模式是由网点业务主管现场对柜员的业务办理内容进行审核，一是各行必须综合分析每个网点窗口数量、柜员人数、客户流量、业务种类和人员班次等情况，为每个网点配备足够数量的业务主管，一般分理处级网点配备1人，支行级网点配备2-5人不等。
银行关于“远程集中授权”的思考（合集五篇）
银行关于“远程集中授权”的思考（合集五篇）第一篇：银行关于“远程集中授权”的思考银行关于“远程集中授权”的思考远程集中授权是将前台柜员需要授权的交易信息，以及业务凭证影像、视频、音频等同步传输至“后台集中授权中心”，由授权人员在自己的终端上审核并完成授权的业务授权实现模式。
实现了“面对面”授权向“背对背”授权模式的转变。
同时，监督模式也由事后监督向事中监督转变，将风险监管端口进行了前移，更加有效的防范了前台业务的操作风险。
远程集中授权是对前台业务授权模式的一项重大改革。
实现远程集中授权，在一定程度的达到了农信社前台业务授权模式改革的目的，一方面，提高了业务办理效率、减轻了柜面服务压力、缩短了业务完成时间；另一方面，优化了人力资源，降低了成本，提高了效率；再一方面，有效降低了一线柜员的业务操作风险。
在传统授权模式下，每个网点至少配备一名授权员。
对于业务量小的网点来说，授权员的工作量较小，在一定程度上，存在人力资源浪费。
举例来说，一个县级联社有30个网点，每个网点配备1名授权主管，就需要30名授权主管。
如果上线远程集中授权系统，6-7名授权员就可以完成整个联社的授权工作。
结合我省综合业务系统的授权级别设置，业务授权一般分为三个级别，网点主管为一级，信用社主任为二级，联社主任为三级。
还以30个网点的联社为例，网点主管级别的授权业务量较多，每班至少需要两名授权员，才能基本满足需要，信用社主任级一名授权员即可满足需要，再加上联社主任级授权员一名，如果要完全满足工作需要，每班需要4名授权员，两班需要8名，再加上授权管理员一名，这样一来，一个联社远程集中授权中心就需要9名人员才能正常运行。
这样就产生一问题：一方面是主管级别的授权员忙的不可开交，另一方面是联社主任级别的授权员闲的无事可做，一天可能就三五笔授权业务。
实际的运行情况如何呢？据笔者了解，部分联社并没有严格按照综合业务系统的授权级别按岗位进行分配人员，而是一个授权员兼多个级别授权员进行业务授权，有的甚至一个授权员兼三个级别授权员进行业务授权，就是所有业务都能授权。
银行柜员远程授权心得
银行柜员远程授权心得在银行当柜员，每天都像是在跟金钱和数字跳一场紧张的舞蹈。
而在这众多的业务环节中，远程授权这一块，真的让我有好多话想说。
先说每天早上，银行大门一开，那人群就像潮水一样涌进来。
我刚坐到柜台前，准备迎接这一天的挑战，第一个业务就来了。
一位大妈拿着存折要取钱，数额还不小。
我按照流程一顿操作，到了需要远程授权的环节。
我赶紧把相关资料整理好，通过系统传给远程授权中心。
这时候，心里就开始默默祈祷：“快点通过，快点通过。
”眼睛还得盯着客户，脸上保持着微笑，嘴上还得跟大妈解释着流程。
远程授权中心的同事们也是不容易，他们要审核各种各样的资料，确保每一笔业务都合规。
有时候，因为一点小细节，就得重新提交，那真叫一个着急。
就说有一次，一个年轻小伙子来办信用卡激活。
我仔细核对了他的身份信息，填好了各种表格，满心以为这次能顺顺利利的。
结果传到远程授权中心，那边说照片不够清晰，让重新拍。
我这心里一紧，只能跟小伙子说抱歉，麻烦他再配合一下。
小伙子倒是挺通情达理，没有发脾气，可我这心里还是觉得过意不去。
重新拍照、提交，这次总算是通过了。
我松了一口气，赶紧给小伙子把业务办好。
看着他满意地离开，我心里的石头才算落了地。
还有一回，一位大爷来办转账。
他年纪大了，眼睛不太好，写字也有点手抖。
我一边耐心地指导他填写单子，一边帮他核对信息。
到了远程授权的时候，因为大爷填写的一些内容不太规范，被打回来了。
我心里那个急呀，大爷还在旁边一个劲儿地问：“小姑娘，能办好了不？”我只能安慰大爷别着急，咱们重新弄一下。
我一点点地跟大爷解释需要修改的地方，大爷努力地听着，努力地配合着。
终于，在经过一番折腾后，业务成功办理了。
大爷走的时候，还不停地跟我说谢谢，说我服务态度好。
那一刻，我觉得所有的麻烦都值了。
在经历了这么多次远程授权的“考验”后，我也总结出了一些小窍门。
比如说，在办理业务之前，就把需要的资料和信息都核对清楚，尽量做到一次提交通过。
银行集中授权工作心得
坚守合规底线，把好授权风险关北京分行于2012年8月份开始实施远程集中授权管理模式，同年11月底成立“会计结算部远程集中授权中心”这一专业管理部门，今年9月底，根据分行机构改革要求，该部门调整更名为“业务处理中心集中授权部”（以下简称“集中授权部”），负责对上收业务的远程审批授权和对集中授权业务的检查、监控与考核。
经过一年多的时间，集中授权部已完成全市10家一级支行的105家网点的推广上收工作，上收网点占全部131个自营网点的80%。
累计授权量60.4万余笔，日授权量达2200余笔（高峰时期超过3000笔），集中上收的交易达190项。
集中授权管理模式避免了原有授权模式的不足（如授权易流于形式，可能出现“电话授权”和“人情授权”的情况；授权业务操作不规范、不统一，不利于个人业务的规范管理，容易引起客户投诉等窗口服务问题，影响企业整体形象；大量、不规律的授权工作弱化了支行长和营业主管应履行的其他经营管理职责，不利于网点效益的快速提升和风险的有效防控），在分行规范业务管理、增强风险防控能力、释放网点人力资源等方面发挥了积极的作用。
同时，集中授权部上收的交易是在确保风险可控和网点工作效率的前提下确定的，对于风险程度较高、网点现场审核需求较大的业务，采用现场审核加远程集中授权的方式受理，对于集中授权部能够较好地把控风险，不需要网点现场审核人协助审核的业务，直接采用远程集中授权的方式受理。
可见，集中授权部承担着较大的管理风险，部门的管理水平和授权人员的风险意识和工作质量直接关系到分行的风险管控水平和业务的稳健发展。
如果不能很好地做好风险防控工作，那么集中上收的交易越多，业务量越大，风险隐患也就越高。
所以如何发挥风险防控作用，提高风险监督和防控的能力，把好授权风险关，是集中授权部全体人员需要高度关注和认真思考的问题，其中的关键就是要坚守合规底线，把合规作为部门发挥自身职能，做好网点支撑工作，推动分行业务健康发展的一个核心要求来执行。
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对银行业远程集中授权处理模式的探讨
当下，各个银行为了防控业务风险，基于授权有限的原则，对柜台的业务处理纷纷采用远程集中授权的模式。
对于触发某种交易或者超过某个设定金额的业务自动联动集中授权。
目的很明显，授权人员是独立于业务网点的人员，与网点没有利害关系，不会与业务发生网点相互勾结，引发案件。
这种模式貌似很科学，但实际上，存在很大弊端。
首先，前台柜员提交业务后，到远程集中授权人员审批完成，需要一个过程，这个过程有时甚至需要几分钟，这就使得柜员及客户只能干等，影响了工作效率，降低了客户体验度。
其次，每个银行都对遭到拒绝的业务制订了考核机制，也就是拒绝率：每拒绝一笔业务或拒绝率超过标准，就会扣减网点的绩效工资。
前台柜员对每笔集中授权业务都要小心翼翼地应付。
这就有点说不通：授权柜员就是为了检查错误，检查出问题是他的职责所在。
而如果所有提交集中授权的业务都没有问题的话，那么设置集中授权又有什么必要呢？这还不是问题的关键，关键是这一模式无端
派生出一批特权柜员—集中授权人员。
他们的权力非常大，如果业务被拒绝，
不但会扣经办人员绩效，还会扣减网点绩效。
网点为了保住绩效，只能向集中授权部门人员疏通关系，无形之中就会孳生腐败。
而作为前台柜员，你一次不被拒绝，一天不被拒绝，甚至一月、一年不被拒绝，你能保证从事前台柜员岗位的时间里都不被拒绝吗？所以拒绝是无法避免的，只是次数多少而已。
很多银行员工不愿从事前台柜员工作，认为前台柜员工作低人一等，就是这个原因。
不被拒绝还好，一旦被拒绝，就是工作不认真，业务不熟练。
注定没有抬头的机会。
所以只要有机会，柜员都会努力调离前台岗位。
而且，集中授权模式相应的考核制度还规定，每个集中授权柜员每月必须完成相应的拒绝任务。
这就造成如果我这个月完成了拒绝任务，掌握的标准就会松一些，如果没有完成拒绝任务，掌握的标准就会紧一些。
有时，一些书写不标准的问题也会被当作拒绝的理由。
实在找出不出拒绝的原因怎么办，那也好说，你传的影像是没问题，但我看不清，当然拒绝。
正所谓欲加之罪，何患无辞。
这就好比给一个地方下达抓捕罪犯的任务。
你说你没罪，那怎么行，我的任务还没完成呢。
我拒绝你，不是为了防控业务风险，而是为了完成任务。
那么，授权柜员都被分派拒绝任务了，真的能防控风险吗？实际上，银行的触发授权的业务涉及各个条线，业务再精的人，都不可能懂得所有业务。
那怎么授权呢？每个授权柜员一本管理办法，涉及那种交易，直接按管理办法检查相关要素就可以了。
这就使得授权只是对业务的形式要件进行合规性检查，并不能对业务的实质进行合规性检查。
假设网点想作案，只要把相关的资料作出来，集中授权也是能通过的。
最近一些银行发生的以高息为诱饵进行的诈骗案件中，集中授权就是形同虚设。
综合比较，集中授权模式弊大于利，还是取消的好。