集团型企业的物流系统及资源整合
集团型钢铁企业现代钢铁物流产业发展路径探析_邸战震
集团型钢铁企业现代钢铁物流产业发展路径探析■文/邸战震翁心刚2011年以来，钢铁行业一直维持微利运行态势，2012年更是陷入了全行业亏损的不利局面，未来钢铁行业可能将面临长期的低利润局面。
钢铁产业调整产业结构，适度多元发展，打造资源节约型的发展模式，是实现产业可持续发展路径之一。
因此，大型钢铁企业立足钢铁主业，围绕钢铁上下游产业链创新钢铁物流发展模式，延伸钢铁产业链，增强钢铁供应链竞争力成为钢铁物流产业发展的一种新动向。
大型钢铁企业（集团）以物流子公司的形式涉足钢铁物流业，物流子公司成为钢铁物流业的重要形态。
物流子公司形式比较好地解决了为企业服务和为社会服务的关系，成为企业物流走向社会，自营物流与社会化物流有机结合的有效途径。
集团型钢铁企业发展现代物流领域选择集团型钢铁企业发展物流产业需围绕钢铁产业链上下游节点需求提供物流服务。
从市场性质来说，物流需求市场包括集团内部的物流市场和集团外部的社会物流市场。
集团内部市场要在有效整合需求的基础上，按照规模化、效率化的原则，由独立物流子公司统筹运作，担当整合、组织协调者或物流服务直接提供者的角色。
社会物流市场则要根据市场需求特点和自身服务能力，找准服务切入点，以重点领域和重点区域为主要市场，以高端物流服务、一体化服务以及中小企业自身受能力所限无法实现的基础服务等为主要经营范围，按照市场化原则开展物流服务经营，将目标市场范围圈定在以下几个领域：钢铁物流贸易经营服务。
开展以“钢材电子交易+加工配送”为主要特征的销售业务。
作为此项业务的支撑，在客户集中的重点区域建设钢材加工配送中心以及钢材储配中心。
集团型钢铁企业物流产业应高起点介入钢铁市场，做市场的整合者和新型流通模式的引领者。
通过新型钢铁物流园区、钢材交易中心的建设，搭建集交易、物流、金融等为一体的电子商务平台，提供全方位的物流整合服务。
物流设施平台运营服务。
平台运营服务主要包括以下几种：一是港口码头运营服务：依托码头提供大宗原料和商品的到港接卸服务和出口货物的装船服务；建设港口物流中心（含货场、集装箱堆场、仓库等设施），从事矿粉等大宗物资和集装箱货物的储存运输配送等服务。
上海大众汽车有限公司零部件入厂物流体系分析
上海大众汽车有限公司零部件入厂物流体系分析本文从上海大众汽车有限公司产销订货、仓储供货等零部件入厂物流环节出现的问题入手，探讨大众解决问题的相关物流管理策略，指出实现订单生产、单件订货、引入第三方物流、优化供货方式等先进的物流管理策略对提升大众公司企业竞争力的意义。
标签：单件订购排序供货第三方物流一、上海大众汽车有限公司物流体系汽车物流业务运作主要包括零部件的采购物流、入厂物流、整车与备件的销售物流以及废弃物的回收物流四大环节。
尤其是零部件入厂物流，既要与汽车制造厂的生产节奏相匹配，又要协调庞大的供应商群体，最能体现汽车物流的复杂性和专业性，本文探讨的正是上海大众物流供应链环节中零部件入厂、物料上线部分。
目前，上海大众物流部门负责管理的零件品种达20000种，涵盖了POLO、SANTANA、SANTANA3000、GOL、PASSAT、TOURAN等六大类几十种车型，涉及到几百家配套厂供货商。
面对竞争空前激烈的中国汽车市场和飞速发展的物流新技术，上海大众为进一步降低物流成本，并集中精力于主营业务，就必须在物流运作的各个环节中发掘更多的价值和利润。
二、上海大众汽车有限公司原有物流体系问题分析1.产销沟通不畅，无法满足柔性化生产需求尽管成立了合资的销售公司，但销售体系原来主要面向公务车用户，不能适应私人购车越来越多的市场环境；其次为了完成销售指标，存在向经销商压库现象。
当前客户购买汽车的个性化要求日益增多，而上海大众生产与销售的沟通协调问题，使得生产计划的制定执行偏离销售实际需求，各个销售点出现整车库存量居高不下的现象，同样各个整车生产厂附近也必须设立较高的零部件安全库存，这不仅增加了流程时间和物流成本，而且也大大降低了系统的柔性。
2.CKD零件台套订货，缺乏灵活性，订货周期长由于上海大众的CKD（进口）件订购当时采用台套订购方式，只能以台套为单位订货，是以台套中库存量最低的零件为参考，无法兼顾所有零件的库存水平作出最优决策，造成同一台套中其他零件的高库存甚至产生呆滞物资，致使生产筹措阶段和运输周期变的很长，并占用大量库存资金、仓储面积，产生大量仓储费用、集装箱堆场费及滞箱费。
物流共同化策略之整合性
实施整合方案
总结词：方案实施
详细描述：将设计的整合方案付诸实 践，通过具体的执行措施将整合方案 落地。实施过程中需注重协调和监控 ，确保方案的顺利推进。
评估整合效果
总结词：效果评估
详细描述：对整合方案的实施效果进行评估，通过定性和定 量的方法衡量整合目标的实现程度。评估结果可作为后续改 进和优化的依据，不断完善整合性物流共同化策略。
组织变革阻力与对策
总结词
组织变革可能遭遇内部阻力，需要采取有效措施进行引导和支持。
详细描述
实施整合性物流共同化策略往往涉及组织结构的调整和业务流程的优化，这可能引发员工的抵触情绪和组织惯性阻力 。这些阻力可能阻碍组织变革的推进和实施效果。
对策
通过内部沟通、培训和激励等方式，提高员工对组织变革的认识和理解，减少变革阻力。同时，应制定 详细的变革计划和实施步骤，确保变革过程的顺利进行。
分析现有资源与能力
总结词：资源分析
详细描述：对现有的物流资源与能力进行全面分析，包括运输网络、仓储设施、信息技术、人力资源等。了解现有资源的优 势和不足，为后续的整合方案提供依据。
设计整合方案
总结词：方案设计
详细描述：根据整合目标和资源分析结果，设计具体的整合方案，包括资源整合方式、信息共享机制 、流程优化措施等。方案设计需注重创新性和可操作性。
03
成熟阶段
21世纪初，随着电子商务和智能技术的发展，物流共同化策略进入成熟
阶段，形成了以平台化、网络化、智能化为主要特征的现代物流体系。
02
整合性物流共同化策略的内涵
资源整合
总结词
资源整合是指将分散的物流资源进行 优化配置，以提高整体效率和降低成 本。
详细描述
集团下属公司整合方案
集团下属公司整合方案背景某集团目前共有5家下属公司，涵盖多个领域，包括物流、金融、房地产、教育等。
这些公司成立的时间不同，业务范围和市场定位也各不相同。
由于各自运营独立，导致各自有一套不同的管理方式和人力资源规划，造成了高昂的成本和资源的浪费。
同时，集团希望进一步扩大品牌影响力，提高市场竞争力，需要进行全面的整合。
整合目标1.统一品牌形象，提升品牌价值2.实现业务协同，优化资源配置，降低成本3.统一管理和规范流程，提高工作效率4.建立新的运营管理体系，逐步走向集中管理整合流程第一阶段：公司梳理1.对5家下属公司进行深入分析和梳理，统计各项经营数据和人力资源情况。
2.根据业务领域和市场定位，分组讨论，形成下属子集团。
第二阶段：品牌整合1.制定新的品牌战略，重新设计集团品牌标志和形象。
2.对各个子集团进行品牌转型，统一名称、LOGO、视觉形象等，实现品牌形象的整合。
第三阶段：业务整合1.以子集团为业务单元，设计集团整合方案，遵循“去重、优化、整合”的原则，建立业务协同机制。
2.将各下属公司的资源、人员、设备统一起来，通过整合使其具有更高的资源利用效率。
第四阶段：流程规范化1.设计集团流程标准及流程整合，确定各业务模块间流程衔接顺序和标准规范，实现高效有序的方式，并提高工作效率。
2.通过流程的规范化来整合集团各部门的工作方式，避免重复或混乱的情况。
第五阶段：管理体系建立1.建立新的管理体系，形成集中管理，由集团总部调配资源，统一决策。
2.逐渐对各下属公司的领导团队进行更迭，建立更加高效的管理团队。
整合效果1.改善不同公司之间的协同和合作，将各业务模块打通，在公司业务增长方面取得更多优势；2.提高各部门工作效率，减少资源浪费，减轻管理压力；3.提高品牌影响力，加强市场竞争力；4.建立集中管理体系，提高集团决策效率。
结论集团下属公司整合方案的目标是要将各下属公司里面的多元化的资源整合在一起，实现集中管理，避免高额成本不必要的浪费。
刍议民营企业物流资源整合对策
务作为与客户的唯一 界面 ， 通过团队伙伴 或联盟 的形式 管理多 流程改进往往伴 随着 公司的规模紧缩与范 围紧缩 ， 以范围紧 而 个服务商， 自身的能力和最佳 物流服 务商相结合来提供解 决 缩 为特征 的业 务重 构则可 以剥离公司劣势业 务或承 揽优势业 将
方 案 ， 整合 物 流 资 源 的 有效 方 式 。 是
物流运作的弊端 也日益突 出： １企业物流规模较小， （） 无法 取得
５ ．改进企业内部流 程。（） １树立新观念 。物流流程的改进
规模效益 。（） ２ 企业内部物流相关职 能部 门各 自为政 ， 物流系统 与 运 行 应 为 顾 客 创 造 价 值 ， 异 的流 程 绩 效 源 于 科 学 的流 程 设 优 协调性差 ， 物流利用 能力低 ， 无法达到整体 最优 ， 物流和信息流 计、 合适 的人员配置 与 良好的工作环 境的共 同作用。（） ２ 改进 内 常被扭 曲、 变形 ， 存决策缺 乏 与供应 商的联系 ， 库 库存成 本太 部组织体系 ， 将企业非核心业务外包给世界范围 内的“ 专家 ” 企
业 普 遍 缺 乏 资 源规 范 与 合理 的制 度 安 排 ， 以 调动 各 方 的 积 极 命、 难 基本 目标、 战略的转变 ， 对企业 有一种全新 的价值 理念， 并 性 、 动 性 和 创造 性 。 主
二、 整合 对 策
得 到 企 业 高 层 领 导 重 视 ； 有 远 景 目标 的 规 划 ， 调 企 业 组 织 应 强
一
笔 大 的 资 金 投 入 ， 给 他 们 带来 不 小 的风 险 ， 拥 有 一 定 的 资源 整合的动态运 作组织——虚拟企业 。（） 会 但 ６ 改进 价值 分配 方
规模时， 可以确保价格大于其平均成本， 并赢利。
论胜利油田的物流资源整合
论胜利油田的物流资源整合延旭凌(胜利油田物资供应处,山东东营257000)①【摘 要】 资源整合是企业战略调整的手段,也是企业经营管理的日常工作。
整合就是要优化资源配置,就是要有进有退、有取有舍,就是要获得整体的最优。
胜利油田物资供应第三方物流业务发展正面临着来自国内外先进物流企业的竞争压力和来自目标企业物流体系不断完备的冲击,如何进行有效的客户资源整合、能力资源整合和信息资源整合就显得尤为重要。
【关键词】 物流资源;整合;胜利油田【中图分类号】 F276.1:F407.22 【文献标识码】 A 【文章编号】 1009-4326(2008)05-0090-02 一、物流企业资源整合的主要内容物流企业资源整合的主要内容包括客户资源整合、能力资源整合和信息资源整合。
1、客户资源整合。
首先,服务———企业内部物流的要求,也是物流企业的产品。
毫无疑问,物流企业的产品就是服务。
确切的说,是管理服务。
包括诸如承运人管理,货运组织调度,配送中心管理,物料回运管理,配送中心设计,信息流管理以及物流系统规划设计等。
用时下流行的话来说,物流企业是提供物流管理解决方案的。
其次,使用客户———企业的重要资产。
一般认为,客户资源整合主要是指根据客户价值为其提供差别化的服务,并建立长期合作的战略伙伴关系。
从长远的观点来看,物流企业的使命就是不仅要使客户的当前价值最大化,而且要使客户的寿命周期价值最大化。
企业对内部客户关系的基本定位将决定其客户资源整合的基本思路和途径。
第三,老客户———物流企业客户资源整合的重点。
物流服务说到底是为了争取客户,扩大市场份额。
物流企业的客户资源整合在操作层面上就是两件事:留住老客户,发展新客户。
由于开发新客户的成本常常是留住老客户的五倍,所以客户资源整合的重点应放在老客户方面。
而且老客户的示范效应对新客户的开发具有促进作用。
如何留住老客户,最根本的是要把客户服务理念融于日常的物流管理活动中。
所以,正确的做法应当是根据物流管理运作自身的技术经济特点,结合企业的物流服务能力,对物流服务市场进行细分,然后在特定的服务领域将市场再细分为高价值产品物流和低价值产品物流,或确定普通物流服务和特殊物流服务的分类。
中国中铁物资采购与物流资源整合研究
中国中铁物资采购与物流资源整合研究摘要：中国中铁是中国建筑行业的领军企业，上市后面临着规模、成本、利润等方面的巨大压力。
因此，中铁集团要做好材料的采购与供应管理，平衡工程造价，并充分发挥中铁集团的物流优势，对中铁的物资采购与物流资源进行合理的整合，降低采购、供货的费用，增加企业的盈利能力[1]。
这对于提高质量，保证合理工期，化解资金短缺和延误矛盾，提升中国铁路的核心竞争能力具有重要的现实意义。
关键词：中铁物资采购；物流资源整合；研究前言长久以来，中国建筑企业的生存和发展都是依赖于投资的，他们的管理模式和经营理念都是"打工经济"，有些企业家只注重项目的"量"，在制定企业发展目标的时候，更多的是将"量"作为指标，而不会考虑到"质"。
时间一长，公司的创造力就会降低，核心能力也会消失，他们需要投入大量的资金，大量的资源，大量的人力，才能够增加公司的价值[2]。
1国内物资采购与物流资源整合研究现状中国的建筑工程项目管理起步较晚。
中华人民共和国建国后的若干年里，一直保持着苏联计划经济和固定的行政制度。
目前，国家计委总结和推广五部委、国委联合发布文件，帮助项目管理。
2008年，建设部成立了"设计法学研究会"，并发布了相关的文件，推动了工程建设的顺利进行。
2009年，建筑公司对中铁企业的内部维护进行了修订，并采取了发行工程的方法。
改革开放以后，尤其是最近十年，我国的经济发展迅速，已经成为世界的工厂，世界经济的主要引擎，政府的经济管理和企业的管理方式和工具都被中国政府和企业所接受，并被我国的企业所接受，学习我国的经济和企业内部管理水平已经和世界接轨，但在采购管理等方面还存在较大差距[3]。
2中国中铁物资采购与物流资源整合模式分析2.1资源整合目的为保障中国中铁日益增长的市场份额，提高企业的市场竞争力，着重解决企业经营成本下降与利润增长，企业经营规模扩张与资金短缺的矛盾，中国中铁采购和资源整合的目标是整合材料采购需求资源，实行集中规模采购，降低物资采购成本，在与供应商谈判中根据不同的资金状况改变分散采购的资金、服务劣势想象拓展供应价格、供应及时性等优势整合物流资源，降低项目物资供应物流成本，以充分利用中国中铁现有的库存物流资源。
东大化工的物流管理整合案例
东大化工的物流管理整合编者按：1998年东大化工陷入濒临破产的困境中，积极探索，大胆创新，及时引入了物流管理思想，实施了开发第三利润源的物流管理整合。
东大化工从改革运输体制、发展第三方物流入手，与供应商和分销商结成战略合作伙伴关系，并以信息技术平台为支撑，整合物流组织体系，再造产销业务流程，重构仓储管理模式。
通过物流管理整合，东大化工有效地降低了运营成本，取得了明显的经济效益，不仅扭亏为盈，而且企业管理水平显著提高，市场竞争力大大增强。
作为国家经贸委确定的全国34家现代物流工作重点联系企业之一，东大化工整合物流管理的做法与经验值得其他企业参考借鉴。
山东东大化学工业(集团)公司(以下简称“东大化工”)是国家大型一类企业，现有职I_2200人，年销售收人5亿元，主要生产环氧丙烷、聚醚多元醇、离子交换树月旨、医用胶塞、二乙烯苯、聚氨酯等产品，产量在全国同行业中名称前茅。
1998年，东大化工在濒临破产的严峻形势下，深刻认识到物流成本居高不下，已成为制约企业发展的“瓶颈”。
据统计，1997年东大化工的采购成本；运输费用、仓储费用占制造成本的80％以上。
为了挖掘深藏在物流环节中的利润，东大化工引入供应链管理和物流管理理念，实施开发第三利润源的物流管理整合，有效地降低了运营成本，取得了明显济效益。
1999年扭亏为盈，2000年实现利税2000万元，成为山东省5家扭亏典型企业之一；企业基础管理水平也稳步提高，走上了健康发展的轨道，成为淄博市化工行业的“龙头”，并进入山东省重点企业行列。
一、物流管理整合的内涵及特点东大化工开发第三利润源的物流管理整合，是适应市场需求变化及企业供应链系统扩展的需要，以用户为导向，通过搭建信息技术平台、建立战略合作网络、整合物流组织体系、再造产销业务流程、重构仓储管理模式来整合企业物流系统，从而大幅度降低运营成本，有效地开发第三利润的管理方法。
该方法有以下三个特点：(1)内部活动集成。
第一汽车集团公司物流模式优化设想
第一汽车集团公司物流模式优化设想摘要：随着我国汽车保有量的逐年增加以及奇瑞，吉利，长城等自主品牌的崛起，国内汽车市场的竞争日趋激烈。
由于限制资源消耗和缩短劳动时间来增加企业利润的方式受到技术的限制，物流已经成为创造企业利润新的源泉。
本文就对第一汽车集团公司的物流现状进行阐述和分析，提出目前集团物流模式存在的问题，最后结合理论知识，给出自己的解决方案和措施。
关键词：第一汽车集团公司，汽车物流，一汽轿车，模式整合纵观社会工业化的发展历程，提高企业利润的传统途径有两种，一是通过在生产过程中开发替代材料，降低工业消耗。
但是毫无疑问，这种方式在很大程度上受到技术的限制。
如果没有先进技术作为保证，企业将很难继续发展；二是提高劳动生产率，缩短劳动时间，获得更大的利润，。
这种方式同样受到技术的限制。
随着传统途径潜力的减小，人们逐渐发现，物流成本占企业总成本相当大的比重。
如果企业能合理高效地利用物流方式，可以优化资源配置，缩短生产周期，从而提高自身竞争力。
事实上，美国二战之后开始将物流引入民用企业，日本也在上个世纪60年代开始重点发展物流行业。
相比而言，我国的物流起步则比较晚，目前与发达国家差距也比较大。
中国对外贸易中的物流成本占到GDP的18%，这一比例是欧美国家的两倍。
全球第四大的物流企业CEVA Logistic中国区执行副总裁MartinThaysen在2012年4月召开的“第九次汽车物流中国会议”中谈到中国大多数物流企业的经营理念不够先进，许多的大公司把整个供应链的各个环节割裂开来单独完成，从而导致作业效率低下，物流成本居高不下。
本文以第一汽车集团公司物流模式作为代表，阐述我国目前大企业物流存在的问题，以及我个人提出的设想解决方案。
中国第一汽车集团公司（原第一汽车制造厂）始建于1953年，是我的家乡长春的经济支柱企业。
在“举全市之力支持一汽集团超常规建设跨模式发展，做大做强长春汽车工业”的政策支持下，一汽经过五十多年的发展，已经成为国内最大的汽车企业集团之一。
集团企业的物流整合
登篮皇墅疆 ２ 生 蔓塑
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集 团 企 业 的 物 流 整 合
杨 哲
（ 内蒙古电力对外经济技术开发公 司， 内蒙古 呼和浩特 中 图 分 类 号 ： ２ ０． Ｆ７ ７ 文 献标 识码 ： Ａ ００２ ） １ ００ 文 章 编 号 ：０ ７ ６ ２ （ ０ ６ ０ — ０ ６ — ０ １０－ ９ １２ ０ ）５ ０９ １ 产 品 成 本 增 加 、 讯 传 递 滞 缓 、 率 低 下 ， 且 不 能 资 效 而 发 挥 作为集 团 的整体 规 模效 应 。 致资 源 的浪 费 。 导 与 国 际 的 大 集 团 公 司 的 物 流 配 送 体 系 相 比 已 经 远 远 落 后 ； 时落后 的 物流 系统 需 要大 量 的相 关工 作 人员 ， 同 也 增 加 了 劳 动 成 本 和 管 理 的 难 度 。 际 上 这 并 不 是 实 现 代 真 正 意 义 上 的 物 流 概 念 。 物 流 整 合 后 ， 流 业 物 务 将 由第 三 方 物 流 承 担 。 以 减 少 管 理 的 环 节 。 利 可 有
的 传 递 。 市 场 做 出 快 速 反 应 ， 而 使 决 策 具 有 时 效 对 从 性 、 确性 。 正 １ ３ 电子 商 务 战 略 的 推 进 ． 流 必 须 先 行 整 合 ． 物 物 流 是 电子 商 务 的 重 要 组 成 部 分 。 电 子 商 务 中 的任 何 一 笔 交 易， 包 含 资 讯 流 、 流 、 金 流 、 都 商 资 物 流 。 其 中 资 讯 流 、 流 、 金 流 的 处 理 都 可 以 通 过 电 商 资 脑 和 网 路 通 信 设 备 实 现 。 物 流 作 为 资 讯 流 、 流 和 而 商 资金 流的物 质 载体 。 物 质 实 体 的 流 动 ， 括 运输 、 是 包 储存、 送 、 卸、 管、 流资讯管理等各种活动； 配 装 保 物 除 少 数 商 品 （ 电子 出版 物 ） 服 务 （ 询 ） 以 直 接 如 和 咨 可 通 过 网 路 传 输 的 方 式 进 行 配 送 外 ， 多 数 商 品 和 服 大 务 仍 要 经 由 物 理 方 式 传 输 ， 此 。 子 商 务 的 成 功 交 因 电
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（4）制定推行计划
根据业务需求的优先级和规划，企业可以制定出阶 段计划。 常见的推行进程首先是进行物资编码、供应商等主 数据的集中管理。
2、物流环节 库存控制环节 配送环节
产品深加工环节
信息管理环节
集团型企业物流运作整合
整合对集团型企业物流运作的重大意义
减少企业物流运作成本 提高企业物流的运作效率与效益
外包模式指企业整合利用其外部最优秀的专业资源，从而
达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企 业对环境迅速应变能力的一种管理模式。
优点：
可提供低价增值服务 可降低服务成本，提高效率
可增强服务意识和水平
可获得物流专业技能 增强核心业务竞争力 可分散市场风险
缺点： 易于失去控制 缺乏规模适应
系统中实体的复杂性 系统的不确定性
2、集团型企业物流系统资源的丰富性
物资供应系统较为完备 管理集中
与供应商存在战略关系
现代化管理
集团型企业物流系统的研究内容
1、物流资源系统分析 （1）企业物流资源：运输、仓储、装卸、搬运、包装、 流通加工、配送、信息平台能力等。 （2）企业物流资源系统
集团型企业物流系统运作模式选择的决策模型
1、企业自身因素分析
ZP i
W
j 1
n
i
Pij
W
j 1
n
j
100
W j 0, i 1, , m 这里：ZP 价分值； i — 第i个被评价对象的综合评 Pij — 第i个被评对象的第 j个指标的评价得分值； W j — 被评对象第 j个评价指标的权重分值 ； m — 被评对象的个数； n — 评价指标的个数。
集团型企业物流系统运作模式选择的因素
1、采购环节
（1）分析业务需求 根据业务实际和方向，分析归纳具体的业务目标和
需求，并标注需求优先级。
（2）明确组织分工 集中采购系统并不意味着在总部包揽所有采购业务， 反而很多时候是一种逻辑集中、物理分散的结构。
（3）绘制系统蓝图
根据业务需求和组织分工，可以绘制出全面的系统 蓝图，作为系统建设的行军图。
结构形式，哪些部分应采用不固定的结构形式，如责权利划
分、目标制定、处理问题的优先程度等等。
集团型企业物流系统运作模式的选择
集团型企业物流系统运作的基本模式
1、企业自营物流模式
自营物流模式是企业依靠自身的力量，结合自身的经营 特点，建立适合自身的物流体系，从原材料和产成品的生产、 储运和包装等全部由企业自身来完成的一种物流模式。
4、社会资源整合
是指通过和社会物流企业建立互补性协作关系提升 企业的整体物流服务水平；采取适当方式，与铁路、民
航等部门合作等通过社会资源的整合利用，推动经营向
更大范围、更深层次发展，把企业物流做大做强。
物流系统整合阶段描述模型
第一阶段 基准整合 购买 第二阶段 功能整合 基于物料生产 第三阶段 内部整合 物料管理 生产管理 第四阶段 外部整合 供应商管理 用户集合 内部供应链管理 基于概念 销售管理 生产管理 销售管理 基于组织 控制 生产 分销 运输 基于技术
集团型企业的成因
1、是企业组织形式发展的结果
资本组织形式不断完善 资本规模扩张 2、是环境的产物 从中国整个经济的发展和国家安全角度出发，我们
需要实力雄厚的集团企业，它能够创造自己的世界品牌、
拥有自己的核心技术、能够持续发展并能够带领中小型 企业发展。
集团型企业的特点
组织结构复杂 以资金控制为导向
缺 陷
横向一体化战略也存在一定的风险，如过度扩张 所产生的巨大生产能力对市场需求规模和企业销售能 分散资源；要求有较高的需求； 力都提出了较高的要求；同时，在某些横向一体化战 大量投资可能给企业造成退出障碍，降低灵活性； 略如合作战略中，还存在技术扩散的风险；此外，组 组织结构僵化； 织上的障碍也是横向一体化战略所面临的风险之一， 如“大企业病”、并购中存在的文化不融合现象等。
3、第三方物流运作模式
第三方物流是指由物流劳务的供方、需方之外的第 三方去完成物流服务的物流运作方式。第三方就是指提
供物流交易双方的部分或全部物流功能的外部服务提供
者。
集团型企业物流系统运作模式选择的因素
1、企业自身因素分析
物流控制力
企业性质
技术特征 产品物流特性 物流环节变革阻力
2、第三方因素分析
集团型企业物流系统资源的整合
1、客户资源整合
主要是指根据客户价值为其提供差别化的产品和服 务，并努力与客户建立长期合作的战略伙伴关系。企业 的客户价值是指客户所要求的物流服务对它自身的价值。 这种价值往往可以用物流服务对客户市场竞争战略的重
要度来衡量。
企业在客户资源整合的操作层面有是两件事：一是 留住老客户；二是发展新客户。
2、能力资源整合 是要在互信和共赢机制作用下，通过对企业的无形 资源和有形资源进行系统化的整合，以形成一个有机的 资源整体，从而达到系统功能倍增的效果。
增加便利性服务
加快反应速度的服务 降低成本服务 延伸服务
3、信息资源整合
是对各种与物流活动有关的信息资源进行收集、筛选、
分类、对比、判断、推理、整理合成，以实现信息价值增值 的目的。其本质是以价值创造为核心的信息管理活动。可以 说信息资源整合是最为关键的一环，它为客户资源整合以及 能力资源整合提供了有效技术手段。 建立跨企业边界的信息共享机制 决策机制的变革 物流服务知识管理 IT系统的支持
End
推进企业核心竞争力的发展
物流系统整合的实现途径
1、物流企业功能整合
物流企业功能整合分为两类，一是对现有物流的功能环 节进行整合。二是通过系统开发和运用，增强服务功能和提 高服务效率。
2、企业物流整合
引入物流理念，进行内部流程改造和资源整合，提高物流 管理水平 鼓励企业间合作，建立供应链管理的合作伙伴关系
支持企业剥离、分立和外包物流功能，形成核心竞争力
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
集团型企业物流系统的流程整合
1、集团型企业内部物流整合
确认经营业务流程的合理性
设置符合经营业务特点的部门和岗位
设计物流单证
2、集团型企业外包供应链流程整合
（1）供应链流程整合模型
确定关键的供应链贸易伙伴 回顾和建立供应链战略 供应链战略与核心供应链流程目标的统一 对关键流程效率制定内部绩效评估体系 评估并改进关键供应链流程的内部整合 制定供应链的关键流程绩效评估体系 评估并改进外部流程整合和供应链绩效 将流程整合延伸到二级供应链伙伴 每年重新评估整合模型
内 容
优 势
纵向一体化会更有效的降低交易成本和风险； 采用横向一体化战略，企业可以有效地实现规模 可以使企业更好地或更及时地利用市场信息，增 经济，快速获得互补性的资源和能力。此外，通过收 强创新与识别能力；有利于引进更有效、更专门 购或合作的方式，企业可以有效地建立与客户之间的 的工艺规程和组织结构，以改进生产效率；改进 固定关系，遏制竞争对手的扩张意图，维持自身的竞 市场地位。 争地位和竞争优势。
第十四章 集团型企业的物流 系统及资源整合
本章要点
1.集团型企业概述 2.集团型企业物流系统 3.集团型企业物流系统运作模式的选择 4.集团型企业物流系统的运作环节 5.集团型企业物流运作整合
集团型企业概述
集团型企业的定义
集团型企业是一种以大企业为核心，以经济技术或经营 联系为基础，以资源整合为主要联结纽带，以母公司为主体， 以集团章程为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司及 其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业联合体； 或者指虽然实行了独立经营，但其工序间、产品上又具有多 种关联形式，并实行集权与分权相结合的领导体制的一种规 模巨大、多角化经营、多法人的企业联合组织或企业群体组 织。
3、系统的评价与决策研究
（1）系统运作模式与适应性评价：分析研究集团型企业物 流资源系统内各单元间动态调整、兼并过程，以及物流资源 系统与环境间在市场中相互竞争与动态协作的过程。 （2）系统优化配置决策分析：根据评价结果，采取内部资 源优化配置、内部资源局部优化配置以及不同时期、不同环 境下的资源优化配置。 （3）系统的协同问题研究：确定哪些部分应采用较固定的
第三方的实力主要体现在物流服务的水平和价格上， 具体反映在物流设施的现代化、自动化程度、经营理念、 管理水平和从业人员的素质等诸方面。 与企业自营物流相比，第三方如果能够在同等价格
的情况下提供更好的物流服务，对其客户的生产营销运
作过程将起到明显的改善作用，降低了客户生产经营的 综合成本，或者在提供同等物流服务的情况下，使企业 的物流成本有了较大幅度的下降。
（2）供应链流程整合的实施
整合形式 纵向一体化 企业出于对制造资源的占有要求和对生产过 程直接控制的需要，或者扩大自身规模，或者参 股到供应商企业，与为其提供原材料、半成品或 零部件的企业形成一种所有关系，这就是人们所 说的“纵向一体化”。它是一种诸如兼并、购置 以及内部发展战略等这类活动的结果，是建立在 所有关系上的伙伴关系中最具一体化性质的形式 之一。 横向一体化 横向一体化的基本理念就是整合企业外部资源快 速响应市场需求，本企业只关心自己的核心竞争力和 核心业务。至于生产，就只注重关键零部件的制造， 甚至全部外协给其他企业加工，这样做的目的就是利 用其他企业的资源促使产品快速上马，避免企业自己 投资带来的基建周期长等问题，赢得产品在研发周期 短，成本低、质量高、上市早等方面的竞争优势。
（3）企业物流资源系统与环境的关系：物流资源整合
过程中内外环境的影响，以及依据环境的变化，物流资 源组织边界、结构、功能动态性调整、以及柔性适应问 题。
2、物流资源优化配置研究
（1）企业物流资源优化配置模型构建：根据集团型企业物流 资源系统的实际情况，构建物流资源优化配置模型的目标函数 以及约束条件，构建符合集团型企业物流资源优化配置实践的 理论体系。 （2）企业物流资源优化配置技术研究：将仿真优化原理引入 到离散型资源配置研究过程中。 （3）企业物流资源的组织管理：以再生的思想审视扩充后的 企业，进行流程再造，重新构建完整、高效率的业务流程，以 适应外部物流环境激烈变化与企业内部需要。