麦肯锡全球调查：危机中的领导者

麦肯锡全球调查：危机中的领导者大多数高管对于经济危机所产生的需求和影响都应对得相对自如，但是，现在，与人有关的问题已经开始显现。

2009年9月来源：组织业务《麦肯锡季刊》的调查1显示，在努力应对全球经济低迷的过程中，全球高管们现在工作的时间更长，担负的责任更重，而且精神压力也更大。

然而，高管们表示，自从危机爆发后，作为企业领导人，他们并未因为经济动荡而对其企业、工作和业绩产生不安定的感觉，反而感到相对稳定和满意，这一点出乎人们的意料。

但并非所有人都感觉良好。

中层管理人员的感觉就低于平均水平也低于高管，他们的满意度和继续留在现有企业工作的意愿，要远远低于比其级别更高的同事。

在本次调查中，我们向从企业董事和首席执行官到中层经理的各级管理人员提出了下列问题：危机是否改变了其职业角色，以何种方式改变的；他们是如何度过其工作和业余时间的，等等。

他们还回答了有关其身体和精神压力程度以及压力来源等问题，对自己作为企业领导人的业绩及其上级的业绩进行了评判，并指出了他们认为有助于应对新经济环境的能力和思想。

自从危机爆发以来，大多数受访者工作的时间都更长，近40%的人担负了更重的职责，但并没有享受到新岗位带来的好处。

尽管压力水平有所上升，但大多数高管却表示他们能够应对。

此外，大多数人还发现，与危机之前相比，其工作更加令人兴奋也更有意义，几乎所有人（95%）都至少在某种程度上对其作为企业领导人的表现表示满意。

而对其顶头上司的工作表示赞赏的人却少得多。

对于中层管理人员而言，无论从留在现企业的意愿，还是工作热情和对自身表现的满意度，都不及其高管同事，而对其领导的表现满意度就更低了。

工作的质与量超过80%的高管称，经济危机对其组织的财务业绩产生了负面影响。

在人们意料之中的是，有同样多的人表示，其企业已经采取了降低运营成本的措施，或计划在2009年这样做，而几乎有半数的人称，采取了减少资本投资和提高生产率的措施2。

在这种环境下，高管们都更加努力工作，平均每周工作55小时，而危机之前为每周45小时。

有2/3的人在对运营业绩和现金流的直接监督和管理方面花费比以往更多的时间。

而只有略高于一半的人称在制定战略和激励员工方面花费更多的时间；有40%的人花更多时间处理紧急和意外问题，以及与客户、供应商和其他外部利益相关方打交道。

在对自己作为企业领导人的表现表示满意的高管中，有超过半数的人花费更多的时间激励员工，而在对自己的表现完全不满意的人中，只有30%的人这样做。

在经济危机中，尽管对财务业绩的监督至关重要，但调查结果表明，高管应该比现在更加重视对员工的激励。

在对自己作为企业领导的整体表现非常或比较满意的高管中，有超过半数的人表示他们花费更多的时间去激励员工，而在对自己的整体表现完全不满意的人中，只有约30%的人这样做。

根据我们的经验，即使那些在激励员工方面花费更多时间的高管所采取的措施也并不总是最为有效的。

他们的激励方法通常是谈论企业的价值观、发展方向或财务业绩等，很少有人表示对员工的业余生活感兴趣，或与员工进行个人交往（图表1）。

我们发现，当中层管理人员和其他人在不确定性更高的环境下努力履行新的职责并缩减项目规模时，高管的谈话内容若仅以大的形势为主，则不足以激励这些员工。

图表1：话不投机人际关系技能方面的准备少数管理人员——44%的首席级高管、39%的高级管理人员和30%的中级管理人员称，他们对于应对危机准备充分。

值得注意的是，当受访者被问及哪些能力和想法帮助他们做好准备时，与高层管理人员相比，能够指出哪些思想或能力帮助其做好准备的中层管理人员更少（图表2）。

能力和想法与管理人员对自身整体表现的满意度有何关联（如果有的话）？当我们将能力的选择与满意度进行对比时，出现了一幅有趣的画面。

在对自己的表现非常满意、比较满意和完全不满意的管理人员中，选择应对不确定性的能力、对前景进行现实的展望以及进行艰难决策的能力的人数量相近。

事实上，这些能力或思想可能对于满意度是必要的，但似乎在满意程度上构不成差异。

相反，与员工、同僚和外部利益相关方建立良好的关系等与人打交道的技能，以及鼓舞和团结团队的能力，却更加重要。

与对于自己作为企业领导人的表现完全不满意的管理人员相比，对自己的表现非常满意的人更有可能选择后者。

图表2：对危机的准备程度表现胜过上司？在提供战略性真知灼见方面，全体管理人员都对自己的表现非常满意（图表3）。

而在使企业处于发展的有利地位、保留并吸引人才或培养领导人方面，对自己满意的管理人员就少得多，而这些领域对于企业在危机后获得蓬勃发展的机会却非常重要。

为使企业处于发展的有利地位、保留并吸引人才或培养领导人方面，对自己满意的管理人员相对较少，而这些领域对于企业在危机后获得蓬勃发展的机会却非常重要。

当管理人员在对自己的整体表现进行评分时，满意度就显著下降了（图表4）。

只有26%的首席级（C级）高管和高级管理人员以及17%的中级管理人员对自己的整体业绩非常满意。

在所有的三组管理人员中，绝大多数都选择比较满意。

此外，当受访者给自己上司的表现打分时，满意度下降的幅度更大。

20%的C级高管和高级管理人员以及30%的中级管理人员，对自己顶头上司的表现完全不满意，这是中级管理人员在整体上与其目前所在的企业缺乏联系的又一个迹象。

图表3：在哪些方面做得好图表4：整体表现不佳中层管理人员受到冲击包括裁员在内的削减成本的种种努力增加了许多管理人员肩负的责任，但却很少产生晋升的机会，这也在意料之中（图表5）。

在中层管理人员中，有超过半数的人表示其承担了更多的职责。

这种变化，再加上大多数企业不太重视对于员工的激励以及中层和高层管理人员在认识方面的差异，可能有助于说明这些中层管理人员与其企业的联系相对来说为何不太紧密。

确实，有27%的中级管理人员称，与危机前相比，目前的角色既缺乏意义，也不能让人产生兴奋感。

而在所有管理人员中，这一比例为18%。

考虑到对自己目前的角色和企业的兴奋感以及当前的压力程度，只有36%的中层管理人员表示，非常或极为可能从现在开始再为自己目前的雇主工作2年，而有此可能的高管比例为52%。

值得注意的是，尽管出现了这样的差异，但在我们调查的所有管理人员中，约80%的人认为，目前的角色与危机前相比同样或更加有意义，至少，他们也比较可能留在现在的企业。

图表5：责任更重，但晋升机会更少是否面临压力？何种压力？对于危机所产生的压力方面的影响，大多数管理人员应对有方。

近20%的人表示，其身体和精神压力根本没有发生变化，有超过50%的人称，压力水平有所提高，但从长期看还是可以应付的。

不过，有1/5的管理人员对于应对不断上升的压力水平表示担忧。

在中层管理人员中，只有略多于1/4的人对于应对压力表示担忧。

在他们指出的压力来源方面，这些中层管理人员也与高级管理人员有所不同（图表6），尽管从整体看，各级管理人员目前主要关注的都是企业的情况，而不是自己个人的境遇。

在所有高管中，有超过20%的人认为，当自己的看法与上级不同时，就艰难决策发表意见对自己的职业生涯的威胁有所提高，有27%的中层管理人员持此观点。

此外，对于对自己在危机中的表现不满意的高管员而言，下列压力来源可能比其他来源更为重要：缺乏运营灵活性，一轮又一轮的成本削减，自己工作饭碗的不确定性，以及向投资人说明企业的业绩表现。

图表6：个人事务退居次要地位工作时间延长挤占了高管花费在业余活动上的时间，这也许会损害其作为企业领导者的效率。

那些在工作之余找时间休息恢复精力的人对自己的工作表现更加满意：尽管不同满意度的高管工作时间的差别不大，但在对自己作为企业领导人的表现不满意的高管中，有65%的人参加社交、宗教、体育或其他感兴趣活动的次数有所减少，而在对自己的工作表现比较满意和非常满意的人中，出现这种情况的比例分别为48%和36%。

展望未来•危机所产生的需求和影响给中层管理人员造成的冲击更大。

因此，企业在削减成本和提高生产率之外，还需要注意更好地激励执行这些措施并对企业的长期成功至关重要的管理人员。

我们的经验表明，加强个人联系并帮助管理人员发现工作的意义非常重要。

•许多高管发现，除了应对危机的短期影响，很难超越这一点去考虑长远问题。

但是，他们自己也指出，他们能够在使企业处于发展的有利地位、留住并吸引人才以及培养领导人方面做得更好。

从日常运营中抽出时间来处理这些问题，对于企业的恢复至关重要。

•此次调查结果显示，那些忽略非常重要的业余活动的高管对自己作为企业领导人的表现的满意度更低。

而那些在处理众多要务的同时兼顾这些活动的高管表现更为出色。

注释：1《麦肯锡季刊》于2009年7月进行了本次调查，收到了来自全球1,653名高管的有代表性的的反馈。

在受访者中，47%为首席级高管或公司董事，33%为高级管理人员，18%为中层管理人员。

（由于四舍五入，这些数字之和不等于100%。

）2这些结果与危机开始时麦肯锡进行的其他调查的结果是一致的，参见“麦肯锡全球调查结果：经济状况快照（2009年8月）”，《麦肯锡季刊》中文网，2009年8月。

作者简介：为本调查的设计和分析做出贡献的人员包括麦肯锡苏黎世分公司董事Kevin Lane和麦肯锡亚特兰大分公司董事Monica McGurk。

本文译自：“Leaders in the crisis: McKinsey Global Survey Results”任何个人或机构未经麦肯锡公司书面授权，不得复制、转载、转贴、或以任何其他方式使用本网站之内容，亦不得就本网站做镜像网站。

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