中信银行Z分行大客户管理组织模式的案例分析[整理版]

中信银行Z分行大客户管理组织模式案例分析

4.1中信银行Z分行背景分析

4.1.1中信银行Z分行发展概述

中信银行股份有限公司（原名中信实业银行），隶属于中国中信集团公司，创立

于1987年，是中国改革开放以来最早成立的新兴商业银行之一。2006年，中信银

行成功引进战略投资者西班牙对外银行（BBV A），2007年，中信银行成功地在上海交易所和香港联合交易同时募集上市。经过二十多年的发展，中信银行秉承“以客

户为中心”的营销理念以及“专业、快捷、灵活”的服务理念，不断开拓进取，勇

于业务创新，积极参与国际化竞争，引进国际先进的经营理念、金融技术和管理经验，经营业绩和管理水平大幅提升，社会形象和业界评价不断提高。

中信银行Z分行成立于1998年，是中信银行在全国设立的第十家省级分行。截

至2010年底，下设二级分行4家，同城支行级营业网点17家，自助银行网点80个，自助设备共达到200多台，形成了相对完善的服务网络，整体实力不断攀升，实现

了质量、规模、效益的协调发展。

2005年以来，中信银行Z分行按照“调整年”、“质量年”、“发展年”、“创

新年”、“文化年”的工作思路，通过改革谋发展，积极创新求进步，取得了显著

成绩。在总行考评中实现了由“关注行”、“一般行”、“良好行”、“优秀行”

到“标兵行”的巨大跨越。在河南银监局2009年度监管评级中被评为最高级“一级”；在河南省政府2009年对金融机构的综合考评中，中信银行Z分行被荣获“卓

越贡献奖”。2009年以来，中信银行Z分行被媒体和有关部门评为“河南最受尊敬

金融企业”、“2009年度中原最佳财富管理银行”、“2009河南最具创新力企业”、

《当代金融家》“首届中国银行业十佳好分行”等荣誉称号。

作为一家综合性的商业银行，中信银行Z分行秉持“中信服务，天天进步”的

理念，在零售业务领域推出的中信理财宝、中信star信用卡、魔力女性信用卡、中

信晒卡、住房按揭贷款以及出国金融服务、贵宾理财服务等，为客户实现财富增值29 的梦想提供了专业化的产品和服务，“中信理财，更加精彩”的理财品牌享誉中原，深受客户赞誉。除传统的存贷款公司银行业务外，中信银行Z分行在公司业务领域

推出了“财富阶梯”品牌，包括“全程通”贸易金融服务、资金资本市场、投资银行、现金管理、网上银行、资产管理等产品，可为企业发展的各个阶段提供全方位

的产品和服务支持。

2010年初，中信银行Z分行制定了“新五年”跨越发展计划，即：通过未来五

年的持续健康发展，到2014年力争实现存款规模超千亿元，各项业务指标稳居系统内和同业市场第一梯队，成为中原地区最具竞争力的股份制商业银行。

截止2010年12月31日,中信银行Z分行资产总计530亿，合并人民币自营存

款时点余额450亿，总量位于中信银行系统内第10位，在中小股份制商业银行中排名第三；机构客户（主要是行政机构）四百多家；折人民币各项贷款余额370亿，

不良贷款率仅0.97%;实现营业净收入15亿元，该行合计人民币税前利润8.3亿，税

后利润6个多亿，中间业务净收入1.5亿元。战略客户120家，日均存款150亿元，占比全行日均存款的44%；小企业380家，金融同业客户35家。2010年作为“新五年”计划的开局之年，各项业务快速发展，超额完成年度计划，为中信银行Z分行

新五年计划谱写了好的开始。

4.1.2中信银行Z分行所处市场环境分析

1）郑州市区域经济概况

郑州市是河南省省会，是全国重要的交通、通讯枢纽，是新亚欧大陆桥上的重

要城市，是全省的政治经济中心。2010年该市国内生产总值（GDP）突破4000亿元，财政收入达到643亿元，城镇居民和农民人均纯收入分别达到18600元和8855元。

从排名看，在中部地区省会城市中，郑州市经济总量紧逼武汉和长沙，位居中部第三，现已跻身世界特色魅力城市200强、全国综合实力50强、投资硬环境40优、

全国综合投资环境前10名的行列。目前，郑州经济正处于第二产业向第三产业加速

转移阶段，基础设施发展迅速，人均可支配收入不断提高，整体经济态势良好。

统计显示，2010年末，郑州市金融机构人民币自营存款余额7990亿元，比年初

增加1450亿元，其中：对公存款余额5079亿元，比年初新增513亿元，同比多增30 1050亿元；储蓄存款余额2911亿元，比年初新增399亿元，同比多增400亿元。2010 年末，郑州市金融机构人民币各项贷款余额5718亿元，比年初增加795亿元，同比

多增796亿元，其中：对公贷款余额4801亿元，比年初新增1242亿元，同比多增1050亿元；个人贷款余额917亿元，比年初新增289亿元，同比多增282亿元；票

据贴现余额476亿元，比年初新增－252亿元，同比少增215亿元。居民投资理财意

识的增强和金融资产结构的变化为金融业的发展奠定了越来越广泛的市场基础。

2011年作为第六大经济区的中原经济区已经被纳入国家“十二五”规划纲要，

国家很快发布正式规划文本。中原经济区的建设将以中原城市群为核心，范围包括

河南全省、安徽西北部、山东西南部、河北南部和山西东南部，共29个省辖市，以

陇海经济带和京广经济带为支撑，以东部农业、农产品加工业和西部能源原材料和

装备制造业为两翼，形成“一极、两带、双翼”的发展格局。

作为全国区域性中心城市，又是中原经济区建设的“带头城市”和交通枢纽城

市，郑州目前已经吸引了富士康、日产、杜邦、汇丰、国开投、东风、海马、美国UPS公司、格力等几十家世界500强企业，郑州经济正迎来一个快速发展的时代，

为中信银行Z分行的发展创造了一个良好的市场环境和提供了更多的业务机会。

2）郑州金融行业发展现状

目前，郑州市现有的商业银行为工行、中行、建行、农行、交通银行、开行、

农发行、中信银行、兴业银行、郑州银行、洛阳银行、民生银行、汇丰银行等十六

家银行，其他非银行金融机构包括证券保险公司、各市县农村信用联社等。地方经

济的繁荣给当地金融业带来较大的发展空间。

郑州金融业拥有丰富的客户资源。在机构客户中，包括财政、社保、交通、教

委、土地等机关团体客户，银行存款余额较大；银行客户主要集中在煤炭、铁路、

食品、非金属矿制品、交通运输设备制造等行业。郑州市拥有十二家上市公司，如

在国内上市的白鸽股份、思达高科、宇通客车、郑州煤电、中孚实业、中原高速等

行业带头公司；在国外上市的郑州燃气（香港）、中国特钢（香港）、雪城科技（新

加坡）等股份公司。这批分布在交通、能源、专用设备制造、有色金属等行业优质

客户群体成为当地金融业竞争的焦点。4.2中信银行Z分行大客户管理实施效果

4.2.1中信银行Z分行具有较为完善的大客户管理组织架构

中信银行总行设置有公司银行部、国际业务部、资金资本市场部、投资银行

中心、汽车金融中心、托管中心、小企业金融中心8个公司主线部门。公司银行

部作为公司条线的牵头部门，主要负责营销指引制定、战略客户管理、分行考评

考核和客户经理管理办法等，其他主线部门主要负责本条线产品的管理，比如推

出新产品、规范业务制度和流程、举办总行级营销活动、下达计划指标、出台考

核办法等。

中信银行Z分行依据总行条线设置了相应部门，对口部门就是总行相应部门，

分行各条线部门主要是根据总行每年下达计划和考核办法推动本条线业务发展，起到一个上传下达的职能，支行业务推动主要靠支行对公对私两个主线部门。由于支行客户经理队伍相对年轻，在涉及到专业产品时支行会邀请分行主线部门的产品经理协助营销，必要时邀请总行专家或领导一起营销。中信银行Z分行的组织架构如图4-1。

通过完善的部门设置，中信银行Z分行本部各主线部门一直致力于培养专业的

产品经理队伍，主要负责各条线的专业化推动，为大客户提高高效、专业的服务，有助于提高大客户的业务渗透率。此外中信银行Z分行的所有公司业务部门是一个副行长主管主抓，该副行长可以利用便于协调的优势对分行的公司业务条线进行整合，充分利用各种资源发展大公司业务，对外形成营销合力，可以有效支持支行业务发展，同时促进Z分行公司业务的均衡发展。

4.2.2中信银行Z分行大客户管理实施保障制度完备

1）实施客户经理制，为大客户营销配备专职客户经理或客户经理团队。

在大客户营销服务形式上，中信银行Z分行一直实行的是客户经理制。客户经

理制是指商业银行设置的为客户服务的专职岗位，并建立一整套的考核管理制度，建立目的是使银行与客户特别是大客户之间，建立一种全面、明确、稳定的对应服

务关系，由客户经理负责收集客户的个性化需求、设计产品服务方案、推销银行各

类相关产品，为大客户提供高效便捷的金融服务。

2010年中信银行Z分行又开始实施客户经理助理和客户经理团队制，出台了《中

信银行Z分行公司客户经理助理管理与考核办法》和《中信银行Z分行客户经理团

队管理与考核办法》，为符合一定标准的高级及以上公司客户经理配备助理，协助客户经理进行日常性的事务工作，让客户经理腾出更多精力开发新客户；对于授信户数、日均存款在一定规模之上的客户经理可以牵头组建客户经理团队。这样由专职33 的客户经理或客户经理团队为大客户提供“一对一”或“多对一”的金融服务，主

要职责是了解大客户的业务需求、根据大客户的需要有针对性地宣传和营销银行产品、进行大客户信息材料收集、设计产品授信服务、撰写授信报告、上报授信材料、落实担保条件、签订相关协议、发放授信、进行贷后回访和管理、收回授信、加强

授信风险防范以及化解不良等全方面的金融服务，通过专人服务，有效增加了与大

客户的沟通交流效果，有助于推动分行各项业务发展。

2）制定了大客户信用风险分类策略和大客户细分标准。

首先，中信银行要利用内部信用评价系统，对每个大客户进行信用等级评定，

主要站在风险管理的角度，分析客户相关资料信息，综合评价客户的还款意愿、还

款能力、市场风险承受能力等方面，对大客户进行信用风险高低的评估，最后用信

用等级形式进行表达。其次，出台战略客户评定办法、营销管理办法以及招投标办法，对分行级战略客户进行了详细划分标准，将以下客户定义为大客户：辖内具有

相对垄断优势的企业集团及其控股子公司、辖内乃至全国性综合企业集团、重点行

业的市场领跑者、具有明显区域特点的优势企业、行业地位突出的跨国公司在华投资、对银行资产、负债和中间业务有重大贡献的机构客户和金融同业客户以及其他

对Z分行综合贡献度特别突出的客户。通过制度明确了大客户的评选标准，为大客

户营销提供指引，并配备相应资源。

3）建立了授信审批和贷款发放严格分离的制度。

银行是经营风险的企业，按照总行以及外部监管要求，中信银行Z分行实行的

制度是要求必须严格地进行“审贷分离”，即将授信评审决策与授信管理进行分离，成立了由行长为主任，主管风险的副行长为副主任，其他3位副行长、公司银行部、零售银行部、风险管理部、计划财务部、会计管理部、信贷管理部部门负责人为委

员的风险管理委员会，讨论决定分行风险管理的重大事项，指导分行风险管理部开

展工作，对各项业务进行授权；并成立了风险管理委员会的授信审批机构――信用

审批委员会，实行“专业审查、集体审批和独立表决”的审议决策方式，依照国家

法律法规、产业及货币政策、中信银行信贷政策和规章制度，集体审议各类授信业务，并在审批权限内审批各类授信业务。34

分行成立专门的信贷管理部对授信放款后进行管理，但不能参与贷款决策；分

行没有给予分行行长贷款决策权力，但分行行长可以行使一票否决权。通过有效进

行制度规范和设计，可以防止分行一把手的授信权利过大，增加了授信审批操作的

透明度，在最大程度上保证了授信审批决策具有规范化和民主科学化。从近几年在

业务中的实际效果来看，这一制度设计帮助中信银行Z分行大大提高了对风险的识

别和防范能力，中信银行Z分行的不良资产率一直控制在1%以内。

4）建设了公司客户关系管理系统(即CRM系统)，客户经理可以充分利用该系

统对大客户进行管理。

中信银行Z分行根据总行的统一部署，于2007年上线了公司客户关系管理系统

(即CRM系统)，通过该系统，对客户进一步分类，按照公司客户的行业地位及与中

信银行合作关系的程度划分为：全行性战略客户、区域性战略客户、重点客户、普

通客户和潜在客户，进一步明确了各机构的职责，进一步优化了公司银行业务经营

管理模式，实现客户信息、产品信息和金融服务方案等信息的共享，积极帮助相关

人员充分利用中信银行综合优势，向客户提供优质服务，全面提升了中信银行公司

银行业务的竞争力。

4.3中信银行Z分行大客户管理实施评价

4.3.1中信银行Z分行大客户管理实施优势

1）提倡“大公司业务”概念，整合业务平台。

中信银行Z分行从成立之初就以大客户营销为主，还提出了“双优、双主”（即

优势行业和优质客户，主流市场和主流客户）的客户策略，且较早的在中信银行内

部提出了“大公司业务”的概念。大公司业务即虽然公司业务分了很多条线，比如

国际业务、资金资本市场业务、投资银行业务、供应链业务、票据业务、电子银行

业务、汽车金融、小企业金融等，但是对外始终是以公司业务部牵头，各条线共同

参与、共同营销，将中信银行对公业务服务平台统一整合，对单个大客户进行需求

分析，这个条线产品不适合，那个条线的产品可能适合，总有一款公司业务产品适

合客户。这种整合的优势近几年逐步显现，客户经理在营销客户时会根据客户的需35

求选择合适的产品，一旦遇到营销线索但自身还比较模糊时，并不是放弃线索，而

是立即将线索反馈给分行相关部门，由分行统一协调整合，这个时候往往创造了一

些新的业务机会或者新的产品。

经过这么多年的发展，中信银行Z分行在河南省重大客户的各项业务均占有一

定市场份额，这和中信银行对大客户营销管理的重视以及中信银行Z分行一直提出

的“大公司业务”营销是分不开的。

2）“以客户为中心”的服务理念得到有效贯彻。

中信银行Z分行近几年一直提倡“以客户为中心”，提出了“中信服务，天天

进步”的口号，以及“专业、快捷、灵活”的“3S”外汇服务理念，这些都是“以

客户为中心”的具体体现，经过多年的推广，这些服务理念不仅深入员工心中，得

到全体员工的有效贯彻，使得中信服务的品牌口号和形象扎根于市场，得到了客户

的认可，这些都为营销人员在争夺大客户时提供了信心和保障。

3）高度重视大客户营销，快速反应市场。

中信银行Z分行历来重视大客户的营销和管理，从制度、考核、授信资源、费

用资源上给予倾斜，每年举办丰富的大客户高层论坛活动，邀请重点客户的关键人

员参加，密切了银企关系。此外分行具有一定的授信授权，在前期介入大客户的营

销时，可以在较短时间内为客户申请授信额度，满足了大客户的融资需要，为进一

步的业务合作打下了基础。从这种角度上来说科层式组织模式能够较快地反映市场，

为当地客户争取到最佳资源。

4）总分支三级密切联动营销，保障了专业化服务。

虽然中信银行目前的科层式大客户组织管理模式相比民生银行的事业部制在专

业化推动方面还存在一定差异，但是在分行层级的各业务条线均有专业的人才队伍，

在客户的地域服务上具有一定优势，能够及时发现客户的个性化需求，而且中信银

行的总分支三级联动在中小股份制银行里是执行得最好的，能够保障专业化服务。

5）提出“投行+商行”的大客户的经营模式。

面对议价能力强、需求复杂多变的大客户时，传统的商业银行模式显得力不从

心。2009年中信银行开始实施FTP定价，FTP（Funds Transfer Pricing）即资金转移定价，是中信银行内部资金中心与业务经营单位按照一定规则、金额有偿转移资金，