BSC平衡计分卡简介
BSC平衡计分卡简介
策略負責單位 行銷部門
生產部門
財務部門 財務部門 行銷部門 服務部門 服務部門 技術部門 品保部門 品保部門 生產部門 生產部門 人力資源部門 管理部門 技術部門
資訊部門
人力資源部門 人力資源部門
第十二页，共31页。
(一) 公司(ɡōnɡ sī)階層的展開(2)
有了公司(ɡōnɡ sī)的战略綱領與战略內容之 後，接著再將具體行動計劃、权衡指標及目 標值訂定出來。例如以財務構面的『創造合 理利潤』這一項為例，在『預算制度』的這 個項目裏，其具體行動計劃是『树立營運預 算制度及树立銷售預算制度』，並以『達成 率/年』為其权衡指標，而目標值則設為 『 85%，85% 』。
內容由原先應用於製造 (Six Sigma for Manufacturing)，拓展到應用於商業流程 (Six Sigma for Business Process)、銷售及業務 (Six Sigma for Sales and Marketing)、產品的設計開 發 (Design for Six Sigma in Technology and Product Development) 等範疇。
技術，組織專業化。
第十一页，共31页。
構面 財務 顧客 內部流程
學習與成長
策略綱領 三年公開發行上 市 創造合理利潤 提昇顧客滿意 提供完整服務 ISO，QS認證 提高生產力 勇於創新突破
培養核心技術
組織專業化
策略內容 建立通路
擴充產能
預算制度 降低成本 開發新客戶 客戶滿意度調查 客訴作業 專業技術支援 專業法規普及化 品質改善計劃 設備生產力 人力生產力 員工提案制度 智慧財產權保護 建立專業技術 建立專業知識系 統 員工教育訓練 知識管理
平衡计分卡BSC介绍
建立平衡计分卡制度
概
念
综合记分卡是一种绩效衡量方法，它在保留了传统财务衡量
方法的基础上，增加了衡量未来业绩驱动因素的方法。这些因 素包括：客户、流程、学习与成长。
制订综合记分卡并不是为了取代企业原有的衡量方法，而使
为了使企业的经理和雇员将精力集中在那些有利于在竞争中获
双循环学习
对战略执行情况、战略本身都 进行审查。一旦出现偏差，有 时需要制定新的战略以便抓住 新的机遇或对付以前没有考虑 到的威胁。
动态的 战略观
总结
利用平衡计分卡制度，可以将单循环学习改造为双循环学习
平衡计分卡发展史 平衡计分卡的概念 平衡计分卡的格式和内容
如何成功制定平衡计分卡
如何利用平衡计分卡管理战略
制订长远目标 评估并确定战略计划
建立数据收集系统 评估现有计划 部署变革计划
在各相关单位统筹安排 把战略目标和年度人力和物力分配计划以及预
算草案挂钩
利用平衡计分卡发展战略反馈程序
战略观 内 容 反馈程序 单循环反馈
即就对战略执行情况进行审查 ，而不对战略本身进行审查。 一旦出现偏差，不是去考虑用 新的战略取代旧的战略，而是 采取弥补措施
静止的 战略观
1．战略一旦确定就不变动 2．一旦出现偏差，不是去考虑用新的战略 取代旧的战略，而是采取弥补措施 3．战略制订和执行是分开的。高层负责制 订战略、低层负责执行战略 4．由最高层制订战略 1．战略是随着时间的推移而逐步形成和完 善 2．即定的战略也可能被取代 3．战略的制订和实施是交互式进行的 4．战略设想可能由整个企业来提出的 5．战略是一个过程，
内部过程方面
确 定 客 户 的 需 要
平衡计分卡BSC
平衡计分卡概述平衡计分卡（the Balanced Scorecard,BSC）作为战略管理工具将企业的战略化为一套全面的目标和指标，这些目标和指标分为四个部分：财务、客户、内部业务流程、学习与成长，每一部分各包括目标（objective）、指标(measure)、目标值(target)和行动方案(initiative)（其架构见图1）。
平衡计分卡保留了传统的财务目标和指标，同时增加了作为财务目标的业绩驱动因素的非财务指标。
用一个形象的比喻来说，平衡计分卡就象飞机驾驶舱内的导航仪，管理层通过这个“导航仪”的各种指标显示，可以观察企业运行是否良好，随时发现在战略执行过程中哪一方面失衡、哪一方面亮起了红灯。
这样，公司可以及时获得反馈信息，并根据这些反馈信息及时调整目标和指标并制定相应的解决方案，这是一个持续改进的动态平衡过程。
图1 平衡计分卡框架平衡记分卡的“平衡”意义：短期目标与长期目标之间的平衡；财务指标与非财务指标之间的平衡；滞后指标(Lagging Indicators)与领先指标(Leading Indicators)之间的平衡；外部人员与内部人员之间的平衡。
如何实现平衡平衡计分卡是一个可以用来绩效衡量和战略管理的工具，为实现四个方面的目标和指标间的平衡提供了的一种机制，利用它可帮助企业实现这些平衡，但它自身无法自动实现目标和指标间的平衡。
所以，要想通过这个工具来实现这些平衡，我们必须先了解其原理及局限性，并在实践中不断摸索和总结，才能达到预期的目的。
有人认为平衡计分卡本身就能提供上述四个方面的平衡，这在理论和实践上都无法得到证明。
诸如“平衡计分卡平衡了短期与长期目标之间的平衡”、“平衡计分卡平衡了财务指标与非财务指标之间的平衡”等观点，我认为这是对平衡计分卡的一个误解。
我认为应该既要看到平衡计分卡的重要意义，也要看到它的局限性；既要知道平衡计分卡能给我们带来什么，也要清楚我们需要什么，以及两者差距何在等问题；对此保持一个理性的认知，是非常必要的。
平衡计分卡名词解释
平衡计分卡名词解释
平衡计分卡（Balanced Scorecard, BSC）是一项系统评估业务绩效的管理工具，它对企业的各项目标进行衡量和监控，以提升企业全面增长和竞争力。
它是一个宏观计分框架，包括商业实践，创新，和适当的激励机制。
平衡计分卡有四个主要方面：金融观点，客户观点，过程观点和学习和发展观点。
它建立在清楚的目标之上，结合对客户满意度，内部流程和未来发展的评价，以最大限度地改善组织的绩效。
金融观点是指企业的市场表现和财务指标，包括销售收入，利润和资产价值，以及能力以及税收收入的影响。
客户观点是指客户满意度，服务品质，品牌形象以及对关键产品和服务的增加等。
过程观点是指企业内部服务和管理效率，包括内部过程和技术支持等。
学习和发展观点是指企业管理层对未来发展趋势的分析，包括新技术，人才培养，关键资源等。
平衡计分卡是一种按照企业财务和非财务指标对企业绩效进行评估和监控的工具，它把金融评价和其他重要指标结合在一起，以最大化地提高组织的绩效。
它可以帮助企业监控其重要业务指标，并及时有效地反应企业实现其长期战略目标所需变化，并加以实施。
平衡计分卡不仅可以用于监测企业绩效，而且可以帮助企业进行持久而有效的管理，实现企业的长期成功。
关于平衡计分卡
关于平衡计分卡平衡计分卡（BSC）是一种全面性管理工具，可以帮助组织实现其战略目标并度量其绩效。
它的发展始于20世纪90年代，是哈佛商学院教授Robert S. Kaplan和David P. Norton共同创造的。
BSC模型的核心思想是，企业不应该只关注财务绩效，而是应关注四个方面的指标：财务、客户、内部流程和学习与成长。
这四个方面相互关联，一同对企业的绩效产生影响。
其中，财务方面的指标是最常被量化的，通常关注的是企业的收入、利润率和市场份额等。
客户方面的指标关注的是客户满意度、客户忠诚度和市场份额等。
内部流程方面的指标关注的是产品质量、工作效率和流程优化等。
学习与成长方面的指标关注的是员工培训和发展、创新能力和组织文化等。
通过平衡计分卡，企业可以更加全面地评价自身表现，推动战略实施，并利用数据进行持续改进。
以下是一些BSC的优点：1.全面性和平衡性：平衡计分卡中的四个方面相互关联，确保企业不会片面追求某一个方面而牺牲其他方面。
2.战略导向：平衡计分卡的设计和实施中，将公司战略与指标直接关联，帮助企业识别重要战略因素，并监控其执行情况。
3.绩效度量：平衡计分卡帮助企业量化绩效，提供精细的绩效度量指标，从而实现全面、合理的绩效管理。
4.决策支持：平衡计分卡为企业提供数据和指标，帮助企业做出更加科学的决策，同时也可以为企业提供更深入的认识。
5.促进沟通：平衡计分卡能够促进企业内部各个部门之间的沟通，让各个部门能够了解自己对企业的重要性。
6.员工动力因素：平衡计分卡对于企业的员工和倡导者来说也是一个动力因素。
尽管平衡计分卡有许多好处，但它同样存在一些缺点。
以下是一些常见的缺点：1.复杂性：平衡计分卡的设计和实施需要大量的时间和资源，企业需要小心设计和实施以避免过度复杂化。
2.指标的量化：一些企业发现，他们很难量化一些指标，或者他们的数据收集方式不太值得信赖。
3.指标的过时性：当企业环境变化时，BSC的指标可能也会变得过时，导致企业的战略目标与实际情况脱节。
什么是平衡计分卡
什么是平衡计分卡平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是一种管理工具，旨在衡量组织的绩效，并根据所考虑的多个方面实施战略。
它最初于20世纪90年代初期由罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿发明，成为一个广泛使用的战略执行框架。
平衡计分卡的工作原理平衡计分卡基于四个维度：财务、客户、内部业务流程，以及学习和增长。
每个维度都有特定的关键绩效指标，用于帮助组织评估某些方面的表现，并确定改进策略。
1. 财务维度：这个维度主要关注的是企业的财务表现。
它包括营收、利润、市场份额等关键指标。
2. 客户维度：这个维度关注企业客户的满意度和忠诚度。
它包括客户满意度、客户投诉率、市场份额等关键指标。
3. 内部业务流程维度：这个维度关注企业的业务流程，包括产品开发、生产流程、供应链管理等。
它包括周期时间、进程效率、缺陷率等关键指标。
4. 学习和成长维度：这个维度关注的是企业员工和组织文化的学习和增长。
它包括员工满意度、员工培训率、知识资产等关键指标。
为了实现平衡计分卡，企业需要建立一种绩效管理体系。
该体系涵盖了组织层次，并侧重于每个维度和其关键绩效指标。
这可以帮助企业将战略转化为具体的业务目标，并确定组织战略所需的资源。
平衡计分卡的优点1. 组织的绩效评估更综合平衡计分卡可以分析和评估企业在财务、客户、内部业务流程和学习和增长四方面的绩效。
这种方法使得组织的评估更加综合，从而可以识别有关企业运营的主要问题和机会。
2. 帮助企业将战略转化为具体的目标平衡计分卡可以帮助组织将战略转化为具体的目标。
组织可以使用绩效指标来测量其战略方向是否成功实施，从而评估策略是否需要调整。
3. 改善组织的绩效管理平衡计分卡可以帮助组织实现更快的决策和更好的绩效管理。
通过跟踪和评估特定绩效指标，组织可以更好地管理其资源，实现更好的业务结果。
4. 促进具有战略意义的交流平衡计分卡可以促进各个层次的员工之间进行具有战略意义的交流。
平衡记分卡(BSC)简介
4.任职资格评价---职业行为与能力
5.中期述职制度---经营改善
华为人才应有的力量
创新力：需要能够接受新观念、新思维，並且能够不断的创 新，以符合组织的需要。 口才力：需能够善用口才，适时适度的表现才能，有好的意 见或想法应该适时说出。 结盟力：需要能夠结合他人的力量，善用团体智慧的能力
团队建设
提高员工劳动生产力
高素质的队伍
平衡分数卡－四个方面与战略行动关系
满足客户期望，增 强公司核心竞争力 来增加收入
财务方面
预算与成本管理
持续提高内部管理 水平以满足客户需 求
客户市场方面
客户关系管理
员工的经验和创造 性促进了内部营运 流程
内部管理方面
业务流程重组
企业竞争力的基础
员工/学习方面知识管理愿景与战略人员学习与发展（员工） 我们如何取得更好地发展？ 为完成使命，我们将如何 保持变化与改进的能力？
Human Resource Management
5.4 平衡计分卡的优缺点
以公司竞争战略为出发点 全面动态地评估 优点 缺点
对信息系统的灵敏性 要求高
有效防止次优化行为
对企业管理基础的要 求比较高 提出具体的改进目标
平衡记分卡（BSC）简介
Human Resource Management
5.1企业绩效评估的发展趋势
20世纪70年代 普遍利用财务指标作为衡量企业绩效的全部内容
20世纪80年代
衡量产品质量的绩效指标
20世纪90年代
将客户满意度作为战略性的绩效指标
近年
反映公司的营运状况和竞争能力的平衡计分卡
2
综合平衡记分卡
BSC平衡计分卡
BSC平衡计分卡目录从美国《财富》杂志每 10年前500大企业的追踪统计可以看出企业淘汰的速度：1970~1980年32% 的五百大企业已经消失了；1980~1990年47% 的五百大企业已经消失了；1990~1998年54% 的五百大企业已经消失了。
在这种情况下，企业迫切需要一套能够协助组织沟通、衡量与落实战略的制度，以进行企业改造，以免在未来的竞争潮流下，成为被淘汰的对象。
而平衡计分卡的出现正为企业提供了重要的绩效衡量工具。
平衡计分卡初期着重于将非财务性绩效指标纳入绩效衡量系统的平衡设计，经历 10年演进，如今已经发展成为全面的战略管理模式。
1．传统绩效评价体系的特点传统绩效评价体系只由纯粹的财务指标构成，其最初形式为单一的财务指标（如利润、投资报酬率等等）。
当人们发现单一指标难以全面评价企业的财务状况和经营成果时，便开始采用由多个指标构成的评价指标体系，其中运用最为广泛的是由美国杜邦公司创立的“ 杜邦财务分析体系”。
这个体系以权益资金利润率为源头，利用各财务指标之间的内在联系，对企业综合经营状况及经济效益进行系统分析评价。
然而，以“杜邦财务分析体系”为代表的传统绩效评价体系面对今天的企业经营环境却显得力不从心，其原因主要在于：第一，传统的绩效评价体系以财务衡量为主，它对有形资产的刻画淋漓尽致，但对无形资产和智力资产（包括企业的专利权、商标权、商誉、员工的专业技能、员工对企业的忠诚度、客户的满意度等等）的确认、衡量却难以奏效；第二，对企业经营绩效的评价注重于企业内部的管理水平和生产效率，而忽视了企业外在因素，如企业产品的市场份额、竞争对手的财务状况、客户对企业产品和服务的要求、企业的创新能力等；第三，对企业经营绩效的评价偏重于企业过去和现在的经营成果，而忽视了企业创造未来价值的潜在能力。
第四，传统绩效考核制度与公司的战略和竞争优势关系不大，并且只看重短期绩效，忽然企业长期需要。
这些特点正反映了，传统的企业经营绩效评价是与工业经济时代相适应的，并曾经起到了积极作用。
平衡计分卡(BSC)
平衡计分卡鼓励员工对整体业绩的贡献，通过明确的指标和目标值， 激发员工的积极性和主动性。
局限性讨论
实施难度
平衡计分卡的实施需要投入大量时间和资源，对企业的管理水平 和员工素质要求较高。
指标量化困难
一些重要的非财务指标，如客户满意度、员工满意度等，难以量 化和衡量，可能影响评价的准确性和公正性。
不断提升自身能力，适应变革需求
持续学习与创新
企业需要不断学习新知 识、新方法，对平衡计 分卡进行持续改进和创 新，以适应不断变化的 市场环境和企业需求。
培养专业人才
企业应注重培养具备平 衡计分卡实施能力的专 业人才，确保平衡计分 卡的顺利实施和有效运 行。
强化变革意识
企业应积极拥抱变革， 将平衡计分卡作为推动 企业变革的重要工具， 不断提升自身能力，适 应变革需求。
平衡计分卡(BSC)
目 录
• 平衡计分卡概述 • 平衡计分卡四个维度 • 平衡计分卡实施步骤 • 平衡计分卡优势与局限性 • 平衡计分卡在企业中应用案例 • 总结与展望
01 平衡计分卡概述
定义与发展历程
定义
平衡计分卡是一种综合性的企业业绩评价体系，通过财务、 客户、内部业务流程、学习与成长四个维度来全面评估企业 绩效。
产品创新
反映企业在产品或服务创新方面的能力和成果，以及新产品或服务的市场表现。
学习与成长维度
01
02
03
员工满意度
衡量员工对企业工作环境、 福利待遇、培训机会等方 面的满意程度。
员工保持率
反映企业吸引和留住优秀 人才的能力，以及员工对 企业的忠诚度。
培训与发展
关注员工的培训和发展机 会，提高员工的专业技能 和综合素质，促进企业的 可持续发展。
bsc名词解释
bsc名词解释正文:BSC是管理学中的一个重要概念，全称为“平衡计分卡”（Balanced Scorecard）。
它是由哈佛大学教授Robert Kaplan和David Norton 于1992年提出的管理工具，旨在帮助企业制定和实施战略，并追踪和评估战略的执行情况。
BSC通过将企业的目标和战略转化为具体的指标和绩效评估体系，使企业能够更加全面地衡量业绩、管理风险并提升绩效。
它以四个维度为基础，包括财务、顾客、内部流程和学习与成长。
这四个维度互相补充，相互影响，共同构成了一个全面的绩效评估体系。
在BSC中，财务维度是衡量企业财务健康和盈利能力的重要指标，如利润、现金流等。
顾客维度则关注企业与顾客之间的关系和满意度，如市场份额、客户满意度等。
内部流程维度则着重于企业内部关键流程的优化，如生产效率、质量控制等。
最后，学习与成长维度关注员工和组织的能力和发展，如培训投入、员工满意度等。
通过设定具体的目标和指标，并将其与战略目标对齐，企业可以清楚地了解自身的优势和劣势，并制定相应的改进措施。
BSC还强调了持续改进和学习的重要性，鼓励企业不断优化自身的绩效和能力。
除了以上的四个维度，BSC还可以根据具体的行业和企业特点进行进一步的定制和扩展。
例如，在制造业中可以引入供应链管理、研发创新等维度；在服务业中可以加入客户体验、服务质量等维度。
不同的企业可以根据自身的情况选择适合的维度和指标，并进行相应的衡量和管理。
总之，BSC作为一个全面的绩效评估和管理工具，帮助企业将战略转化为行动，并追踪和评估战略的执行情况。
通过BSC的应用，企业可以更好地管理和提升自身的绩效，实现长期的可持续发展。
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學習與成長
策略綱領 三年公開發行上 市 創造合理利潤 提昇顧客滿意 提供完整服務 ISO，QS認證 提高生產力 勇於創新突破
培養核心技術
組織專業化
策略內容 建立通路
擴充產能
預算制度 降低成本 開發新客戶 客戶滿意度調查 客訴作業 專業技術支援 專業法規普及化 品質改善計劃 設備生產力 人力生產力 員工提案制度 智慧財產權保護 建立專業技術 建立專業知識系 統 員工教育訓練 知識管理
…… 如果往下有更基層的單位，也可仿造上述的方式，
逐項往下展開，一直到最底層為止，而且要以四 個構面逐項、逐次展開，這樣才不會有所遺漏或 是偏離正常軌道。
限制理論 Theory of Constraints, TOC
限制理論簡介
由Dr. Eli Goldratt於1984年所創立。他認為任 何一個系統或組織是由許多的環結(不同的功能和 部門)所構成，其中必然存在著一個以上最弱的環 結，而這最弱的一環就限制著整個系統的產出 (Throughput)，或阻礙其達成企業成立時所追求 的目標。因此針對最弱的一環做改善，其成效就 不僅是最弱的一環獲得改進，而是整個系統的強 度都提高了。
策略負責單位 行銷部門
生產部門
財務部門 財務部門 行銷部門 服務部門 服務部門 技術部門 品保部門 品保部門 生產部門 生產部門 人力資源部門 管理部門 技術部門
資訊部門
人力資源部門 人力資源部門
(一) 公司階層的展開(2)
有了公司的策略綱領與策略內容之後，接 著再將具體行動計劃、衡量指標及目標值 訂定出來。例如以財務構面的『創造合理 利潤』這一項為例，在『預算制度』的這 個項目裏，其具體行動計劃是『建立營運 預算制度及建立銷售預算制度』，並以 『達成率/年』為其衡量指標，而目標值則 設為『 85%，85% 』。
(三) 二階單位的展開
二階單位則根據一階單位的每一個單項，再逐項 展開到單位的計劃中。再以上面的範例而言，根 據一階單位所擬定的具體行動計劃『根據生產排 程，提出生產預算』，擬定二階單位的具體行動 計劃為『針對生產預算進行年度規劃』及『檢討 每月預算與實際差異』，衡量指標則是用『達成 率』，目標值則分別是『85%』及『15%』。
(二) 一階單位的展開
一階單位則根據公司層級的每一個單項， 再逐項展開到部門的計劃中。例如以上面 的預算制度為例，在『建立營運預算制度』 方面，為了達成公司的策略目標，因此一 階單位所擬定的具體行動計劃為『根據生 產排程，提出生產預算』，而相關做法則 是『規劃年度預算』及『檢討每月預算與 決算差異』，並以『預算達成率』及 『85%，85%』做為其衡量指標與目標值。
四個構面 目標 量度 指標 行動
價值創造
顧客資本
流程資本
創新資本
人力資本
智慧資本關鍵項目
財務構面 顧客構面 內部程序構面
學習與成長構面 平衡計分卡主要構面
四個構面(Four Perspectives)
財務構面：為了成功的獲取資金，我 們應該如何面對我們的股東？
顧客構面：為了達成我們的願景，我們應 如何面對我們的顧客？
(一) 公司階層的展開(1)
公司階層的策略擬定
財務構面：創造合理利潤，三年公開發行上市。 顧客構面：提供完整服務，提昇顧客滿意度 內部流程構面：取得ISO9000，QS9000 的認證，
提高生產力。 學習與成長構面：勇於創新突破，培養核心技術，
組織專業化。
將其展開後，就如圖所示:
構面 財務 顧客 內部流程
學習與成長構面：為了達成我們的願景， 我們應如何持續的改變及進步？
內部流程構面：為了滿足我們的股東與顧 客的要求，我們必須要採取什麼樣的企業 程序？
策略行動架構
整個管理體系的策略行動架構進行是由轉 換願景及策略開始，進而連結到策略目標， 並設定績效指標來校正策略行動方案，最 後要加強策略的回饋與學習系統機制，如 此才能達到由上貫穿到最基層的策略目的。
並透過回饋的系統，讓策略流程體系是一個持續改進的迴
路，也透過整個迴路的進行，讓公司以團隊的方式來解決
問題。
平衡計分卡 (BSC) 實例說明
虛擬公司是國內一家汽車公司，為了能使公 司長期經營獲得改善，公司決定要推行平衡計 分卡專案，以提昇公司的企業形象及部門績效， 進而使公司能持續獲利。其組織之架構是總經 理以下設各部室，各部室下再設各課。公司擬 定推行的架構及各個層級監的關聯性如下圖所 示：
平衡計分卡 Balance Score Card , BSC
平衡計分卡 (BSC) 簡介
美國學者 Kaplan and Norton 於 1990年提出平衡 計分卡的概念。
發展至今，平衡計分卡已經跳脫其為單純績效評 估工具之範疇，而晉升為一項策略性的管理制度。
主要的功能是專注於創造公司之長期經濟價值， 以財務、顧客、內部流程及成長與學習等四個構 面(Four Perspectives)來評量組織中創造長期經 濟價值的驅動因素，並以目標(Objectives)、量度 (Measures)、指標(Targets)及行動(Initiatives)等 四個過程來進行，且與組織之策略與願景作緊密 的結合 。
平衡計分卡策略行動方案
1. 澄清並詮釋願景與策略：
在整個管理流程體系中，策略是個參考基準點， 因此必須由這個基準點向下展開到各個事業單位， 使各個事業單位都能清楚的了解到公司整體的策 略，並以企業願景做為引導方向，使每個單位都 能分享到企業願景規劃的成果。
2. 溝通並連結策略目標和量度：
必須由上而下整合策略目標，並以策略性的教育 與開放性的溝通方式做為員工授權的基礎，最重 要的是要能與激勵報酬制度結合在一起。
平衡計分卡策略行動方案
3. 規劃、設計績效指標，並校準策略行動方案：
策略行動必須與策略一致，而所設定的指標必須是可達成
及可接受的，因此需要以策略的角度來規劃合理的投資，
預算的計劃也必須要能符合長期. 加強策略的回饋與學習：
設置回饋機制主要的目的是為了測試策略的假設是否正確，